绩效管理项目建议书

1、xx电子（深圳）有限公司 绩效管理项目建议书机密2重要说明n前期思捷达顾问与得理电子高层进行了初步面谈和第二次沟通，并就得理电子项目提出的咨询需求包括：薪酬与绩效管理系统设计薪酬与绩效管理系统设计 业务流程优化（主要为供应链流程优化）业务流程优化（主要为供应链流程优化）n基于对得理电子需求的理解和项目达成目标的期望，编写本项目建议书，阐述项目思路和实施步骤。n在本建议书中，思捷达就得理电子所关注的咨询模块做深入、详实的阐述。n思捷达顾问期待与得理电子高层就项目实施思路做进一步的沟通思捷达顾问期待与得理电子高层就项目实施思路做进一步的沟通/讲解、确认，以便思捷达所提供解决讲解、确认，以便思捷达所

2、提供解决方案更具有方案更具有“三性三性系统性、针对性、可操作性系统性、针对性、可操作性”。n 思捷达将全面把握得理电子的实际情况，在企业所需合作的项目中投入精干、经验丰富的咨询顾问力量，给予得理电子切实有效的帮助。n 思捷达更加注重的是与得理电子建立、培养、发展长期而稳定的合作关系，在管理咨询方面源源不断思捷达更加注重的是与得理电子建立、培养、发展长期而稳定的合作关系，在管理咨询方面源源不断地为得理电子提供优质服务，同时也为得理电子持续培养一批管理人才，双方互动，共同提高。地为得理电子提供优质服务，同时也为得理电子持续培养一批管理人才，双方互动，共同提高。3目目 录录 一一 项目背景及需求理解

3、项目背景及需求理解 二二 项目建议思路及方法（初步解决方案）项目建议思路及方法（初步解决方案） 三三 项目目标、项目计划项目目标、项目计划 四四 项目风险及应对策略项目风险及应对策略 五五 项目组织、思捷达顾问团队介绍项目组织、思捷达顾问团队介绍 六六 项目价值、费用预算项目价值、费用预算 附录：附录：为什么选择思捷达 成功案例 服务承诺 4项目背景n得理电子（深圳）有限公司（以下简称“得理电子”）成立于1993年，是香港得理集团下属企业，属集团生产制造基地，主要负责电子琴、数码钢琴等乐器制品的生产制造。与本公司运营密切关联兄弟企业为得理电子（上海）有限公司、美得理电子（深圳）有限公司，分别负

4、责得理电子（深圳）有限公司产品的研发和销售。 n公司生产能力雄厚，拥有近万平方米的生产基地，分设在南山马家龙工业区和宝安福永两地，具备从模具、注塑、五金、电子装配等齐全的自配套供应体系，年产电子琴、数码钢琴规模达120多万台，其它系列产品30多万件。公司目前拥有员工1000多名，其中管理人员近150名。n在企业发展过程中，得理电子（深圳）有限公司也面临着一些困惑：“管理制度、流程有缺陷，流程执行力较低”、“生产线经常掉线，生产效率低”、“考核系统几乎没有”、”人才培养系统没有，管理人员的梯队建设较差“、”以前员工没有核心价值理念，现在强调双赢”、“如何通过绩效和流程推进企业文化的建设？”、“业

5、务与管理协同发展”等一系列问题。正是在此背景下，得理电子（深圳）有限公司希望通过借助”外脑”顾问公司实施咨询项目，解决以上问题。以先进的理念来引导建立管理体系，借鉴其它企业的管理模式和方法，全面提升得理电子的组织能力，从而推动生产制造能力快速提升。5思捷达顾问理解得理电子项目需求的三个主要原则n基于得理电子未来发展的角度，考量公司需要解决哪些是未来23年可能遇到的管理问题。n这些问题能否得到解决，将直接影响到得理电子未来23年目标能否顺利达成。n企业内部的管理是一个系统工程，各部分之间是互相联系的，因此要充分考虑到各个模块之间的关系，避免“头痛医头，脚痛医脚”。n鉴于企业资源和人员精力的有限性

6、，要避免全面铺开所带来的风险，需要针对性地重点解决“瓶颈性”和“约束性”的问题。n从得理电子当前管理工作的重要程度和紧迫程度，考量当前得理电子需要解决哪些主要的管理问题。n这些问题能否得到解决，将直接影响到得理电子目前的发展、管理状况的改善。132基于解决当基于解决当前现实问题前现实问题的需要的需要基于企业基于企业未来发展未来发展的需要的需要基于系统基于系统性、针对性、针对性的需要性的需要为更准确把握得理电子顾总提出的项目需求和期望，思捷达建议通过调研诊断来为更准确把握得理电子顾总提出的项目需求和期望，思捷达建议通过调研诊断来进一步明确需求。进一步明确需求。6目目 录录 一一 项目背景及需求理

7、解项目背景及需求理解 二二 项目建议思路及方法（初步解决方案）项目建议思路及方法（初步解决方案） 三三 项目目标、项目计划项目目标、项目计划 四四 项目风险及应对策略项目风险及应对策略 五五 项目组织、思捷达顾问团队介绍项目组织、思捷达顾问团队介绍 六六 项目价值、费用预算项目价值、费用预算 附录：附录：为什么选择思捷达 成功案例 服务承诺 7人力资源人力资源流程流程/ /制度制度结构结构流程流程/ /制度：制度：为顾客创造价值的规则、程序、方法和信息系统策略：策略：目标及达成目标的方针及措施结构：结构：部门、角色、岗位的划分、定位、职责及运行规则人力资源：人力资源：员工及其动机、态度、知识、

8、技能等理念理念理念：理念：使命与愿景、价值观、基本原则 根据思捷达的方法论，任一个管理系统都可以划分为五个主要的要素理念、策略、人力资源、结构和流程/制度。在设计管理系统时，对该五个要素必须进行系统的、全面的综合考虑，并将其整合起来，避免出现“头痛医头，脚痛医脚”的现象和设计孤立、片面的解决方案。如下图：管理五要素整合思想管理五要素整合思想策略策略思捷达的系统设计思想思捷达的系统设计思想8思捷达的系统设计思想思捷达的系统设计思想公司的中长期战略目标公司的中长期战略目标业务成长业务成长的速度的速度组织成长组织成长的速度的速度公司战略及核心价值观公司战略及核心价值观成长期的发展大厦：成长期的发展大

9、厦：n在公司的成长过程中，业务成长和组织成长是支持企业发展的两大支柱，业务成长对组织成长形成牵引力，而组织成长又通过支持公司组织能力（尤其是核心竞争力）的形成去推动业务成长。n如果组织成长跟不上业务成长，就会造成公司的发展大厦倾斜，甚至发生倒塌。 企业成长的瓶颈企业成长的瓶颈组织成长通常滞后于业务成长组织成长通常滞后于业务成长9通过组织成长推动企业业务成长通过组织成长推动企业业务成长思捷达的系统设计思想思捷达的系统设计思想领导：领导：使命、形象、决策、创新、风格、 冒险结构：结构：角色、关系、形态流程：流程：计划、运作、品质、沟通、IT、 教育、资源配置、奖励员工：员工：价值观、技能、知识、动

10、力、承诺组织能力组织能力组织组织成长成长业务成长目标：业务成长目标：n市场：销售额市场：销售额n财务：利润财务：利润n新业务新业务 n产品与技术产品与技术n10人力资源管理的产出人力资源管理的产出l员工全身心投入l员工能力发展l员工对公司目标一致性l成本/收益使命、愿景、核心价值观业务模式人力资源管理理念、策略和规划选招聘选拔育培训开发用绩效考核留报酬激励员工关系业务目标业务目标价价值值链链人力资源管理大厦人力资源管理大厦战略和文化是人力资源管理的基础在人力资源管理大厦中，核心价值观是人力资源管理的基础，而人力资源管理理念和策略是选、育、用、留等人力资源管理环节的基础。思捷达的系统设计思想11

11、 价值理论价值理论 人力资源管理，尤其是绩效管理和报酬激励系统，应基于价值创造、价值评价和价值分配价值创造、价值评价和价值分配这一价值链的联接和平衡将产生激励（动力机制）这一基本原理。所以全力创造价值、科学评价价值、全力创造价值、科学评价价值、合理分配价值合理分配价值构成了人力资源管理的核心主线。价值创造价值创造价值评价价值评价价值分配价值分配 动力机制动力机制公司的使命与愿景？公司的核心价值观？公司的发展目标？关键的结果领域（KRA）？为客户创造什么价值（VCW）？部门/角色/岗位的职责？岗位如何评估？关键绩效指标（KPI）？关键能力指标（KCI）？如何评价绩效？如何评价行为/态度？如何评价

12、能力/任职资格？公司有哪些价值分配形式？公司价值分配的原则是什么？公司价值分配的依据是什么？如何兼顾短期与长期价值分配？薪酬结构及水平如何确定？报酬如何与评价结果挂钩？价值链价值链注：KCI：Key Competence Indicator 关键能力指标思捷达的系统设计思想12思捷达将帮助得理电子形成内部动力机制价值创造价值创造价值评价价值评价价值分配价值分配 压力机制压力机制 激励机制激励机制压力机制压力机制+ +激励机制激励机制+ +两个强化点两个强化点动力机制动力机制压力强化点压力强化点以考核为典型特征的价值评价活动激励强化点激励强化点以薪酬为典型特征的价值分配活动13项目范围及项目步骤

13、项项目目内内容容跟踪服务及支持步骤步骤 5项目启动步骤步骤 1A绩效管理制度/流程步骤步骤 3A调研诊断步骤步骤 1B核心业务流程规范及优化步骤步骤 2准备及调研阶段准备及调研阶段设计及辅导设计及辅导实施指导阶段实施指导阶段跟踪服务阶段跟踪服务阶段1.项目启动、项目启动、调研诊断调研诊断2.供应链流程优化供应链流程优化5. 跟踪服务及跟踪服务及支持支持整个整个咨询咨询过程包括过程包括准备及准备及调研诊断调研诊断、设计及、设计及辅导实施指导阶段、后续跟踪服务辅导实施指导阶段、后续跟踪服务阶段阶段 ，其中其中贯穿整个贯穿整个项目项目过程的一系列过程的一系列活动，如调研访谈、活动，如调研访谈、研讨研

14、讨、培训、沟通、阶段性总结汇报、变革推动等、培训、沟通、阶段性总结汇报、变革推动等。 备注：跟踪服务阶段是指方案设计及实施结束后的后续跟踪服务，为期备注：跟踪服务阶段是指方案设计及实施结束后的后续跟踪服务，为期1年。年。3. 绩效管理体系设计绩效管理体系设计及实施及实施4.薪酬体系设计薪酬体系设计及实施及实施供应链流程设计及优化步骤步骤 2KPI指标体系设计步骤步骤 3B薪酬策略、结构及水平步骤步骤 4B薪酬与福利管理制度步骤步骤 4C职位评估步骤步骤 4A14步骤 1A 项目启动1. 项目准备工作与沟通2. 拟定项目计划和沟通相关工作安排3. 成立项目指导委员会和双方项目小组4. 召开项目小

15、组第一次工作会议5. 召开项目动员会（双方商定参加人员名单）6. 收集得理电子相关资料n项目指导委员会及小组成员名单n得理电子项目管理制度n得理电子项目总体计划n项目周计划模板n准备文件清单项目步骤项目步骤时间跨度时间跨度主要成果主要成果2 天15步骤1B 调研诊断1. 拟定调研诊断详细计划，并获得确认2. 与得理电子项目负责人商讨访谈安排表（一对一访谈）3. 协助得理电子组织问卷调查、座谈会、资料收集公司高管访谈公司主要部门负责人访谈战略、公司治理、组织及流程、财务、人力资源、信息系统等相关资料收集4. 顾问组内部讨论、分析及诊断5. 与得理电子中高层沟通、讲解调研诊断报告项目步骤项目步骤n

16、供应商调研走访报告n得理电子调研诊断报告经营管理现状分析组织及流程有效性分析人力资源有效性分析对得理电子的初步建议时间跨度时间跨度主要成果主要成果21 天16调研诊断流程准备准备/计划计划调研调研诊断分析诊断分析报告编写报告编写/修改修改报告沟通报告沟通/讲解讲解主要主要活动活动参与参与人员人员时间时间 双方沟通调研诊断工作要点 调研诊断计划 双方确认调研诊断计划及调研安排 方法方法/方式方式 沟通确认访谈进度表 双方协调/安排访谈人员 问卷发放、收集及统计 资料收集 参观主要工厂/车间/工地 与决策层/高层座谈 专题分析会 问卷分析/处理、资料整理、阅读/分析 顾问组内部分析诊断讨论会 调研

17、诊断报告编写/修改 调研诊断报告顾问组内部讨论/评审 与集团高层及项目负责人沟通调研诊断报告及建议 组织集团管理层会议调研诊断报告讲解 与集团高层沟通及意见反馈 高层座谈、个人访谈、问卷调查、现场参观、资料分析、专题调研 顾问组成员 知识管理部人员 思捷达高层 双方项目及相关人员 访谈中高层 项目组及顾问组 顾问组成员 思捷达高层 集团高层 项目组负责人及相关人员 沟通 计划 问题树 数据统计及分析 专家会诊 研讨 讨论 评审 沟通 讲解1天5天3天4天1天举举 例例17组织有效性总体分析（示例）领导结构流程员工组织维度总体同意度组织维度总体同意度 如果把企业组织比喻为人体，则领导维度相当于组

18、织的“大脑”；结构维度相当于组织的“骨骼系统”；流程维度相当于组织的“血肉及神经网络系统”；员工维度相当于组织的“细胞”。四者相互作用，互为关联。这四个维度的有效性决定了组织整体的效能。 日升在领导、结构、流程这三个维度的同意度得分尚可，接近我们调查企业的平均值，和标竿企业相比，还有较大的改进空间；但员工同意度这个维度得分还是较低，只有41，说明员工管理方面存在较大问题,员工在价值观认同、知识技能水平、对组织的承诺等方面较差。这点也和我们的访谈结果相互印证，员工层面的工作，应该是管理层关注的一个重要方面。18流程建立现状分析（示例）建立执行绩效改进19步骤 2 供应链流程设计及优化1. 依据对

19、供应链各部门及供应商的前期调研、访谈拟定供应链流程优化工作计划2. 成立计划制作和物料齐套改善小组3. 流程设计与优化培训 -计划编制培训 -采购管理培训 -流程设计优化培训4. 得理电子供应链流程规划5. 得理供应链关键流程设计：对供应链的计划、制造、采购、仓储部门进行流程设计与优化的深入辅导n 供应链改善工作计划n 培训教材（计划编制、采购管理、流程设计与优化培训）n 供应链流程清单n 供应链流程辅导（深入辅导流程） -主生产计划编制流程 -物料需求计划编制流程 -周（日）生产计划编制流程 -物料采购流程 -供应商认证流程 -核心供应商管理流程项目步骤项目步骤时间跨度时间跨度主要成果主要成

20、果30天20一般制造企业供应链业务涵盖五个主要领域:计划计划 包括销售预测、生产计划、物料计划采购采购 包括策略性寻找货源、供应商管理、执行采购制造制造 包括产能规划、生产调度、生产、在线品管理物流物流 包括物流网络规划、厂内物流、仓储管理、运输管理订单履行订单履行 包括获得、执行和交付订单制造企业供应链管理涵盖的典型范围21企业供应链管理目标远景22选择适合的供应链的战略低成本型供应链产品设计战略定价战略生产战略库存战略供货期战略供应战略运输战略 以最低的产品成本取得最大的业绩 边际收益低，价格是吸引顾客的主要因素。 提高设备和人员的利用率来降低成本。 实现最小库存来降低成本。 在不增加成本

21、的基础上缩减供货周期 在成本和服务水平上进行平衡 更多地依赖低成本的运输方式反应型供应链 为客户提供解决方案，大量采用通用件，延迟客户差异化。价格不是吸引顾客的主要因素，运用撇脂法定价。 维持生产的柔性，尽量满足不确定性需求。维持安全库存，以满足不确定性需求。维持安全库存，以满足需求的不确定性。在速度、弹性和服务水平上进行平衡。 更多地依赖快捷的方式23供应链解决方案建议组织架构举举 例例市场部市场部开发部开发部库库 房房生产部生产部PMCPMC计划计划采购部采购部市场计划市场计划主计划主计划采购计划采购计划物控统计物控统计采购员采购员生产调度生产调度增加增加工作分开工作分开工作细分工作细分2

22、4战略采购流程框架组织架构举举 例例采购流程结构战略采购履行采购管理采购绩效参与新产品开发战略采购管理内部的绩效管理供应商绩效25选择供应商的采购技术举举 例例 通过对所需采购产品的利润影响和产品组合供应风险评估选择不同的供应商选择的方式战略采购的技术比价成本分析竞争性评估招标采购策略确定采购策略和方法竞争力水平可选择数量公司规模采购成本对最终产品成本的影响低高供应风险产品地位组合大量采购项目策略项目非关键性项目瓶颈项目低高利润影响26物品类型物品类型采购方法采购方法供应商管理供应商管理低价值（低于RM B800）突发的需求，固定资产项目、礼品等除外自行采购不适用配套设备采购，通常一次性，并且

23、不构成产品的一部分一般采购，简化的供应商认证如客户特别规定，可接受唯一供应商。除非供应商是优选供应商，则不需对供应商进行评价。低价值，重复采购，使用期较长，如办公用品框架协议采购运用认证方法（通常为竞标）正式的供应商评估。大量的、常用的、战略性的物料一揽子协议运用认证方法正式的供应商评估战略的供应商关系管理价值较高，技术类产品，如测试仪器/ 设备一般采购，全面的供应商认证运用认证方法正式的供应商评估特殊的服务，如酒店和宴会服务设计、交通旅游工具等。行政采购授权与行政服务中心作出此类采购运用认证方法正式的供应商评估采购流程的类别27ualityosteliveryervice品质品质交期交期成本

24、成本服务服务供应商绩效评估的四个要素2890-100 分70-89 分50-69 分 50 分首选的可接受受限制的剔除的采购质量物流技术评评估估供供 应应 商商 等等 级级在评估的基础之上对供应商进行分级（1）29供应商剔除供供应应商商管管理理供供应应商商选选择择供供应应商商评评估估供供应应商商发发展展供应商剔除供供应应商商管管理理供供应应商商选选择择供供应应商商评评估估供供应应商商发发展展供应商级别决定了供应商发展的方向首选的90- 100 分可接受的70- 89 分受限制的50- 69 分剔除的 50 分根据不同的资源战略根据需求可能减少在被选出的情况下不是上升每一次是尽可能快的减少从不不

25、是l推导、商定以及更新评估结果l在范围内,在供应商评估系统公布评估结果采购量询价（战略的）伙伴关系在评估的基础之上对供应商进行分级（2）30价值定位价值定位核心竞争力核心竞争力外购外购/ /自制决策自制决策生产能力合理化生产能力合理化运营模式运营模式绩效目标和标杆绩效目标和标杆成本成本响应响应柔性柔性可靠性可靠性供应链最佳业务流程供应链最佳业务流程计划计划配送配送制造制造外购外购系统和工具系统和工具组织和决策组织和决策退货退货SCORE以流程为中心的供应链管理示意图31供应链解决方案建议计划排产流程图举举 例例市场部市场部开发部开发部库库 房房生产部生产部PMC计划计划采购员采购员采购采购权签

26、人权签人计划计划权签人权签人销售合同要货预测样品需求开 发 独立 需 求确定产品组成清单提供当前库存数量提供车间在制数量公司批准的生产备货需求平衡需求和供应，制定公司的主生产计划( M P S )制定公司的主需求计划( M D S )计算公司的可供应总量计算原材料的可供应总量提供当前原材料的库存数量提供当前在途的采购数量平衡需求和供应，制定原材料的采购计划( M R P )审批物料采购计划下达采购定单审批采购定单分解物料清单，计算出原材料的需求总量 时间32供应链流程设计方法 供应链业务流程的优化，不仅要对关键业务流程进行端到端的梳理，很重要的是需要同时梳理业务的规则和流程活动的操作方法和规范

27、，只有这样流程才能发挥出应有的效能。33层次层次 描述描述0图示图示描述描述最高层次流程大类 第一层界定企业供应链流程范围，定义关键绩效指标1供应链流程框架 第二层企业选定的实现其供应链策略的流程构造，结构化的展示供应链各个功能域关键的活动2流程目录清单 第三层界定企业在其市场上的竞争力，它包括： 流程定义 企业能够支持的最佳业务运营指引 流程绩效指标 信息系统和工具3流程文件 第四层界定企业具体业务活动流程 物理流程图 流程说明文件 操作指导书 输入输出的表格模板P1.1Configuration of SCMP1.2Planning for purchasing RAWP1.3Plan t

28、o produce goodP1.4How can you do plan for deliver供应链流程规划四个步骤34MTSMTS按库存生产按库存生产ATOATO按订单装配按订单装配BTOBTO按订单生产按订单生产ETOETO按订单工程按订单工程配送配送装配装配加工加工半成品半成品采购采购原材料原材料计划推动计划推动订单拉动订单拉动计划推动计划推动订单拉动订单拉动计划推动计划推动订单拉动订单拉动订单拉动订单拉动成品库存成品库存半成品半成品库存库存原材料原材料库存库存无库存无库存四种制造模式特点分析35通过流程管理有效性评级，思捷达帮助得理电子确定近期管理改进的目标目的目的 特点特点（5

29、5） 持续优化持续优化（4 4） 前瞻管理前瞻管理（3 3） 规范管理规范管理（1 1） 经验管理经验管理（2 2） 职能管理职能管理英雄、激情个人技能减少返工，部门内部建立规章制度规模化生产能力，高效率的、自动化运作计划管理，可复制，实时信息收集基于企业目标敏捷的改进组织和流程对流程绩效进行对流程绩效进行量化管理量化管理建立业务的规则，端到建立业务的规则，端到端的管理业务流程端的管理业务流程基于职能，资源利用效率和可控基于职能，资源利用效率和可控性管理业务性管理业务主动的持续的主动的持续的管理改进管理改进以完成工作为目标，鼓励员工以个人的经以完成工作为目标，鼓励员工以个人的经验和自主性处理业

30、务问题，验和自主性处理业务问题，思捷达流程管理思捷达流程管理有效性评级系统有效性评级系统模型调查问卷维度分析问题定位和建议等级等级36思捷达流程优化七步法37WorkShop介绍BPI workshop是一种通过跨部门研讨的方式，对业务流程进行描述、梳理分析、优化的专业方法。与一般研讨会相比，BPI Workshop具有极其鲜明的特色：1. 用海报纸、黄纸贴,运用二维流程图工具，清晰、直观地展示和描述流程，为跨部门协调提供了一个可视化沟通平台。2. 为跨部门协调提供了一个结构化沟通平台。BPI Workshop有明确的主题和严格的议程，遵循从as-is 到to-be的逻辑，通过咨询顾问的专业引

31、导，促进群体的密切互动和深度沟通，保证研讨的聚焦和深入，并尽快达成共识。3. 有助于企业从流程价值链角度思考商业模式，更好地理解业务运作的整体性与关联性，通过对流程进行端到端的设计，将支离破碎的部门级流程连接起来，并且帮助企业发现不增值因素，并予以解决。 流程工作坊现场现状流程未来流程没有建立定价和授权机制，所有的订单由一位专员批价，造成项目待批问题区域38某企业流程清单1/3举举 例例经经营营管管理理流流程程核心业务流程辅助管理流程经营计划与预算编制流程经营计划与预算编制流程经营计划与预算调整流程经营计划与预算调整流程经济合同管理流程（未）核心领导层任免（未）经营管理流程核核心心业业务务流流

32、程程经营管理流程辅助管理流程 科研主流程 研发立项流程 紧急研发流程 研发计划编制流程 研发中试流程 研发评审流程 设计变更流程 文件交接流程 合作开发流程 科研科研39某企业流程清单2/3核核心心业业务务流流程程 销售销售 营销计划制定流程 广告促销流程 销售合同处理流程 工程服务流程 客户投诉处理流程核心业务流程经营管理流程辅辅助助管管理理流流程程会计核算流程应收帐款管理流程应付帐款管理流程报销流程招聘流程解聘流程培训计划流程考评流程（年、季）晋升流程（薪酬、岗位）人事人事行政行政财务财务审计审计 制度的编制与执行 制度文件的修改财务审计流程离任审计流程预算执行审计举举 例例40某企业流程

33、清单3/3供应链流程产能规划流程生产管理流程改善提案流程工装夹具领发流程销售预测流程主生产计划编制流程订单交期评审流程周（日）生产计划编制流程物料需求计划编制流程物料请购流程生产进度跟踪流程计划计划采购采购生产生产物流物流 打样物料采购流程 供应商认证流程风险采购管控流程核心供应商管理流程材料入库流程材料领料流程成品入库流程成品出运流程举举 例例41思捷达流程图模板流程分析的最好工具42步骤3A 得理电子绩效管理制度/流程设计及实施1.了解高层对绩效管理的期望、价值导向2.与得理电子高层沟通绩效管理初步思路、关注点，并设计绩效管理方案3.顾问组设计绩效管理制度/流程、表单4.与得理电子项目组沟

34、通、设计绩效合同或绩效计划及评估表模板，并获得确认5.双方项目组内部组织讨论、沟通绩效管理方案及制度/流程/表单6.与得理电子高层沟通、确认绩效管理方案、绩效制度/流程/表单7.对中高层管理人员进行绩效管理培训n 绩效管理方案n 绩效管理委员会制度n 绩效管理制度/流程/表单n 绩效管理操作指导手册n 绩效管理培训教材项目步骤项目步骤时间跨度时间跨度主要成果主要成果14 天43建议得理电子先做部门级绩效管理，再推行到员工层面愿景愿景/战略目标战略目标部门部门绩效管理绩效管理员工员工绩效管理绩效管理部门部门KPI岗位岗位KPI经营目标经营目标 说明说明 绩效管理划分为两个层面：组织层面和员工层面

35、，不同层面流程不同。 得理电子目标是通过科学的方法，以KPI为指标形式由上至下分解到每位员工身上。员工为实现目标所付出的行动，其结果必须以KPI为标杆加以衡量 得理电子最终结果的达成（目标的实现），是由下至上的，即：员工的总体绩效状况决定了部门绩效部门绩效状况决定了得理电子绩效状况全面、系统的绩效管理方案全面、系统的绩效管理方案公司级公司公司绩效管理绩效管理公司级公司级KPI部门级员工级44思捷达顾问建议绩效管理的四个环节企业战略和年度计划企业战略和年度计划1423F acilitate PerformanceReview PerformanceEstablish Performance &D

36、evelopment PlanPerformanceReward & Recognize 季度评估季度评估 年终评估年终评估 薪酬福利薪酬福利 职务调整职务调整 绩效改进计划绩效改进计划 培训发展培训发展 制定部门、个人目标制定部门、个人目标 更新岗位职责更新岗位职责 观察与纪录观察与纪录、定期收集数据定期收集数据 指导与反馈指导与反馈绩效计划绩效计划指导与反馈指导与反馈绩效评估绩效评估结果运用结果运用45在设置合理的目标时应综合考虑三方面因素历史增长情况历史增长情况销售销售收入收入年份年份战略评估战略评估(包含在经营计划中包含在经营计划中) l市场需求增长情况l竞争对手的表现l宏观环境变化l

37、自身能力评估等公司的需求公司的需求l集团公司/子公司的要求l公司增长的需求l公司业务组合优化的需求l公司财务结构合理的、富有挑战性的目标合理的、富有挑战性的目标l仅仅“比去年好”是不够的，应该综合考虑公司的需求以及以事实为依据的战略性评估l有效的目标既不能过于理想，使绝大部分人都无法达到，从而抑制积极性；也不能过于保守，使大家均不费努力就可以完成，从而无法发挥公司最佳业绩，原则上是只有20%以下的员工可以达到100分预期业绩与目标对比预期业绩与目标对比基本目标基本目标挑战性目标挑战性目标20%20%60%在员工中的分布在员工中的分布100分46各主要业绩指标设定后的关键在于将目标层层分解关键业

38、绩指标1=xx关键业绩指标2=xx. . . . . . . . . . . . .关键业绩指标1=xx关键业绩指标2=xx. . . . . . . . . . . . .公司总经理公司总经理业务部门总经理业务部门总经理单位单元负责人单位单元负责人一般管理人员一般管理人员公司整体期望关键业绩指标=xx关键业绩指标1=xx关键业绩指标2=xx. . . . . . . . . . . . .示意性47业绩目标的确定是一个互动过程l双方签署业绩合同的利益是一致的 发约人希望明确受约人的职责 受约人希望其业绩和薪酬有明确的考核标准l最终的指标一般是需要一定努力才能达到的“拔高指标”* * 通常与年

39、度经营计划同时进行通常与年度经营计划同时进行l通过对关键假设的讨论，达成一致l根据 市场分析 历史业绩 自身能力 年度预算l根据 上级目标 市场分析 历史业绩 年度预算发约人：营发约人：营销服务中心销服务中心总经理总经理受约人：受约人：大客户部经理大客户部经理提出业绩指标的要求*提出达到业绩指标的预测*质询和汇总业绩合同举举 例例48设定业绩目标是一个从上到下，再从下到上的流程，大约需要几个星期目标目标基于公司总部总经理的期望订立初始目标发现与目标存在的差距，确定目标的可行性确定可以完成的挑战性目标制定完成目标的行动计划传达公司对传达公司对目标的期望目标的期望确定业绩目标值确定业绩目标值最终确

40、定行动计划最终确定行动计划可行性分析与目标可行性分析与目标达成分析达成分析10月中旬12月初12月底三周二周二周二周起始点我们应该完成的目标是什么？我们是否可以完成期望？我们可以就怎样的目标达成共识？我们为完成目标该怎么做？沟通会达成共识会示意性总经理总经理分管业务副分管业务副总经理总经理业务部门负业务部门负责人责人业务小组负业务小组负责人责人49通过公司上下坦诚的谈判，最终确定各层面的目标会议输入会议输入会议目的：会议目的：参与者：参与者：时间：时间：具体内容：具体内容：l公司整体的目标期望l在关键业绩指标上建立的各层面初步确定的目标l各部门的经营计划初稿l各部门主要业务的历史表现l确定总公

41、司、各分部的目标设定l公司总经理、计划财务部总监、人力资源部总监、各业务部门负责人l12月，历时约6 个小时l每个部门汇报建议的目标，并强调与总经理原先设定的期望的不同，着重分析差距原因l总经理质询各汇报者，对建议的目标以及要求的资源(资本与人力)进行挑战l其他与会者提出质询l各部门负责人基于可行性分析，逐一回答质询l如有必要进行有关服务水平协议（SLA）的讨论，调整目标设定以及资源分配l如有问题，提出并同意具体解决方案l最终确定各层面的目标会议输出会议输出l确认整体及公司的目标，签订业绩合同l开始准备修改并最终确定为完成目标的行动计划50对部门采取以下业绩审议的步骤业绩报告业绩报告 业绩审议

42、会议业绩审议会议进行业绩审议进行业绩审议同意同意新的行动计划新的行动计划业绩报告业绩报告业绩审议业绩审议行动计划行动计划建立监控系统收集与目标相关的数据准备业绩报告针对业绩差的领域分析其根本原因制定初步解决方案质询部门经理完成不好的业绩目标针对业绩差的领域确定差距及根本原因通过讨论，制定最终的解决方案制定解决的行动计划同意行动计划并执行KPI 1驱动力根本原因及时生成报表, 指出问题以帮助业绩监视保证足够的管理人员注意力以解决问题在全年都能迅速采取行动改正问题51从绩效报告中重要财务和经营指标存在的偏差上寻找企业内部经营中所存在的问题利润率下降销售额下降成本上升销售价格下降销售量下降成本和营业

43、费用上升管理费用和财务费用上升行业竞争激烈替代产品出现目标客户购买力下降市场规模缩小产品竞争力下降市场份额下降销售不力 原材料价格上升生产流程不合理运输费用上升包装费用上升现金流紧张人员臃肿，效率低下银行贷款利率上升指标指标偏差偏差分析分析财务财务数据数据分析分析经营经营原因原因分析分析举举 例例52形成偏差的不同原因应该通过不同的层面寻找对策年度经营计划执年度经营计划执行上产生的偏差行上产生的偏差年度经营计划内容上年度经营计划内容上的不完善产生的偏差的不完善产生的偏差年度经营目标制定年度经营目标制定的不合理产生的偏差的不合理产生的偏差 SBU年度加强对年度经营计划的执行实施力度 寻找有针对具

44、体问题的解决办法 战略投资部重新思考年度经营内容 提出修改意见提交执委会审批 战略投资部重新考核年度经营目标 提出修改意见提交董事会/战略与投资委员会审批行业竞争激烈替代产品出现目标消费者购买力下降市场规模缩小产品竞争力下降市场份额下降销售不力 原材料价格上升生产流程不合理运输费用上升包装费用上升现金流紧张人员臃肿，效率低下银行贷款利率上升经营经营原因原因罗列罗列保证后期年度经营计划的切实保证后期年度经营计划的切实执行执行保证年度经营计划内容的完善保证年度经营计划内容的完善和操作中的落实和操作中的落实保证年度经营目标的合理和年终保证年度经营目标的合理和年终的完成的完成行业竞争激烈替代产品出现目

45、标消费者购买力下降市场规模缩小产品竞争力下降市场份额下降销售不力原材料价格上升生产流程不合理运输费用上升包装费用上升人员臃肿，效率低下银行贷款利率上升现金流紧张原因原因归类归类对策对策拟定拟定举举 例例53不同业绩监督报告可分别起到不同的作用21 职责职责 财务部 财务部 业务部 财务部 业务部 时间安排时间安排 每月月初 每季度（即一月、四月、七月、十月等，开会前一周时间） 半年（即七月，至少在开会前3天） 目的目的 供总经理和业务单元领导传阅，说明公司总体业绩 可用作持续的业绩监督 供董事会、总经理和业务部领导传阅，以审核公司和业务单元进度 可用作每季度审核和规划 供总经理和业务部领导传阅

46、，以审核个人业绩合同完成情况 可用作个人业绩考评和薪酬发放依据报告报告 每月公司业绩报告 每季公司和业务单元报告 个人半年业绩总结3举举 例例54双方共同寻找、讨论适合得理电子实际的评估结果运用方式能力评估结果能力评估结果主要带头人主要带头人提升到高一级超级明星超级明星迅速提升保证足够的激励手段主要带头人主要带头人提升到高一级主要带头人主要带头人准备下一步提供其它辅导主要带头人主要带头人准备下一步提供其它辅导业务扎实业务扎实不动准备下一步业务扎实业务扎实不动考虑发展业务扎实业务扎实不动考虑发展业务扎实业务扎实不动提供有针对性的发展支持业绩差业绩差警告提供有针对性的发展支持失败者失败者考虑退出失

47、败者失败者考虑退出失败者失败者警告考虑退出能力差能力差提供有针对性的发展支持业绩差业绩差警告提供有针对性的发展支持业绩差业绩差警告提供有针对性的发展支持业绩评估结果业绩评估结果ADBCDCBA举举 例例55绩效管理成功的关键要素l高层管理人员的参与l员工的参与和自我管理l清晰的信号：差的绩效是不能容许的l持续的沟通和培训l绩效管理的流程与当前的业务计划和战略方向相结合l个人的绩效要素和企业的价值观相结合l侧重于关键的结果或行为 l侧重于强化技能l持续的和多方的沟通l与薪酬相结合l与其他的人才管理流程相结合l将绩效与业务的周期相结合l简单的文本 l连续的项目l使用技术减少行政工作l流程评估流程l

48、渐进的改善而不是完全改变l不要每年改变全部内容高度参与高度参与与战略匹配与战略匹配整合的整合的易用易用持续改善持续改善56步骤3B 得理电子KPI指标体系设计及辅导1.公司关键成功要素研讨，确认得理电子公司级KRA/KPI2.为得理电子提供关键绩效指标KPI设计培训（要求各部门负责人和相关人员掌握KPI设计方法）3.顾问组协助得理电子项目组开展KPI体系设计4.顾问组指导各部门级KPI设计，并反馈修改意见5.各部门负责人组织内部讨论、修改本部门KPI6.顾问组协助得理电子高层组织各部门级KPI评审7.各部门负责人组织部门各职位KPI设计，并组织内部评审，并交分管领导审核8.顾问组指导（部门负责

49、人以上）关键职位（约占总职位的1/5）KPI设计9.顾问组制定得理电子KPI体系管理手册，并获得高层确认n得理电子关键成功要素研讨-得理电子KRA/KPInKPI指标设计培训 培训教材 模板及范例n得理电子级KPI管理表n一级、二级部门KPI管理表n关键职位KPI管理表n得理电子KPI体系管理手册项目步骤项目步骤时间跨度时间跨度主要成果主要成果35 天57KPI设计方法1关键结果领域法KRAs are the limited number of areas in which satisfactory results will ensure the achievement of the busi

50、ness goals.关键结果领域是一组确保达成业务目标的、不可或缺的、必须取得满意结果的领域。KRA1KRA3KRA5KRA2KRA4KRA6KRA7愿景KPI3KPI1KPI2KPI（Key Performance Indicator）：关键绩效指标58某通信公司的KRA及KPI 示例技术创新优秀制造人员与文化市场地位顾客满意利润与成长IT支持公司愿景核心技术领先与市场战略的一致性产品多元化市场份额营销网络品牌交货及时性制造质量制造成本制造柔性产品质量服务响应服务有效性人员素质水平员工满意度凝聚力人力资源系统利润水平短期与长期资产投资及筹资基础结构信息集成与共享信息开发与利用59KPI设计

51、方法2平衡记分卡是设立KPI的有效工具财财 务务【我们对投资者应如何表现？】顾客顾客【为了达到愿景，我们对顾客应如何表现】学习与学习与成长成长【为了达到愿景，我们如何维持进步和创新】内部流程内部流程【为了满足顾客和投资者那些流程必须表现卓越？】使命使命与愿景与愿景平衡记分卡（BSC）是设立企业级及责任中心KPI的有效工具。从财务、顾客、内部流程、学习与成长财务、顾客、内部流程、学习与成长四个维度设立绩效指标，确保指标体系的完整性和均衡性，保证企业健康、可持续发展。60战略地图示例61KPI设计方法3价值树第一步：开发业务“价值树”“价值”树ROIC第二步：确定影响大的“关键业绩指标”第三步：将

52、“关键业绩指标”分配给有关经理第四步：确定影响大的“关键业绩指标”影响巨大的“关键业绩指标”对效益敏感性高与国内基准相比有相当大变化的潜在能力落实到人的“关键业绩指标”总裁经营副总裁经营副总裁部门经理具体指标00 01 02关键业绩指标（关键业绩指标（KPI）的制定步骤）的制定步骤62KPI设计方法4基于SCORE模型的供应链流程绩效价值定位核心竞争力外购/自制决策生产能力合理化运营模式运营模式绩效目标和标杆绩效目标和标杆成本成本响应响应柔性柔性可靠性可靠性供应链最佳业务流程供应链最佳业务流程计划计划配送配送制造制造外购外购系统和工具系统和工具组织和决策组织和决策退货退货63序号序号指标名称指

53、标名称指标定义指标定义1 1供应链可靠性供应链交付过程中的绩效指标:以正确的产品、在正确的地点、在正确的时间、用正确的品质和包装，正确的数量，正确的文件，交付给正确的客户2 2供应链响应能力响应客户需求的速度3 3供应链柔性迅速的提高或降低生产供应规模，或方便的转型生产/提供其它产品的能力4 4供应链成本与供应链相关的各级、各项成本5 5资产利用在满足需求的条件下，资产管理的有效性，资产包括固定资产、流动资产。供应链一级绩效指标64准时交货率订单到发货周期半成品生产周期库存在库天数ISCMDPPM采购实际提前期人均采购量供货单货不符情况供应商准时到货率VMI/JIT采购金额比率合格的认证方法使

54、用采购标准提前期采购层面货物运输完好率货物接收周期库存准确率延迟到货率任务令捡料周期合同货运周期仓库容积利用率物流层面客户投诉百分比调拨货物库存天数订单传递和录入周期投标成功率内部订单更改频率货物符合合同比率 成品库存天数合同准备周期销售违规比率销售层面案例：某公司供应链KPI体系设计65通过KPI矩阵进行KPI系统性的检查，使部门与公司指标保持一致以分销业务为例66关键业绩指标体系应贯穿公司整体，并在组织的横向和纵向保持指标一致性67KRA及KPI分解到部门（示例）公司公司KRA公司公司KPI研发部工程部技术与芯类市场部渠道部（含各事业部）商务部南通工厂财务中心海外事业部人力部行政部采购中心

55、培训中心企业文化战略部产品创新新品研发计划完成率OO新产品成功率OOOO品牌品牌认知度O#市场占有率OO渠道与终端单店销售额#O#终端形象O#O#导购能力O#优秀供应产品质量#OO订单满足率（计划完成率）#OOO制造成本OOOO存货周转率#OOOO#O人员与文化企业文化#O#O#OO#考核与激励（绩效管理推动）OOOOOOOOOOOOOOO员工流失率OOOOOOOOOOOOOOO任职资格达标率（职务代理人培养） OOOOOOOOOOOOOOO利润与成长销售增长率#O#O盈利能力（利润）#OO#68某企业部门KPI管理表（示例）69步骤4A 职位评估1.协助得理电子组建职位评估小组2.为得理电子

56、职位评估小组提供职位评估培训3.进行典型职位（典型职位约占职位总数的1/101/8）评估，并获得得理电子高层认可4.协助得理电子项目组和高层进行非典型岗位穿插、并靠5.建立相应的职位等级矩阵6.协助得理电子高层审核、调整职位等级矩阵（级别体系）n职位评估培训 培训教材 评估工具包n得理电子典型职位评估结果（职位等级矩阵）n职位评估指导手册项目步骤项目步骤时间跨度时间跨度主要成果主要成果7 天70职位评估方法思捷达将采用目前世界上最先进的职位评估方法对得理电子的典型职位价值进行科学评估。思捷达将采用目前世界上最先进的职位评估方法对得理电子的典型职位价值进行科学评估。形成清晰的职位等级L-1LL-

57、1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2职位评估：通过10个维度，104个子要素级，1206个要素点，对企业的典型职位进行评价，从而确立职位之间的相对价值。71职位评估结果（示例）部门部门级别级别人力资源人力资源财务财务销售销售采购采购生产生产经理经理经理经理经理经理经理经理 经理经理会计会计办公室主任办公室主任人事主任人事主任助理会计助理会计主管主管主管主管采购主任采购主任. . . . . . .4949484847474646454544444343级别矩阵举例级别矩阵举例72步骤4B 薪酬策略、结构及水平设计及辅导1.收集、分析得理电子现有薪酬以及福利

58、数据和制度2.选择参考市场数据进行内、外部分析3.与得理电子高层和项目组沟通薪酬体系设计思路4.通过一次为期半天的高管研讨会确认得理电子的付薪理念，包括现金薪酬和福利5.薪酬结构及水平方案讨论与设计6.协助得理电子项目组进行薪酬数据测算7.与高层沟通薪酬结构及水平方案，并获得确认8.必要时召开相关专题会议，进行宣讲或沟通n得理电子薪酬体系设计报告（PPT格式）薪酬宏观和微观数据现状分析（图表）薪酬策略/政策工资、奖金、福利结构工资、奖金、福利水平补充福利或自助福利建议薪点表项目步骤项目步骤时间跨度时间跨度主要成果主要成果14天73为得理电子设计合理的薪酬结构，发挥薪酬的杠杆作用 工资工资固定工

59、资固定工资浮动工资浮动工资/ /提成提成 奖金奖金年终奖年终奖特别奖励特别奖励 福利福利社会保险社会保险福利福利工资工资奖金奖金自助福利自助福利薪酬薪酬74思捷达顾问在设计薪酬结构时，将同时考虑得理电子整体薪酬福利策略示例最重要最重要其次重要其次重要不重要不重要75选择适应竞争环境、适合得理电子发展的薪酬水平方案一：保守方案方案一：保守方案方案二：理想方案方案二：理想方案方案三：折中方案方案三：折中方案l保持现状，根据现有薪酬水平稍作修整确定变革方案。l薪酬曲线如图中黑线所示。l参照回归曲线，调整薪酬水平。l如图中蓝线所示。l折中方案，选择前两种方案的“中庸之道”。如图中绿色虚线所示。举举 例

60、例76薪点表（样表）77步骤4C 薪酬与福利管理制度设计及实施1.根据付薪理念、市场趋势、员工需求、国家法规和得理电子现状，并充分考虑得理电子目标和预算设计薪酬与福利制度2.思捷达顾问组内部组织讨论、评审薪酬与福利管理制度3.与得理电子高层及项目组沟通、讨论薪酬与福利制度，并获得高层认可4.召开专题会议，并进行薪酬与福利设计方案/制度宣讲5.提供薪酬切换建议，并指导进行薪酬套改n薪酬与福利管理制度工资管理福利管理（含自助福利）奖金管理（与绩效挂钩）n非物质激励指导手册n薪酬切换及套改指导书项目步骤项目步骤时间跨度时间跨度主要成果主要成果14天78薪酬制度设计遵循的原则合法性合法性薪酬的确定要遵