万向集团的国际化道路_图文

1、万向集团的国际化道路2003年 9月 30日, 来自中国的万向集团正式宣布收购美国洛克福特 (Rockford Powertrain lnc . 公司 33. 5%的股权,成为其第一大股东。洛克福特是一家百年老店,创始于 1890年,是汽车翼形万向节传动轴的发明者和全球 最大的一级供应商,占有全美国主机配套市场 70%左右的供货量,这样一家地位优越的老 牌公司,为什么会被一家中国公司收购呢 ?在万向集团董事局主席鲁冠球看来, 这却是一件自然而然的事。 由于洛克福特公司近年 来人员老化,暮气沉沉,从 1998年开始就一直亏损,由万向进入后对其进行资源整合,无 论是对万向还是对洛克福特本身都是一件

2、双赢的交易。20年前的 1984年,万向还是浙江萧山的一家小厂,刚刚签订了第一笔出口合同; 10年前的 1994年, 万向刚刚注册了万向美国公司, 负责人当时还只是一个留学生, 而到了 2003年,万向已经把产品销售到了世界各地,同时已经在美国、欧洲收购了约 20家企业,成为 名副其实的跨国公司。鲁冠球丝毫不掩饰他的雄心壮志:“向海外扩张是企业的需要。我承认,中国企业和国 外企业在管理和技术方面还有很大的差距,但是我们能依靠资源与他们联合。 ”一、创业1945年 1月,鲁冠球出生于浙江省萧山县,小时家境贫困,初中毕业即进城当学徒, 回家后在村里办了一家米面加工厂, 却被指斥为办地下黑工厂。 米

3、面加工厂被迫关闭, 机器 被廉价卖掉,而他只好卖出刚过世的祖父遗下的 3间旧房,才得以还清向亲友借贷的 3 000元欠款。第一次创业,几乎使鲁冠球倾家荡产。鲁冠球的第二次创业是修理自行车, 凭着他的手艺和吃苦耐劳, 到 1969年已小有积累。 因为曾经当过铁匠,对农业机械有近乎 “ 狂热 ” 的爱好, 1969年鲁冠球创办了 “ 宁围公社农机 修配厂 ” 。说是农机修配厂,其实就是一个小作坊,拾遗补缺,生产犁刀、铁耙、万向节、 失蜡铸钢等五花八门的产品。他的这种 “ 多角经营 ” ,在一无资金、二无技术、三无市场的情 况下,为他完成了最初的原始积累。1979年后,鲁冠球意识到,企业必须摆脱这种

4、没有方向的盲目状态,否则就根本不可 能做大。 经过一番思考,他决定放弃其他产品,集中力量专门生产汽车万向节。从一个农村小作坊转型为真正的企业必然要经历阵痛。 转型初期, 鲁冠球就发现员工难 以适应新的生产要求, 很多产品质量根本达不到标准。 当时恰逢全国开展行业整顿检查, 如 果不能通过这次整顿检查, 工厂就很难看得到前途了。 为了提高员工的质量意识, 鲁冠球在 经济十分拮据的情况下, 将 3万多套, 价值 43万元不符合标准的万向节, 送往废品收购站, 因为这次 “ 事故 ” ,万向节厂全体员工半年未发奖金,但此后产品质量有了很大的提高。 他的努力得到了回报, 1980年,他的工厂在全国万向

5、节厂整顿检查中以 99.4的高分居 全国同行业之首,因此被列入全国仅有的 3家万向节定点生产专业厂之一。1980年至 1989年, 是鲁冠球 “ 生产专业化、 管理现代化 ” 的成长阶段。 从 1980年至 1989年,在钢材平均涨价 1. 3倍、煤平均涨价 5倍的情况下,鲁冠球的万向节产品价格基本不 变,经济效益年均增长达 40%以上,职工年收入递增 6倍。1983年 3月 14日,鲁冠球用自家自留地里价值 2万元的苗木做抵押,承包了当时已更 名为万向节厂的萧山宁围公社农机修配厂,签订了为期 3年的承包合同, 3年承包期间,鲁 冠球年年超额完成任务, 其中在承包的第一年就超额完成承包任务 1

6、54万元。 根据承包合同 规定, 鲁冠球可以得到当时几乎是天文数字的奖金。 但经过反复掂量, 鲁冠球表示不分配第 一期承包奖金 44. 9万元,全部用于工厂培养人才和建造乡村小学,至 1993年,他一共未 分配承包奖金 300余万元。这些行为令他本人在当地得到了更高的认可。1988年,鲁冠球以 l 500万元向宁围镇政府买断万向节厂股权。此后,他建立起总厂式 管理模式,进行同心多元化扩张。随后的两年中,他通过入股、兼并、购买等方式,一举购 并了 8家亏损企业, 并在此基础上成立了杭州万向节总厂。 总厂制管理为集团化管理积累了一定的管理经验和管理人才, 同时, 促进了各分厂在成立初期迅速走上专业

7、化、 规模化生产。二、起飞1992年至 1999年是鲁冠球称之为 “ 企业集团化、经营国际化 ” 的阶段。鲁冠球提出 “ 大 集团战略、 小核算体系、 资本式运作、 国际化市场 ” 的战略方针, 具体内容是 “ 调整产业结构、 产品结构、市场结构,人员结构和资本结构,谋求跨行业、跨国界发展 ” 。1990年 10月 6日,浙江省政府办公厅正式批准成立省计划单列浙江万向 (机电 集团公 司 (以下简称 “ 万向集团 ” 。 1992年 12月,新的万向集团制定发展规划:“ 通过新建和技术改 造,逐步形成十字轴万向节、等速驱动轴、传动袖,轴承、滚针、油封等系列化工业产品, 并小规模涉足其他产业投资

8、。 ”1994年 11月,万向集团所属万向钱潮股份有限公司 “ 万向钱潮 ” 股票在深圳证券交易所 上市。 1996年,万向集团进行资产重组,钱潮公司收购机械公司、特轴公司、汽轴公司、 传动轴公司等 7家汽车零部件企业 60%的股权,以较低的投入、较快的速度获得了多家年 销售亿元、 利润千万元的稳定成长性公司, 在较短时间内形成了巨大生产能力, 迈入高速成 长期。业务蒸蒸日上的同时,鲁冠球也从没有停止过在企业体制和管理系统上的探索。 1992年 12月,集团公司改革行政机构,调整领导成员,新建公司管理委员会,鲁冠球担任董事 长兼总经理, 1994年,万向集团成立董事局,作为最高决策机构负责集团

9、重大决策。同时, 集团对下属各企业进行了公司制改造,行使发展、控制、组织三大职能,使下属企业成为拥 有独立法人地位、直接面向市场的竞争主体,使整个集团形成“外大内小”的经营特色。如 今主导产品万向节在国内市场的份额达到了 70%以上, 并已经进入了通用、 福特配套体系 (参 见附件 l 和附件 2 。三、走上国际化道路20世纪 80年代初,生产出来的产品根本进不了国家计划。为了企业的生存和发展,鲁 冠球早就希望向海外发展, 争取打入国际市场。 尽管他有心把产品卖到国外去, 但具体怎么 做却还是没有谱。他能做的只有到广州去参加广交会,希望通过这个途径出口一些产品。 也许是应了 “ 酒香不怕巷子深

10、 ” 的说法, 1984年春天.一位美国商人从广州一路找到了 钱塘江边的这家小厂。 原来, 他是美国第三大汽车零部件供应商, 最大的万向节供应商舍勒 公司的采购代表, 在广交会上他看到万向的产品后非常感兴趣, 因此一路摸到杭州要求合作。 经过一番仔细测试,舍勒公司的代表对万向产品表示非常满意,当即订购了 3万多套万向。 1985年初,鲁冠球应邀飞赴美国考察,并与舍勒公司签订供货意向书,万向将在此后 的 5年中每年向舍勒出口 20万套万向节。 签字后, 舍勒公司的总裁握住鲁冠球的手说:“我 们两家一起干,占领国际市场” 。万向由此早早地走上了国际化道路。由于看到万向产品质量过硬,价格合理,国际市

11、场发展潜力巨大, 1987年 9月,舍勒 公司提出一个 “ 垄断性 ” 的包销要求:凡是万向的产品,必须经过他们才能出口。若万向同意 包销,舍勒将增加订货量,同时向万向提供技术、资金、先进设备、市场情报、培训工程师 等优惠。如果万向不同意,舍勒就要寻求印度、韩国、台湾地区的供货商,同时缩减甚至不 给万向订单。面对舍勒的软硬兼施, 鲁冠球断然拒绝舍勒的要求, 表示宁可暂时受点损失也不能把外 销权交给舍勒, “我厂是中国惟一的万向节出口基地,好不容易有了这个窗口,不能把开关 窗口的权力交给合作人。 ” 而且, 1987年以来,将近 20个国家和地区的客商来厂订货,尽 管这些窗口现在可能很小, 但国

12、际市场的行情是千变万化的, 出口创汇要有长远眼光, 要想立于不败之地就要把主动权掌握在自己的手中。 在这个关键问题上, 鲁冠球表现出了一个优 秀企业家的远见。 坚持独立的出口, 使得万向摆脱了被外资控制、 成为纯粹的加工工厂的命 运。 而时至今日,仍有许多中国企业迈不出这一步,被限制在产业链中的加工环节 ,企业发 展和利润都受到很大限制。 1991年,鲁冠球在一次报告中阐述了他的理念:(由舍勒独家经营我厂的万向节 这样做,虽然有产品外销稳定有利的一面,但也存在 着视线狭窄、不利博采众长的一面:一是我们没有机会与更多的外商接触,难以获得更多 的信息和进一步开拓国际市场;二是受人控制,被他人牵着鼻

13、子走,丧失主动权;三是一 旦出现风险,他们撒手不管,我们好不容易进去的国际市场便就此断送。由于万向坚决不同意, 舍勒公司开始大幅削减与万向的订货合同, 以不再同万向合作来 要挟。万向数十万套万向节积压在仓库,资金流转出现困难,企业效益直线下降。但是,万 向没有屈服,公司当年开发了 60多个新品种,上下齐心协力拓展了日本、意大利、德国等 18个国家的市场,出口创汇达到 230多万美元,较上年有很大增长。而舍勒公司在别的国 家和地方无法找到比万向性价比更好的产品, 只好在当年圣诞节前又来找万向合作, 并给万 向送来一只铜鹰,以表敬佩。时至今日,放大了的铜鹰模型仍伫立在万向集团的大门口。 四、万向美

14、国公司1993年是万向国际化道路上的一个转折点。当年 9月份,万向美国公司在美国肯塔基 州开始筹备成立, 总经理是当时正在攻读博士学位的倪频。 当时, 万向缺少开展国际业务的 人才, 而由于国家在资本流动方面的限制, 万向也不能把资金带到美国。 倪频就靠着仅有的 两万美元资金开始创业了。1994年, 万向美国公司成立于美国芝加哥。 3年后, 万向美国公司的销售收入突破 1 000万美元,同年,万向欧洲公司和南美公司也先后成立。 1997年 8月,万向正式获得美国通 用汽车公司的生产订单,成为第一家进入美国一流主机配套市场的中国汽车零部件企业。 作为集团拓展海外业务的桥头堡, 万向美国公司自成立

15、以来一直以稳步推进万向国际化 战略为使命。因此,万向美国公司和其他海外公司从一开始,就采用了高标准的管理体系:第一,管理本土化。万向在海外的公司,都是按照国际通用的标准进行管理。公司财务 账目,法律事务等都由当地会计师事务所、律师事务所来承担,取得客户的信任,用最短的 时间进入角色。万向国内的生产企业和海外公司,分别作为制造商和经销商于 1998年初通 过国际汽车行业最高标准 QS9000体系认证。万向美国公司尝试产权改革, 设立经营者基金。 在集团投入仍归集团所有的前提下规定, 该公司每年利润增长超过 26. 58%的部分,划入经营者基金,归经营者所有。同时规定, 基金可以通过购买新股的方式

16、,逐步转化为总额不超过 40%的公司股权。 “ 经营者基金 ” 的 设立和运作,完全建立在创造增量资产的基础之上,万向把它称之为激活智慧、分配未来。 第二,市场营销本土化,即利用当地的资源,建立自己的市场体系。例如,在美国,万 向集团的万向节销售借用洛克威尔公司的力量,轴承则合并使用了日本 NTN 公司与美国通 用轴承公司的销售系统;在南美,万向吸纳了舍勒公司的整个销售网;在欧洲,则起用原 GKN 系统的人员。为配合市场体系的有效运作,集团加强硬件配置,在美国、英国、墨西 哥、巴西均设有保税仓库,满足客户对时间的要求,解除客户对资源的担心,确保提供最好 的服务。第三,资本配置本土化。企业经营管

17、理成功与否,银行和股东的承认是判断标准。万向 海外公司的经营效益和发展速度,很快就引起了当地银行的注意。他们不仅在资金上支持, 将授信额度从 500万美元增加到 8 000万美元,而且在企业发展上出谋划策。比如,万向提 出购买草原河高尔夫球场, 当地的银行经过调研, 同意万向的方案, 并且为万向提供了购买 球场所需的贷款。现在,这家高尔夫球场已收回成本,不仅有了可观的效益,银行也得到了 相应的回报。第四,人才本土化.万向美国公司刚刚成立的时候,很多人建议集团从国内派 “ 子弟兵 ” 出去。但经过分析,万向发现,虽然派 “ 子弟兵 ” 出去直接成本不高,但间接成本较高,尤其 是机会成本。因为他们

18、要过语言关、法律关、生活关,还要熟悉环境、结交朋友等等,要一 两年以后才能独立工作,消耗了时间,更主要的是会错过很多机会。而在当地本土化招人, 虽然直接成本较高,但他们熟悉国情,熟悉当地的法律,熟悉当地的文化,了解市场,容易 与客户沟通,有经验,有朋友,社交圈子大,潜在机会空间很大。因此万向选择了本土化招人。在万向美国公司的近千名员工中,国内派出的只有 2人, 其余的人员都是在美国当地招聘的,有美国人、英国人、德国人、澳大利亚人、墨西哥人等 等,也有海外的留学人员。时任中国驻美大使的李肇星 2000年初视察万向美国公司时,曾 风趣地说, “ 你们这里成了 联合国 。 ”第五, 技术研发。 万向

19、通过在海外建立技术研发机构, 保持与国外主机配套市场在信息、 技术、 资源等方面的同步与共享。 通过直接使用美国当地资源的方式, 将准确的技术、 质量、 价格等国际市场信息, 源源不断地传递至国内, 而国内根据这些信息, 有针对性地组织开发 产品,以最快的速度提供给客户。同时, 万向通过国内的技术中心、 国家级实验室、 博士后科研工作站等对海外技术研发 机构形成了强大的技术支撑和辐射作用。由于采取了这套灵活、有效的管理体系和战略思想,万向美国公司迅速发展壮大起来, 成为万向走向全世界市场的牢固桥头堡。 2003年,万向美国公司销售额约为 2. 3亿美元, 其中有近 7 000 8 000万美元

20、为万向美国公司及各公司从中国大陆采购的产品 (参见附件 3 。 更重要的是, 随着万向对国际市场越来越熟悉、 国际化的步伐越来越快. 万向美国公司 将在整个万向集团中发挥更重要的作用:成为集团在海外业务的中心和资源配置平台。 五、几次重大并购事件1997年 7月,万向收购 AS 公司 60%股份,成立万向欧洲轴承公司。 AS 公司是一家在 欧洲市场上以销售各类轴承为主的营销公司。在 1997年以前,万向在欧洲市场上主要销售 的是十字轴万向节,为开发欧洲轴承市场,在 1997年 7月,万向收购 AS 公司并将其改造 为拓展欧洲轴承市场的据点。 万向利用其较为成熟的市场网络, 较快地建立了自己的品

21、牌形 象,实现了扩大轴承销售的目标。2000年 4月,万向收购了当年的老主顾:美国舍勒公司。始建于 1923年的舍勒公司, 是美国汽车市场上的三大零部件生产供应商之一。正是通过该公司,万向的产品在 1984年 首次出现在美国的货架上。十多年后,舍勒公司经营状况开始下滑,而万向则不断发展,舍勒公司需要另寻出路。 这时,万向提出收购他们。由于严重亏损,在通过多轮谈判之后,这家公司的老板只得决定 卖掉舍勒,并同意万向提出的以根据需要挑选的有用设备为国内同类评估价值的 2/3的收 购价格。 2000年 4月,万向整体收购了舍勒公司,并获得该公司的设备、品牌、技术专利 及全球市场网络。LT 公司是供应美

22、国汽车轮毂单元的最大制造装配商之一,与万向有多年的业务关系。 为确保市场稳定及合理利润,万向于 2000年 l0月收购了 LT 公司 35%的股权,成为第一大 股东,万向由此在北美有了第一个加工/装配基地。2001年 8月, 万向收购美国 UAI 公司 21%的股份, 成为其第一大股东。 1981年成立的 美国 UAI 公司,专业生产、制造和销售制动器零件,是美国汽车制动器零件的主要供应商 之一。 UAl 公司客户涵盖美国各大汽车零部件连锁店及采购集团, 50%左右的产品以自有品 牌 “UBP” 销售,其余为 OEM 生产。该公司于 1994年 12月在美国纳斯达克股票市场上市。 2001年,

23、 UAl 公司陷入了经营困境,股票从峰值 “ 缩水 ” 了 90%。而万向在 2000年新上了制 动器项目,正希望在海外找到有技术、业务对接的平台,于是看中了 UAI 公司的技术和品牌优势。通过专业公司的评估及与 UAI 管理层和主要股东的接触,万向了解到 UAI 经营状况不 佳的主要原因是竞争激烈, 而该公司制造成本偏高, 同时在海外兼并中出现较大损失。 而对 于万向来说, 这些问题都是可以解决的。 倪频认为, 只要输入万向的管理、 利用万向的资源, UAI 可以创造出几倍的价值。对万向而言,收购 UAI 至少有 4个好处:一是通过 UAI 出口 销售更多的万向产品;二是形成产品、技术的完整

24、平台;三是可以将 UAI 品牌引入中国; 四是可以利用 UAI 在美国的市场网络。 而且 UAI 是纳斯达克上市公司, 收购 UAI 可以间接 进入美国的资本市场。经过数轮谈判, 2001年 8月,万向成功收购 UAl 公司 21%的股份,成为其第一大股东 和共同董事长,并被授权在必要时以实际拥有 58. 8%的投票权,确保对该上市公司的绝对 控制能力。此次收购,开创了中国民营企业收购海外上市公司之先河。通过对 UAI 公司的 人员结构、 产业结构、 产品结构和激励政策的调整,仅仅过了半年时间, UAI 公司就已开始 营利。2003年 9月 30日,万向再次出手,成功收购美国的 “ 百年老店

25、” 。翼形万向节传动轴的 发明者和全球一级供应商 洛克福特公司,以 33. 5%的股权成为洛克福特公司的第一大 股东。创立于 1890年的洛克福特公司是汽车零部件翼形万向节传动轴的发明者和全球量大 的一级供应商,占全美主机配套市场 70%左右的供货量。除重型传动轴外,洛克福特公司 同时生产用于重型非高速公路车辆的机械及液压离合器、 动力转向装置等。 多年来, 洛克福 特公司以雄厚的技术开发能力与测试手段,不断将该领域产品推向新的层次。万向和洛克福特公司的接触始于 1995年,那时的洛克福特简直是 “ 牛气冲天 ” 。当然它 有 “ 牛 ” 的资本 在美国本土处于行业顶尖地位,根本没有竞争对手;

26、海湾战争期间,成为 美国国防部的主要供应商, 这又给它平添了几分荣耀。 万向最早到洛克福特公司谈业务, 根 本连门都进不去,只能在接待处等候。随着世界竞争格局的变化, 1998年洛克福特公司开 始出现亏损, 100多年来形成的工作规范,再加上本身是美国汽车联合工会的工厂,使洛克 福特显得暮气沉沉。虽然在技术、品牌上还占有优势,但是内部根本没有办法做制造了,设 备旧了,人员老了。此消彼长,在生意上打了数年交道后,万向凭着不断提升的优质产品和 快速发展的态势成为洛克福特的战略供应商,与之结成了战略同盟关系。 2000年,双方开 始谈收购合作。当时,有两家欧洲的同行公司也在觊觎洛克福特。但是和这些 “ 竞争对手 ” 相比, 除了具有相同实力的金钱, 万向还有他们所没有的 “ 王牌 ” 手握洛克福特所需的资 源并具有整合资源的能力。 资源重叠不会有扩大效应, 资源互补才会有质的变化。 洛克福特 不愿意把自己 “ 卖 ” 给这些欧洲的同行, 反而看上了万向。 2003年 9月 30日, 万向以 33. 5%的股权成为洛克福特的第一大股东。这不仅是对 “ 万向制造 ” 技术、品牌、市场的有效提升, 而且进一步成功推进了万向的国际化战略 (参见附件 4 。六、战略思考万向进入国际市场是从海外销售开始的, 经过数年努