第10章 薪酬设计

1、第10章 薪酬设计学习目标：明确薪酬的基本内涵和基本构成；了解薪酬设计的原则、程序；通过对工作评价、薪酬调查、薪酬分级的介绍，学会薪酬设计的基本方法；对包括绩效工资、激励性薪酬以及福利等各薪酬形式的内涵和作用要理解并掌握。10.1薪酬概述10.1.1薪酬的内涵与构成薪酬（compensation）是员工因向其所在单位提供劳动或劳务而获得的各种形式的酬劳或答谢。其实质是一种公平的交易或交换关系，是员工在向单位让渡其劳动或劳务使用权后获得的报偿。人们常常把薪酬和工资（wage）划等号，其实两者是有差别的。我们定义的薪酬主要包括两个部分，即包括直接以现金形式支付的工资（如基本工资、绩效工资、激励工资

2、、生活水平调整增资），和通过福利和服务（如养老金、医疗保险、带薪休假等）支付的薪酬。其实，作为工作的报酬并且对雇员的活动具有强有力的影响的因素，还有很多，如赞扬与地位，学习的机会，雇佣安全，挑战性的它是基于工作任务本身但不能直接获得的报酬，属于隐性酬劳，这些非货币收益是不包含在我们所定义的薪酬范围内的。我们所说的薪酬包括四种形式：基本工资、绩效工资、短期和长期激励工资和福利。1）基本工资。基本工资是雇主为已完成工作而支付的基本现金薪酬。基本工资反映的是工作或技能的价值，不能体现个体的差异。基本工资是雇员所受教育、所拥有技能的一个函数。基本工资会因下列因素的变动而调整：整个生活水平发生变化或通货

3、膨胀，其他雇员对同类工作的薪酬有所改变，雇员的经验进一步丰富，或其业绩、技能有所提高。与工资（wage）相对应的一种说法是薪水（salary），通常指那些脑力劳动者的报酬，而工资通常是指体力劳动者的报酬。在西方一些企业，为了建立一套管理理念，以培养雇员的团队精神，他们把基本工资都叫薪水，而不是把雇员分成薪水阶层和工资阶层。2）绩效工资。绩效工资是对员工过去工作行为和已取得成就的认可。作为基本工资之外的增加，绩效工资往往随雇员业绩的变化而调整。有突出业绩的雇员，可以在上一次加薪的12个月之后，获得6%7%的绩效工资；而仅让雇主感到过得去的雇员，仅可以获得4%5%的绩效工资。绩效工资是对过去突出业

4、绩的认可，是基本工资的永久的附加。调查资料表明，在美国90%的公司使用了绩效工资。3）激励性薪酬。激励性薪酬是可变性薪酬，是一种提前将收益分享方案明确告知雇员的方法。激励薪酬也和业绩直接挂钩。衡量业绩的标准有成本节约、产品数量、产品质量、税收、投资收益、利润增加不胜其数。激励工资有短期的，也有长期的。短期的激励工资可以表现得很具体，比如，“如果每个季度达到或超过了8%的资本回报率目标，公司的任何员工都可以拿到相当于一天的工资的奖金，如果达到9.6%，则每个员工都可以拿到相当于两天工资的奖金，如果达到20%，则可拿到等于8.5天的工资的奖金”；长期的激励工资则是对雇员的长期努力实施奖励，目的使雇

5、员能够注重组织的长期目标。比如，让高层管理人员或高级专业技术人员分得股份或红利，对有突出贡献者奖励股份，或者象微软、百事可乐、沃尔玛等公司让其所有的雇员拥有股票期权。4）福利福利是指雇主支付给雇员的除工资之外的劳动报酬。福利因国家的不同而不同，比如象亚洲的韩国、日本、中国等国都会发放各种津贴和补贴作为福利。津贴是指工资无法全面、准确反映的由劳动条件、社会环境、社会评价、物价浮动等对员工造成不利影响而支付的一种补偿。通常把与工作联系的补偿称为津贴，比如，工作环境对身体健康有害，工作对员工造成伤害的可能性较大，工作在社会看来不够体面等；而把与生活相联系的补偿称为补贴，如住房补贴等。这在欧美是较少的

6、。事实上，福利更多地表现为非货币形式，比如休假（假期、陪审活动）、服务（医疗咨询、财务计划、员工餐厅）和保障（医疗保险、人寿保险和养老金）等。10.1.2 薪酬设计的原则薪酬的支付方案依个人偏好有各种各样的设计，但在薪酬设计中有普遍适用的几项原则和要求。1）公平原则公平理论指出，人们往往通过与他人所受待遇的对比评价自己所获得的报酬的公平性程度。只有员工认为薪酬系统是公平的，才会认同薪酬的激励，公平原则是薪酬设计时要考虑的最根本的原则，同时要注意它是一个心理原则。员工的公平感受来自，第一，是与外部其他类似企业（或类似岗位）相比较所产生的感受；第二是员工对本企业薪酬系统分配机制和人才价值取向的感受

7、；第三是将个人薪酬与公司其他类似职位的薪酬相比较所产生的感受；第四是对企业薪酬制度执行过程的严格性、公正性和公开性所产生的感受。2）竞争原则竞争原则包含两重意思，第一是指工资水平必须高到可以吸引和留住雇员。如果与其他公司的工资与其他公司中同等情况相比不平等的话，不仅雇不到人，而且会导致本公司职员离职；其次，如果人工成本在一个公司的总成本中所占比例较大时，它们就会直接影响这个公司的产品价格公司会将成本转嫁到商品或服务上。人工成本必须保持在一个公司所允许的最大限度提高生产产品和劳务效率的水平上。3）激励原则一个科学合理的薪酬系统对员工的激励是最持久的也是最根本的激励。因为薪酬系统解决了人力资源管理

8、中最核心的问题分配问题。有效的薪酬系统应该是努力越多，回报也越多的机制。对绩效和资历的重视直接影响雇员的工作态度和表现，进而也影响了所有的薪酬目标。比如阿斯特拉默克的薪酬目标是“只为绩效庆功”。什么样的薪酬系统才是具有吸引力的呢？薪酬制度发展到今天已表明，单一的工资制度刺激日显乏力，灵活多元化的薪酬系统则越来越受到人们的青睐。4）合法原则薪酬设计要受法律和政策的约束。比如，国家的最低工资标准的规定，有关职工加班加点的工资支付的规定，企业必须遵照执行，也就是说企业在制定自己的薪酬政策时必须要以不违背国家的法律法规为基本前提，理解并掌握劳动法规是对人力资源管理者特别是薪酬制定者的起码的素质要求。5

9、）团队原则传统薪酬设计的原则总体来说更多关注的是员工个人对于薪酬的要求以及可见薪酬的激励作用，但是当物质刺激达到一定程度的时候，人的满足感是会逐渐递减的，企业激励的作用也伴随着逐渐减弱，而现代企业实践以及管理原则中更多需要的团队合作，事业的成功更多的是依赖团队的合作，因此建立基于团队的奖励而非个人的奖励机制越来越显现出它的重要性。具体的奖励分配形式归纳为三类。一类是以节约成本为基础的奖励，比如斯坎伦计划，将员工节约的成本乘以一定的百分比，奖励给员工所在团队。另一类是以分享利润为基础的奖励，它也可以看成是一种分红的方式。第三类是在工资总额中拿出一部分设定为奖励基金，根据团队目标的完成情况、企业文

10、化的倡导方向设定考核和评选标准进行奖励。10.1.3薪酬设计的基本流程制定科学合理的薪酬制度是企业人力资源管理的难点所在，因此很多企业都不惜重金聘请薪酬设计专家或咨询机构来帮助企业规范薪酬设计基本流程。那么规范的薪酬设计基本流程应包括哪些步骤和操作程序？1）制定薪酬原则和策略企业薪酬策略是企业人力资源策略的重要组成部分，而企业人力资源策略是企业人力资源战略的落实，说到底是企业基本经营战略、发展战略和文化战略的落实。因此，制定企业的薪抽烟则和策略要在企业的各项战略的指导下进行，要集中反映各项战略的需求。薪酬策略作为薪酬设计的纲领性文件要对以下内容做明确规定：对员工本性的认识、对员工总体价值的认识

11、、对管理骨干即高级管理人才、专业技术人才和营销人才的价值估计等核心价值观；企业基本工资制度和分配原则；企业工资分配政策与策略，如工资拉开差距的分寸标准、工资、奖金、福利的分配依据及比例标准等等。2）岗位设置与职位分析首先要结合公司经营目标做好岗位设置，然后，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。进行薪酬设计的第一步是确定每个工作职位的具体内容。职位分析是薪酬体系中的重要环节，反映了公司管理者和员工对某一职位的期望。只有使用职位分析，管理者才能在市场上与其他公司进行比较。一方面明确该职位在市场的职能定位，另一方面确定市场对该职

12、位的定价。3）职位评价职位评价（职位评估）重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。4）薪酬调查与薪酬定位薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。薪酬调查可以通过咨询公司，也可自己组织力量开展薪酬调查。要通过调查，了解和掌握本地区、本行业的薪酬水平状况，特别是竞争对手的薪酬展开，同时要参照同行业同

13、地区其他企业的薪酬水平，及时制定和调整本企业对应工作的薪酬水平及企业的薪酬结构。5）薪酬结构设计通过工作分析和薪酬调查使我们确定了公司每一项工作的理论价值。但是工作的理论工资率要转换成实际工资率还必须进行工作结构设计。所谓工资结构，使指一个企业的组织结构中各项工作的相对价值及其对应的实付工资之间保持何种关系。这种关系不是随意的，是服从以某种原则位依据的一定规律的，这种关系的外在表现就是“工资结构线”。“工资结构线”为我们分析和控制企业的工作结构提供了更为清晰、直观的工具。对此，后文进一步分析。6）薪酬体系的实施和修正 在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功的

14、因素之一。从本质意义上讲，劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结果。世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在员工是否满意的薪酬制度。人力资源部可以利用薪酬制度问答、员工座谈会、满意度调查、内部刊物甚至BBS论坛等形式，充分介绍公司的薪酬制定依据。薪酬设计的时效性很强，方案一旦形成就要立即实施，否则，方案中涉及的数据发生变化，市场价格也已经进行了调整，那么方案的数据也要进行相应调整。因此，在保证薪酬方案相对稳定的前提下，要随着企业经营情况和市场薪酬水平的变化做相应的调整。在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。目前，大多数企业是财务部门在做此测算。为准确起见，最好同时由人

15、力资源部做此测算。因为按照外企的惯例，财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。人力资源部需要建好工资台账，并设计一套比较好的测算方法。薪酬设计基本流程 主要职责制定薪酬原则工作分析工作评价薪酬调查工资结构设计工资定位分级薪工资方案的实施和修正确定企业价值判断准则和反映企业战略需求薪酬分配策略绘制企业的岗位结构图，形成企业职务说明书体系评估企业内各项工作对企业的相对价值描绘各项工作的相对价值及其对应的实付工资之间的关系，形成“工资结构线”参照其他企业的薪酬水平即时制定和调整本企业薪酬将企业内相对价值相近的各项工作合并组合合成若干工资等级修正工资方案实施中出现的问题；根据环境变化和企业战略适时

16、调整工资方案图10-1 薪酬设计基本流程10.2工作评价方法工作评价是在设立企业内部各项工作共同付酬因素的基础上，根据一定的评价方法，按每项工作对企业贡献的大小，确定其具体价值的过程。工作评价的主要目的在于衡量企业内部每一项工作的价值，并建立各项工作价值间的相对关系。它是一项非常重要的工作，对薪酬方案的设计具有极其重要的意义。较为常用的工作评价方法有4种：简单排序法、分类套级法、元素比较法、评分法。10.2.1简单排序法 简单排序法就是由负责工作评价的人员，根据其对企业各项工作的经验认识和主观判断，对各项工作在企业中的相对价值进行整体的比较，并加以排队。在对各项工作进行比较排序时，一般要求工作

17、评价人员综合考虑以下各项因素:工作职责、工作权限、岗位资格、工作条件、工作环境等。权衡各项工作在各项因素上的轻重程度并排定秩序后，将其划入不同的工资等级内。 简单排序法的主要优点是简单，无需复杂的量化技术，不必请专家，主管者可自行操作，因而成本较低。但是这种方法缺点也很明显：1）缺乏详细具体的评价标准，主观性较强，甚至完全凭借评价者的主观感觉进行排序；2）缺乏精确的度量手段，只能找出各项工作之间的相对价值，并不能确定它们之间价值差异的具体大小，因而无法据此去确定某项工作的具体工资额，比如出纳和会计，我们只知道会计的价值比出纳大，具体大多少，就不得而知了；3）简单排序法指适用于那些规模较小、结构

18、简单、职务类别较少而员工对本企业各项工作又比较了解的小型企业。 表10-1是某企业采用简单排序法给其所设一般管理岗位进行工作评价的实例，其排列步骤如下：表10-1 简单排序法举例 岗名行管前台司机人事培训会计出纳市研产研广告渠道销售售后采购库管设计研发文案施工商务业务预算序号行管11000100001111001111011前台0000000000000100000001司机0100000000000100000002人事11111100111111001111117培训11100100001111001111012会计11101100111111001111116出纳011000000000

19、0100000003市研11111111111111111111121产研11111110111111111111120广告11101010011111001111014渠道11101010001111001111013销售0110001000000100000004售后0110001000010100100107采购0110001000011100100108库管0000000000000000000000设计11111110011111101111118研发11111110011111111111119文案0110001000010010000106施工011000100001111001

20、0109商务01100010000111100111010业务0110001000010010000005预算111010100111111001111151）根据岗位在公司战略发展中的地位确定排序得分。将公司所设岗位列成表格，横排表示该岗位在与相邻岗位进行优劣比较中的得分，相对较优的岗位得1分；相对较次的岗位得0分。横排所有的分相加，得到该岗位在与所有其他岗位进行排序比较中的排序得分。2）岗位排序。根据排序得分多少将岗位进行排序，序号表示排序结果。3）根据以上步骤排出各岗位优劣次序为：市场研究（21）、产品研究（20）、产品研发（19）、设计（18）、人事管理（17）、会计（16）、预算管理

21、（15）、广告推广（14）、渠道开发（13）、员工培训管理（12）、行政管理（11）、商务管理（10）、人施工管理（9）、采购（8）、售后服务（7）、文案管理（6）、业务管理（5）、销售管理（4）、出纳（3）、司机（2）、前台（1）、库管（0）。10.2.2分类套级法 分类套级法，就是评价者预先制定出一套供参照用的职务级别标准，然后将待定级的职务与标准进行比较分析和整体的综合性评价，并将其编人相应的职务级别中。 分类套级法的操作步骤： 1）划分职务类别。先将企业所有的职务大体分为若干类型，如管理类、业务类、技术类、勤杂类等。 2）分级。将每类职务分为若干等级，等级数的多少取决于职务的复杂程度，

22、即所要承担的职责轻重、所要掌握的技能繁简等要求范围的宽窄，越复杂，分级越多。3）制定标准。从每类级职务中，挑选代表性职务，并对该职务主要职责和规格进行描述。这些职责和规格便构成了职务级别标准。4）套级。将特定职务与职务级别标准进行对照,并根据对照结果将其编入相应的级别中。下表是以某公司业务类职务分级标准为例来说明。此标准划分了5级。 表10-2 业务类职务分级标准等级等级描述实习行销员（1） 不独立开展业务，协助资深经理处理定单、交货、回款等业务，根据资深经理的安排与客户进行联系。在资深经理的指导下洽谈业务、签订销售合同行销员（2） 在行销员岗位上实习满一年。独立开展销售业务，但业务范围仅限于

23、公司划定的某市或县范围内进行，定期向资深行销员画报业务开展情况资深行销员（3） 担任行销员职务满3年以上。负责某省范围内的业务工作，指导、监督行销员开展业务，负责策划所在省范围内的营销活动并组织实施片区经理（4） 担任资深行销员3年以上。负责某区（辖数省）范围内的业务工作，负责在本辖区内落实公司的营销策略销售中心经理（5） 担任片区经理3年以上。 主持公司的产品销售和市场开拓工作，在营销副总的指导下制定公司的营销策略，确保完成公司的营销计划把待定职务与这些列入既定标准的关键职务对照，不难使企业中大部分职务找到对应的级别，未掌握定量评级技术的人也能做到。分类套级发简便易行。其优点是通过事先规定好

24、的职级标准及岗位描述，减少评价人员的主观影响。但是在做代表性职务分级及各待定职务套级时，该方法只是做整体的综合性评价，不做因素分解，难于进行精确评比，相邻等级间难免有重叠之处，而且使评级者难免掺入较多的主观成分。因此该方法局限性仍很大，仍只限于小型的、结构简单的企业。同时与简单排序法类似，分类套级法仍然不能指出各级之间差距的具体大小，更不能明确赋予它们以对应的数值，给具体工资额的确定带来困难。10.2.3元素比较法元素比较法是一种量化的工作评价方法，是在确定关键岗位和付酬因素(即企业认为应当并愿意为之支付报酬的因素) 的基础上，在运用关键岗位和付酬因素制成关键岗位排序表，然后将待评岗位就付酬因

25、素与关键岗位进行比较，确定待评岗位的工资率。元素比较法的实施步骤：1）选择适当的付酬元素。付酬元素一般包括技能、脑力、体力、责任、工作条件等5项因素。2）确定关键岗位。选择在企业中涵盖面广，足以代表不同难度的同类型岗位，一般选择15-30个，并对每个岗位进行详细的岗位职责说明和岗位规格描述。下面以某砖厂为例，选择6个关键性岗位:装窑工、烧窑工、切坯工、码垛工、筛沙子工、勤杂工，分别以“装”、“烧”、“切”、“码”、“筛”、“勤”代表。当然要全面概括该砖厂的所有岗位，选取6个关键性岗位是不够的，在此仅以此为例说明元素比较法的操作步骤。3）排出元素序，即将各关键岗位按照不同的工作元素作出比较，并分

26、别作出等级排列。如按技能排列，上述6个关键性岗位的排列秩序分别为:装窑工（1）、烧窑工（2）、切坯工（3）、码垛工（4）、筛沙子工（5）、勤杂工（6）。4）确定关键岗位的正确工资率。如表10-3，我们对上述6个关键性岗位确定工资率。表10-3 某砖厂6个关键性岗位工资率 单位：元装窑工烧窑工切坯工码垛工筛沙子工勤杂工工资率7506906305705104505）赋予关键岗位各付酬元素以工资额，并排出薪额序。即将关键岗位的工资率进行分解，按比重分配给各付酬元素。例如，从表10-4中可以看出，装窑工工资率为750元，分配给五个元素的薪酬额分别为:技能225元，脑力112元，体力150元，责任75元

27、，工作条件188元。据此可排出6种职务在同一因素上的高低顺序，即薪额序。6）将元素序与薪额序进行比较，排序不一致时要进行调整，使之完全吻合。调整时有两种方法，一种是调整因素序，一种是调整关键岗位各因素薪的分配比重，如果不能通过调整达到完全一致，则该岗位不能作为关键性岗位，应予以放弃或更换。下面我们将以上6个步骤汇总后得到表10-4。表10-4 岗位工资率与因素分配及依薪与依因素排序付酬因素技能脑力体力责任工作条件岗位工资率因素薪薪额序因素序因素薪薪额序因素序因素薪薪额序因素序因素薪薪额序因素序因素薪薪额序因素序装烧切码筛勤750690630570510450225207126114764512

28、34561234561121436313851108315264315264150691899010285261435261435751689457153140514623514623188103158171128721532461532467）将待评岗位就不同付酬元素与关键岗位逐一进行比较，并参考关键岗位各付酬元素的工资额，确定待评价岗位在各付酬元素上的工资额。8）将待评岗位各付酬元素的工资额相加，得到待评岗位整体工资率。例如，我们选取该砖厂的成型工作待评岗位运用元素比较法来确定其工资额。按照该厂的岗位描述和岗位规格要求，成型工在技能要求上介于烧窑工与切坯工之间，因此给技能因素薪130；在脑

29、力要求上介于勤杂工与切坯工之间，因此给脑力因素薪70；在体力要求上介于切坯工与装窑工之间，因此给体力因素薪160；在责任心要求方面介于勤杂工与切坯工之间，因此给责任薪110；在工作条件方面介于切坯工与筛沙子工之间，因此给工作条件薪140。因此成型工在技能、脑力、体力、责任及工作条件五个付酬因素上的薪酬额分别为130、70、160、110、140，相加后所得的岗位工资额为610元。 元素比较法是一种较为系统和完善的一种工作评价方法，可靠性比较高，并且根据评价结果可直接得出相应的具体工资额，减少主观性;另外付酬因素的赋值标准无上、下限之分，故较灵活，增加了企业操作过程中的灵活性。不过元素比较法运用

30、起来难度较高，需聘请专家指导方可进行，因此成本较高。当然在评价过程仍不可避免地带有一定的主观成分，又加之不易被员工理解，因此会使一部分员工对其公平性产生怀疑。10.2.4评分法评分法是目前薪酬设计中运用最广泛的一种工作评价方法，这种方法也是一种定量化的工作评价方法，大中小企业均可采用它与分类套级法的相同之处在于不同岗位之间的相互比较，而是先开发出一套工作比较评价标准的尺度。与分类套级法不同之处在于不是对各待评岗位做总 体评价，而是找出这些岗位中共同包含的“付酬因素”。评分法与元素比较法的相同之处在于二者均需要找出适当的付酬因素，而且这些因素的选择应根据本企业特点和岗类的特点进行。与元素比较法的

31、不同之处在于无需找出企业的关键岗位做工作评价的参照物，而是预先开发一个 “评比标尺”，并赋予付酬因素以分值，从而增加了“分值一工资”的转换过程。 评分法的实施步骤: 1）确定待评岗位的付酬因素。不同的岗位有不同的付酬因素，一般来讲，付酬因素包括劳动技能、劳动责任、劳动强度、劳动环境等四类，如表10-5所示。每一类付酬因素又包含不同的因素指标，比如劳动技能包括文化和技术理论知识、操作技能、作业复杂程度、处理预防事故的复杂程度等；劳动责任包括质量责任、原材料消耗责任、经济效益责任、安全责任等；劳动强度包含体力劳动强度、脑力消耗疲劳程度、作业姿势、工时利用率和工作班制等；劳动环境包括气候条件影响、作

32、业条件危险性、有毒有害物危害、噪声危害等。付酬因素根据企业特点和岗位类型来确定，付酬因素最少时仅两三种，最多时可达30余种。 2）划分等级。把各付酬因素适当地分成若干等级，等级的多少取决于各付酬因素的相对权重及各等级界定与相互区分的难易；因素越重要，权重越大，等级越易界定，相互间越易区分，则级数应越多。3）等级描述。付酬因素的等级划分后，需要对每一因素的整体及各等级分别予以简单的描述和界定，作为每个岗位在一定因素方面的等级的评定依据。4）赋予付酬因素以分值，即确定各付酬因素的总分以及这些分数在各付酬因素各等级之间的分值分配。表10-5 岗位付酬因素等级划分及分数分配例举付酬因素类 型因素指标等

33、级12345小计劳动技能文化和技术理论知识6810121450操作技能121416182080作业复杂程度369121444劳动责质量责任24681030原材料消耗责任24681030经济效益责任24681030任安全责任24681030劳动强度体力劳动强度121416182080脑力消耗疲劳程度369121444作业姿势24681030工时利用率和工作班制1234616劳动环境气候条件影响121416182080作业条件危险性369121444有毒有害物危害24681030噪声危害12345155）评分。将待评岗位逐一对照每一等级的说明，评出相应分数，并将各因素所评分数求和得到岗位分值，此岗

34、位分值即为该岗位对本企业的相对价值。6）工资转换。岗位分值转换为工资有两种可以采用的方法：第一种，可设置工资率转换表，根据工资转换表将岗位分值直接转换为相应的工资金额。工资转换表不是给每一个岗位都确定一个与其岗位分值相对应的工资额，而是将所有的岗位合理组合，划分成一些岗级，给每个岗级指派与其价值相当的工资或工资范围，在同一岗级中的诸职务按照同一工资付酬或在指定的那一工资范围内付酬。第二种，将企业各岗位分值求和，得到企业所有岗位的岗位总分值，将企业工资总额除以企业的岗位总分值，可得到第一分的工资含量，一般称为点值，用点值乘以每个岗位的岗位分值，就可得到每个岗位的工资率或工资标准。10.3工资结构

35、设计 通过工作评价这一步骤，不论采取何种评价方法，总可以得到每一职务对企业的相对价值的顺序、等级、分数或象征性工资额。比如采用简单排序法，可得到企业内每一职务的相对价值的排列顺序；采用分类套级法可得到企业内每一职务相对价值的等级，即属于何种级别；采用元素比较法可得到一个赋予企业内每一职务相对价值的象征性工资额；采用评分法和海氏工作评价系统可得到反映企业内每一职务相对价值的分数。 这些都是企业内每一职务的理论价值，如何将它们转换为实际的工资额呢?前面我们在讨论工作分析方法时已有所涉及，下面我们来用一种更直观的方法，即通过工资结构设计来讨论职务相对价值的转换问题。 将企业内各个职务的相对价值与其对

36、应的实付工资之间的关系用两维的直角坐标系直观地表现出来，就形成了工资结构线。工资结构线可以是线性的，也可以是非线性的。图2-3中的工资结构线是线性的工资结构线，图中横坐标表示通过工作评价所获得的企业内各项工作的相对价值的分数，纵坐标表示对应的付给该工作的工资值，由此绘制出a、b、c、d 4根典型的线性工资结构线。理论上讲，工作的相对价值与实付工资之间是一种线性的直线关系，也就是说，工作的相对价值越大，实付工资越大;工作的相对价值越小，实付工资越小，两者之间应成正比。图10-2 中的a和b两条工资结构线是单一的直线，说明采用这两种结构线的企业中所有工作都是按某个统一的原则定薪的，工资值是严格正比

37、于工作的相对价值的。a线较陡直，斜率较大，反映采用a种工资结构线的企业偏向于拉大不同业绩员工的收人差距；b线较平缓，斜率较小，反映采用b种工资结构线的企业则偏向于照顾大多数，不喜欢收入差距悬殊。c线和d线是两条折线，c线后段斜率增大，d线后段斜率减小。采用。线的企业可能是基于某一职级以上的员工为公司的骨干，对企业经营成败影响很大，是企业最宝贵的人力资源，故给予高薪以示激励；采用d线的企业可能是为了平息某一职级以下员工的抱怨，因而降低该职级以上员工的薪水。 实 a付 工资 b c d工作评价分数 工作评价分数图10-2 线性工资结构线 现实生活中，企业基于种种原因，工资结构线往往被设计成曲线，因

38、而表现出非线性的特征。如图10-3中的e和f即是两条典型的非线性工资结构线。 e 实 付 f 工 资 工作评价分数图10-3 非线性工资结构线图10-4中工资结构线e和f表明，工作的相对价值与付给该工作的工资值并不是按照相同的比率增长的。采用e线的企业，职级较低的员工工资增长速度较快，职级较高的员工工资增长速度相对较为缓慢，反映了对职级较低的员工主要是靠工资来进行激励，而对职级较高的员工，则主要用工资之外的其他方式对他们进行激励。采用f线的企业，情况则相反，职级较低的员工工资增长速度较慢，而职级较高的员工工资增长速度相对较快，这主要是由于职级较低的员工社会供给量大，因而付给其相对较低的工资；而

39、职级较高的员工社会供给量小，因而付给其相对较高的工资以增加企业对他们的吸引力。由以上分析可以看出，工作结构设计是企业薪酬政策与管理价值观的集中体现，通过工资结构设计建立企业的薪酬体系，使每一工作的工资都对应于它的相对价值，因而充分体现薪酬的内在公平性（见图10-4）。图10-4 企业薪酬分布点及特征结构线 10.4薪酬调查、定位与分级10.4.1 薪酬调查薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力的问题。企业在确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。外企在选择薪酬调查咨询公司时，往往集中在美国商会、William Mercer（伟世顾问）、Watso

40、n Wyatt（华信惠悦）、Hewitt（翰威特）、德勤事务所等几家身上。目前我国的一些民营薪酬调查机构正在兴起，但调查数据的取样和职位定义都还不够完善。1）薪酬调查的内容（1）薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，（2）薪酬调查中选择的工作应在层次、职能领域以及所处的产品市场等方面具有一定的代表性，同时，被选取出来的各种工作的内容要有足够的相似性。另外，企业所需要的调查的往往是在许多企业中都普遍存在的工作，即关键性工作（Key jobs），或者称基准工作，而非关键性工作（Nonkey jobs）则是本企业所特有的工作类型，不能通过市场薪酬调查来进行价值评判或价值

41、对比，在薪酬设计过程中也将被区别对待。（3）薪酬调查的数据，主要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。还应对诸如收益/雇员人数以及收益/劳动力成本等此类的比率进行考察，从中可以知道企业是如何从其雇员的投资身上获取收益的。其他的投资收益数据还有产品质量、顾客满意度、潜在的劳动力质量（比如平均受教育水平）等。2）薪酬调查的方法首先要制定调查表格，确定调查内容（如基本工资、奖金、津贴、生活、福利、分红、特殊情况下的工资等劳动报酬），并详细列出工作（职务、岗位、工种）名称等。其次是由本企业总经理向被调查企业发出调

42、查问卷，说明调查内容，并声明资料保密、分析与研究成果分享。第三，邮寄或亲临现场实施问卷调查。最后，将所得资料进行分析、研究、整理，写出调查报告。 在薪酬调查中值得注意的是只有采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬数据，才能保证薪酬调查的准确性。在报纸和网站上，经常能看到“职位薪酬大解密”之类的文章，其数据多含有随机取样的成分，准确性很值得怀疑。即使是国家劳动部门的统计数据，也不能取代薪酬调查用作定薪的依据。 由于薪酬涉及企业机密，进行薪酬问卷调查时要与企业事前协调，可以采取两种合作方式，一种是将被调查者纳入到薪酬调查队伍中，结束后可以获得专项调查报告，但需要其分担一定的调查费用，另一

43、种是向被调查者提供优惠的综合性调查报告，优惠率视调查规模而定。3）绘制薪酬曲线当企业依据薪酬调查选定了某一种市场工资率，他们如何将这种工资率落实到企业的工资结构中呢？典型的做法是把市场工资率设定为企业内部某种工作或以工资等级所对应的可变工资范围的中值。所谓的可变工资，是指企业在进行薪酬调查的时候经常搜集关于最高工资率和最低工资率的数据，以便与公司在确定个人工资水平的时候可以依据雇员的工作绩效、资历、培训等方面所存在的差别实行区别工资对待。 薪酬调查的结果，是根据调查数据绘制的薪酬曲线（见下图）。在职位等级-工资等级坐标图上，首先标出所有被调查公司的员工所处的点；然后整理出各公司的工资曲线。从这

44、个图上可以直观地反映某家公司的薪酬水平与同行业相比处于什么位置。工资等级 75P 50P D公司目前工资曲线 25P 职位等级图10-5 反映目前市场薪酬水平的职位总图10.4.2薪酬定位企业的特征结构线与那些反映市场状况的线对照一下，就能发现本公司的工资在市场上所处的地位及其竞争力的强弱。企业结合自己的管理价值观、竞争策略、付酬实力、盈亏状况等因素，进行综合考虑后，便可对已有工资结构线酌情调整。经过调整后的企业工资结构线，便兼顾了内外在公平性等因素。这种线不存在标准的惟一最佳解，也无简单的惯例可循，必须结合企业实际内外条件来分别评判。 前面讲到理论上利用工作评价得到工资结构线进行工资结构设计

45、，能保证工资的内外在公平性，使企业的工资系统具备公平合理的基础，但费时、费力，成本高昂。实践中企业往往根据公司战略，参照市场同行业的数据，考虑劳动力市场的供求情况，确定本公司工资结构。在薪酬设计时有个专用术语叫25P、50P、75P，意思是说，假如有100家公司（或职位）参与薪酬调查的话，薪酬水平按照由低到高排名，它们分别代表着第25位排名（低位值）、第50位排名（中位值）、第75位排名（高位值）。企业应把企业的特征结构线与那些反映市场状况的线对照一下，就能发现本公司的工资在市场上所处的地位及其竞争力的强弱。企业结合自己的管理价值观、竞争策略、付酬实力、盈亏状况等因素，进行综合考虑后，便可对已

46、有工资结构线酌情调整。经过调整后的企业工资结构线，便兼顾了内外在公平性等因素。这种线不存在标准的惟一最佳解，也无简单的惯例可循，必须结合企业实际内外条件来分别评判。10.4.3薪酬分级理论上讲，每一项工作根据其相对价值都对应了一个对应的工资值，但实际中人们常常把多种类型工作对应的工资值归并组合成若干等级，形成一个工资等级系列，这就是工资分级。通过工资分级，将根据工作评价得到的相对价值相近的一组职务编入同一等级。图2-6是工资分级的范例，其中经评分法所评出的分数，每隔100分的一个区间便成为一个职务等级，尽管它们的相对价值并不完全相等，同一等级中的职务将付给相同的工资，因而有的吃点亏，有的占点便

47、宜，不尽合理。但因差别不大，大大简化了管理，所以是切实可行的。至于职级划分的区间宽窄及职级数多少的确定，则主要根据工资结构线的斜率、职务总数的多少及企业的工资管理政策和晋升政策等确定。总的原则是，职级的数目不能少到相对价值相差甚大的职务都处于同一职级而无区别，也不能多到价值稍有不同便处于不同职级而需做区分的程度。此外，级数太少，难以晋升，不利士气；太多则晋升过频而刺激不强。实践中，企业工资等级系列平均在10-15级之间。图10-6中每一个工资等级只有一个单一的工资值，但实际上工作级别所对应的工资水平往往是一个范围，即薪幅，其下限为等级起薪点，上限为顶薪点。薪幅可以不随等级变化而变化，也可以随等

48、级上升而呈累积式的扩大。如图10-7所示，级别越高，薪幅越大。 图10-6 企业工资等级的划分图10-7 工资等级划分与薪幅同职位上不同的任职者由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异，导致他们对公司的贡献并不相同（由于绩效考核存在局限性，这种贡献不可能被完全量化体现出来），因此工资有差异。所以，同一等级内的任职者，基本工资未必相同。这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动职位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。这也同时导致了相邻等级工资范围的重叠，重叠的程度与工资结构线的斜率有关。斜率大，可以为那些未能升级但能力强的员工提供提薪机会。

49、但职级薪幅增大，也不可避免待来消极影响。因而，职级数目与宽度、工资结构线斜率及各职级的变化幅度等因素，必须统筹兼顾、恰当平衡。10.5 绩效工资绩效工资（Performace related pay简称），又称奖励工资（Meritpay）或与评估挂钩的工资（Appraisal related pay），如第1节的定义，绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。绩效工资制度的前身是计件工资，但它不是简单意义上的工资与产品数量挂钩的工资形式，而是建立在科学的工资标准和管理程序基础上的工资体系。它的基本特征是

50、将雇员的薪酬收入与个人业绩挂钩。业绩是一个综合的概念，比产品的数量和质量内涵更为宽泛，它不仅包括产品数量和质量，还包括雇员对企业的其他贡献。在美国翰威特咨询公司于1999年7月进行了一项调研，在136家接受调研的公司中，70的公司正在实施某种绩效薪酬方案，53的公司根据个人业绩计划的完成情况发放奖金。而在1998年，仅有50接受调研的公司实施浮动薪酬制度。种种迹象表明，绩效薪酬制度已是大势所趋。10.5.1基本特点与传统工资制相比，绩效工资制的主要特点是通过调节绩优与绩劣员工的收入，对员工的心理行为进行相互调控，以刺激员工行为，从而达到发挥其潜力的目的。其优点是一是有利于雇员工资与可量化的业绩挂钩，将激励机制融于企业目标和个人业绩的联系之中；二是有利于工资向业绩优秀者倾斜，提高企业效率和节省工资成本；三是有利于突出团队精神和企业形象，增大激励力度和雇员的凝聚力。但是在具体运用过程中，绩效工资也出现了不少矛盾和困难。然而，由于影响绩效工资的因素很多，因而在使用过程中特别是在“技术面”上有许多操作性困难。归纳起来，大致有如下一些因素：1）绩效工资可能对雇员产生负面影响。有时候