中高层管理人员业绩考核管理办法

1、中高层管理人员业绩考核管理办法毫不迟疑地去掉不合格的经理，他们应该去能够发挥他们特点的公司！杰克？韦尔奇一. 常见的考核问题中国大部分公司都存在“无目的”考核问题； 为了分配而考核；为了用“钱”来表现管理者的不同而设计考核;不能按劳取酬，多劳者不能多得，效率低下二. 解决考核问题的对策考核问题的控制可从以下四个环节入手：关键业绩指标KPI制定过程的控制业绩合同签订过程的控制考核实施过程的控制评价结果的申诉1.业绩指标（KPI ）制定过程中的控制责权控制：风险一一业绩指标无人负责的风险原因责权不清，或无人负责控制底线KPI的制定应由谁负责？他们都负责什么？如何保证各部门各司其职，做好 KPI的制

2、定工作？1）制定部门关键职责的总负责人：公司总经理2）制定部门关键职责的具体部门：公司人力资源部和财务部3）由公司人力资源部或企业管理部负责对全公司各部门关键职责的提供指导4）人力资源部与财务部共同制定关键业绩指标5）公司各部门的部门主管具体负责本部门关键职责的界定证据控制：风险一一业绩指标随意制定的风险原因一一不按照依据，或没有相关的记录。控制底线KPI制定的依据是什么？KPI的制定是否有完备的证明和记录？KPI的证明和记录是否准确？是否进行了充分的审查?6）KPI必须依据企业目标、部门目标、职务目标等来进行确定7) KPI指标内容必须是该职位人员控制范围之内的，而不是该职位不能控制的。8)

3、 指标必须有明确的定义和计算方法，易于取得可靠和公正的初始数据。同时指标能有效进行量化 与比较。9) 指标能正确区分出绩优绩效与绩劣绩效。规则控制:风险一一制定业绩指标不按规则造成的风险原因一一程序方法不科学，或不遵循相应的程序和方法。控制底线一一KPI制定依据的原则是什么？KPI制定是否遵循了规定的流程和方法？KPI制定的流程是否合理？适合自己的企业吗?10) KPI制定过程：执行自上而下的 KPI制定过 程：确定公司级 KPI、确定部门级 KPI、确定个 人级KPI。11) 公司级的KPI应由公司总经理负责制定，由 董事会批准；12) 部门级的KPI应由各部门制定，由总经理批 准;13)

4、个人级的KPI应由个人制定，由部门负责人 批准。检查控制风险一一制定业绩指标没有检查造成的风险原因一一缺少检查措施，或检查措施不到位。控制底线每次KPI制定之后有没有进行跟踪评估、问题反馈？当我们知道有问题之后，实施有效改进措施了吗？14) KPI的制定是否与公司的战略和经营计划相 一致。15) 设立KPI指标之后，要从流程上经常检查， 由公司人力资源部或企业管理部负责对全公司 各部门关键职责的制定进行督导和检查。16) KPI是否依据公司战略和经营计划的变化进行调整中高层KPI模板:指标类别中高层 KPI （关键业绩指 标示例）备注财务类指标投资回报率在关注财务指标完 成情况的同时，将 重点

5、对客户开发、 内部管控、队伍建 设和现场管理四方 面内容进行过程跟 踪和年终考核。通 过KPI考核前面衡 量中高层的业绩。净利润成本控制运营类指标客户保有率客户升级率新客户开发能力客户平均盈利能力内部管控制度建设内部管控制执行结果组织类指标人才的选育用留员工队伍优化及效果企业文化建设员工精神面貌中高层KPI设定的三大原则：1. KPI与公司战略目标紧密衔接；2. KPI考核结果与年薪增长挂钩；3. KPI考核与年终效益奖金发放挂钩。2.业绩合同签订过程中的控制 责权控制:风险一一签订业绩合同无人负责的风险 原因一一权责不分，随意签订合同。控制底线一一业绩合同的签订应由谁负责？他们都负责什么？如

6、何保证各部门各司其职，做好业绩合同的签订工作?1）由管理者与被管理者共同商讨、认同并签订。2）业绩合同的初始目标应由销售部根据经营/预算计划提出，然后经过销售部，主管经理与执行方 共同商讨而最终决定。3）当双方在关于目标设定无法达成一致时，发约人具有最终的决定权。证据控制：风险一一签订业绩合同无凭据的风险原因一一根本没有凭据，或不按照凭据签订合同。控制底线一一业绩合同签订的依据是什么？业绩合同的签订是否有完备的证明和记录？业绩合同的签订是否准确？是否进行了充分的审查?4）业绩合同范本 由考核委员会与人力资源部提供。5）考核委员会与人力资源部 提供业绩合同样板，推 动业绩合同的制定。6）财务、规划部门及主管部门 根据经营计划预算目 标将具体额度分解