制造企业物流与供应链

1、主主 讲：讲： 段段 鹰鹰 博士博士E-mail:E-mail:TELEL造企业物流与供应链管理制造企业物流与供应链管理 问题的提出问题的提出？ 1、一线员工抱怨大部分时间都花在搬东西上了，生产管理人员抱怨从事专业搬运的人太少，而人力资源部和财务却认为那些只带来成本，不产生利润的搬运、储存应尽量消除。 2、怎么采用先进设备，并加强管理控制，企业生产效率却无法得到提高，成本仍是居高不下？ 3、企业资金周转不力，该怎么办？ 4、明明零件加工的质量合格率已达到98%，怎么一到装配线上合格的就只有60%了？ 5、你看我的生产线多忙碌，连插脚的地方都没

2、有。 6、我想改进生产线，可怎么改?这可是牵一发而动全身的事儿！区域性制造企业物流管理中的常见问题区域性制造企业物流管理中的常见问题 n 物流理念和认识方面物流理念和认识方面1 1）没有把供应链管理作为企业的竞争策略）没有把供应链管理作为企业的竞争策略2 2）不能正确地理解和认识企业物流成本）不能正确地理解和认识企业物流成本 3 3）物流管理的体制结构不合理、不科学，分散的物流管理忽略供应链的整合）物流管理的体制结构不合理、不科学，分散的物流管理忽略供应链的整合 4 4）物流）物流“贪污贪污”、物流、物流“黑洞黑洞”和和“物流腐败物流腐败”问题问题 n 企业物流规划与运作方面企业物流规划与运作

3、方面 1）生产物流系统布局不合理，响应周期长，物料流管理混乱 2）整机生产计划、物流作业计划的均衡性、准确性差，部分物料积压严重 3）信息沟通困难，部门间信息阻塞和信息不对称性严重 4）盲目扩建（或租借）驻外仓库，对仓库的数量、选址、布局和功能的设计等只考虑眼前和局部利益。库存积压严重。5）仓库布局的不合理，引起牵拉型市场下畅销商品的紧缺和滞销品库存积压的矛盾 n 物流的目标问题物流的目标问题 1 1）效益背反）效益背反2 2）组织目标矛盾）组织目标矛盾 零库存好不好？组织的目标？剪草工出纳会计管理者更高级的管理者矛盾是如何产生的？总经理市场部财务部生产部销售 库存成本 在制品库存广告 信息处

4、理 进度计划客户服务 投资收益率 产品质量订单接受 采购成品库存 车辆分销渠道大量库存 零库存 大量库存小批量、个性化 大批量生产迅速的订单处理 低价的订单处理迅速的送货 最低成本的路线高水平的客户服务 服务与成本权衡 低水平服务 小批量采购 大批量采购职责目标n 物流系统目标物流系统目标1、按交货期将订货适时、准确地交给用户2、提高运输、保管、搬运、包装、流通加工作业效率3、降低物流成本总目标：尽可能低的价格，提供尽可能好的服务7R决定物流系统化的前提条件是物流服务水平，但最终都体现为物流成本问题。物流成本问题物流成本问题 物流成本冰山理论 -西泽修日外付费用外付装卸费用外付储存费制造成本、

5、销售费用、管理费用等公司内部发生的物流成本n 日本对物流费用调查的结果表明，物流费在销售额中所占的比例约在10%至15%之间，特殊商品如啤酒、饮料等物流费用在30%以上。n 英国物料搬运中心进行的一次调查表明，物流费用在整个生产和流通领域的费用比例高达63%从企业流转的商品来看从企业流转的商品来看n 一件普通商品的物流费用占最后成本价的30%-50%，n 对时间、空间要求苛刻的商品，物流费用占到成本价的70%-90%。从国家的角度来看（从国家的角度来看（在GDP中占有相当的份额）n 中国为16.9%n 新加坡为13.9% n 日本为11.4%n 美国为10.5%n 英国为10.1%）2400亿

6、人民币亿人民币中国的物流成本高在哪里？中国的物流成本高在哪里？n 库存：产品的周转周期为35-45天， 国外的不超过10天；n 运输：中国用自己的车队，空载率为37%以上 货物运输每年损失500亿元人民币；n 包装：货物损失率为150亿元/年；产生高物流成本的原因是什么？产生高物流成本的原因是什么？n 企业规模小；n 管理分散；n 员工素质低；n 没有形成网络；n 缺乏竞争力；n 企业(部门）之间缺乏沟通和了解；n 。成本是什么？n 理论实质：生产过程中耗费的生产资料价值和劳动力价值之和。理论实质：生产过程中耗费的生产资料价值和劳动力价值之和。n 实际成本的开支范围：依照国家有关法规制度，某些

7、不形成产品价值的损实际成本的开支范围：依照国家有关法规制度，某些不形成产品价值的损失性支出也计入成本，如废品损失，停工损失等。失性支出也计入成本，如废品损失，停工损失等。 企业物流成本分析的难度主要有三个方面：n 第一，“企业物流”是一个广泛的概念，包含的环节非常多。按照不同的分类方法，企业物流可以分成很多环节。以生产企业物流为例，它可分为供应及采购物流、生产物流、销售物流、废弃物流及回收物流几大环节。每个环节又可以细分为多个环节，如销售物流又包括包装环节、仓储环节、订单处理环节、运输环节及搬运装卸环节。供应者原材料储存生产过程在制品储存成品储存顾客供应物流生产物流销售物流企业物流成本分析的难

8、度n 第二，物流活动分散。物流活动贯穿于企业整个流程之中。生产、销售、供应、回收、订单处理供应链管理企业物流成本分析的难度n 第三，用传统方法来分解物流成本很困难。例如，生产设备技术措施及改造等工程项目所消耗的巨大物资费用成本，包括2000元以上可单独使用的物品，均不列入企业生产物流成本的计算范围；又如，企业对物流工作采取简化管理的做法，使实际物资库存价值达到帐面物资库存价值的数倍以上。物流成本的组成：按物流范围划分物流成本的组成：按物流范围划分n 供应物流费、生产物流费、企业内部物流费、销售物流费、退货物流费和废弃物物流费等六种类型。物流成本的组成：按支付形式划分物流成本的组成：按支付形式划

9、分n 物流费用分为材料费、人工费、公益费、维护费、一般经费、特别经费和委托物流费等。n 材料费是指材料费、燃料费、工具费、器具费、备用品费等费用；n 人工费是指人员工资、补贴、奖金、杂费、退休金、福利费等费用；n 公益费是指向电力、煤气、自来水等提供公益服务部门支付的费用；n 维护费是指使用和维护土地、建筑物、车辆、搬运工具等支出的维护维修费、材料消耗费、课税、租赁费、保险费等费用；n 一般经费是指旅差费、交通费、会议费、交际费、教育费、杂费等一般支出费用；n 特别经费是指折旧费、企业贷款利息等特殊支出费用；n 委托物流费是指向企业外支付的包装费、运输费、保管费、装卸费、手续费等物流业务费用。

10、 例：汽车运输的完全成本（完全成本法） 运输车辆费工资及福利费燃料消耗费设备折旧费保修及大修费养路费及营运管理费事故处理费n 问题： 企业如何计算由于原材料缺货造成的停产损失呢？每小时或每天的生产率；每小时或每天的生产率；停产造成的产量减少；停产造成的产量减少；利润的损失量利润的损失量 -物料成本演算启示材料成本5855变动前变动后人工成本1010制造费用1212营销费用1010毛 利1013100100结论结论:欲获得相同毛利可采行手段有欲获得相同毛利可采行手段有:材料成本材料成本:-5%人工成本人工成本:-30%制造费用制造费用:-25%营销费用营销费用:-30%营业收入营业收入:+30%

11、 -物料成本演算启示物流经理人的挑战物流经理人的挑战管理能力困难管理能力困难n因为忙碌，智力、精力和体力都处于光因为忙碌，智力、精力和体力都处于光“放电放电”不不“充电充电”n因为交往，面临掌握公共关系和沟通技巧的困难因为交往，面临掌握公共关系和沟通技巧的困难n因为压力大，精神和物质的激励出现匮乏因为压力大，精神和物质的激励出现匮乏n因为工作面宽，需要沟通和协调的量大而又难以处理因为工作面宽，需要沟通和协调的量大而又难以处理n因为机会多，始终处于不断选择和决策的状态因为机会多，始终处于不断选择和决策的状态n因为要控制，需要在集权、授权和分权中找到平衡点因为要控制，需要在集权、授权和分权中找到平

12、衡点n因为团队运作，需要懂得现代组织管理理论因为团队运作，需要懂得现代组织管理理论n因为系统运作，需要了解宏观环境和行业动态因为系统运作，需要了解宏观环境和行业动态怎么办？怎么办？企业咨询服务中的思考企业咨询服务中的思考1、对象的系统结构越来越复杂：耦合性、智能性2、有些问题看似解决了，其实往往会使潜在的问题更加恶化 3、没有任何一种方法能保证从整体上改善生产物流系统4、人的价值观、知识结构不同，对同一事物的认识也不同宏观着想，微观入手宏观着想，微观入手系统思维、流程视角系统思维、流程视角工程手段、协调利益工程手段、协调利益企业物供系统企业物供系统n如何看系统如何看系统? ?从微观到宏观从微观

13、到宏观( (卫生间的变化卫生间的变化) )从宏观到微观从宏观到微观( (多生产了一个零件多生产了一个零件) )n系统的整体论系统的整体论( (沙钢沙钢) )n系统的方法论系统的方法论如何解决邻居家的鸡和我家菜地的问题？系统问题识别与诊断方法系统问题识别与诊断方法 无结构问题半结构问题有结构问题为占领市场，是加大广告投入，还是致力于降低成本。应提高生产线效率，以降低成本，来获取竞争优势。应购买自动化程度高的设备，以提高生产率。应购买A公司的自动化设备。在实践中，我们往往把各种假设当成了已知，从而失去了问题识别的机会。比如理所应当认为降低成本是获取市场的有效途径。原材料供应商原材料供应商Suppl

14、ier材料运输商材料运输商（3PL）制造工厂制造工厂销售代理商销售代理商销售运输商销售运输商（3PL）n 现代企业的竞争已不再是单个企业的竞争，而是供应链企业组群的竞争。 n 高效的供应链管理：企业内部从销售预测及订单-订单生产-订单交付纵向一体化供应链，提高对市场的反应速度及订单的处理速度；同时，专业的供应链管理科室，承担从供应商-制造厂-代理商横向一体化供应链企业间计划、发货、库存、包装、运输等各种业务的协同，促进共同的成本降低和效率提高。 横 向 一 体 化 供 应 链 Horizontal Integrated Supply chain纵向一体化供应链 Vestal Integrate

15、d Supply Chain销售订单销售订单/预测预测Sales orders/fcst生产计划生产计划Production Planning物料需求计划物料需求计划 MRP生产供应生产供应Line feeding 制造制造Manufacturing 整车配送整车配送Distribution 客户要货有货客户要货有货不要货时不要货时?因为库存是谁的因为库存是谁的?但线边仓要有但线边仓要有?库存库存!物流供应链物流供应链管理管理战战略略供应链提速，而非生产线提速供应链提速，而非生产线提速战略主轴破局战略主轴破局供应商供应商库存库存生产商生产商库存库存物流商、仓储物流商、仓储物流商、仓储物流商、仓

16、储库存库存管理破局管理破局+ +信息技术信息技术= =如虎添翼如虎添翼* 典型的范围，数字经调整 整个供应链的库存将下降整个供应链的库存将下降10%30%10%30% * *运输成本将下降运输成本将下降5%15%5%15%* *整个供应链的运作费用将下降整个供应链的运作费用将下降10%25%10%25%* *采购采购生产生产运输运输服务服务供应商供应商消费者消费者 客户客户原材料采购将减少原材料采购将减少6%12%6%12%* *根据埃森哲的研究表明，加强对整个供应链的管理可以大大降低企业的库根据埃森哲的研究表明，加强对整个供应链的管理可以大大降低企业的库存和运输成本，提高企业的长期竞争力。存

17、和运输成本，提高企业的长期竞争力。第三方物流促进第三方物流促进“内部生产内部生产”程度降低程度降低内容商（唱片公司）容易受伤的女人批发商让我欢喜让我忧零售商夏日最后的玫瑰消费者让明天更美好网络的胜利老鼠爱大米、两只蝴蝶传统音乐的胜利刀郎介于两者之间的胜利超女我们的结论：旧渠道在萎缩，新渠道须重整目标矛盾的问题不仅是企业的组织管理问题，更是我们管理理论的问题开发部市场部运输部人力部生产部供应部技术部财务部采购部销售部我在建配送中心我只要定时发放7+2 84 6+5 8 4 6+119*3 2+2 8 4 6+6 9+212*2 15-5 4*3 20+2 20-106*5 15-3 16 8 1

18、5 5 5 510+10 8 2 4*2 8+3 10-2 规则是：+代表乘，-代表除，*代表加， 代表减你对了吗 4 30 4 66 4 4 36 18 3 7 40 2 5 8 10 014 100 6 6 24 5思考：没做对的原因是什么？做对了的，感觉别扭还是应付自如1、全错了，没看见新规则，惨了！2、全错了，看见了新规则，却压根没往脑子里传递信息，他应用的还是旧规则；3、对了些也错了些，习惯思维重，习惯于原来的规则，注意改变；4、对了，尽管很慢，比较合格的改革者，可以接受新规则；5、对了，很快，天才！拿破仑时期拉马的兵种被延续到了现代！组织必须要适应外部的变化！ 公司目标和战略 销售

19、目标和战略 供应链目标和战略战略层次 制造方式 设施数量、地点、规模 运输方式 自动化程度 设施布局、设计结构层次 渠道、地点选择 库存管理、调度 供应商、承运商选择职能层次 作业政策和规范 作业控制和规则 作业程序和流程作业层次决策类型决策类型策略层策略层 战略层次战略层次 职能层次职能层次 作业层次作业层次选址选址设施的数量、规模和位置库存定位线路选择、发货、派车运输运输选择运输方式服务的内容确定补货数量和时间表订单处理订单处理选择和设计订单入系统确定处理客户订单的先后顺序发出订单客户服务客户服务设定标准服务程序沟通、反馈仓储仓储布局、地点选择存储空间选择订单履行采购采购制定采购政策洽谈合

20、同，选择供应商发出订单物流运营物流运营Operation Model of Logistics 制造企业分销配送运营模型制造企业分销配送运营模型产产 成成 品品 配配 送送信息中心信息中心制造厂分拨中心承运人配送中心经销商/客户销售物流信息流原材料、零部件配送原材料、零部件配送厂内物流入厂物流配送中心配送中心物料清单的完整性及正确率物料清单的完整性及正确率非强制性工程设变的呆料水平非强制性工程设变的呆料水平切换计划问题造成的缺件车比例切换计划问题造成的缺件车比例 由于排程问题造成的非完工车比例由于排程问题造成的非完工车比例 产成品库存指标的达成度产成品库存指标的达成度 物料的库存指标达成度物料

21、的库存指标达成度 由于供应短缺造成的缺件车比例由于供应短缺造成的缺件车比例 订单日期的合理排布及配载率订单日期的合理排布及配载率 由于内部问题造成的缺料车比例由于内部问题造成的缺料车比例 存货的仓储内部损失率存货的仓储内部损失率 安全与环保指标安全与环保指标 库存经营计划的达成度库存经营计划的达成度 周期盘点计划的达成度周期盘点计划的达成度库存水平库存水平/ /存货周转率存货周转率/ /呆废料比例呆废料比例交货期交货期/ /物料原因引起的缺件车比例物料原因引起的缺件车比例库存损失库存损失物流绩效改善Logistics Performance Development供商之父供商选择辅导制造服务M

22、RPERP客户订单模式整体层面共同提升 - One Page一页式-物流供应链图解客户之母VMI存货免验DMI补货周转订单配送并货模具关键组件预测提货预测补货预测到位预测L/T原材料集成品半成品采购物控生管物控线边仓条码扫描出货ETD车间工令管理GPS入口网站订单周转现金代收售后服务资源分布代理取得供应商关系管理供应商关系管理合作双赢的对接合作双赢的对接 两两大关键大关键：准时供货准时供货信任机制信任机制准时供货准时供货(JIT)供供应应商商正确准时正确准时循环取货运交至线边仓循环取货运交至线边仓使用使用1个补充个补充1个付费个付费1个个现场车间现场车间管理管理合作双赢对接合作双赢对接 2 大

23、关键大关键 ：联合计划联合计划信息共享信息共享PPSSMM市场远程预测计划市场远程预测计划周滚动中预测计划周滚动中预测计划部部件供应预测计划件供应预测计划BOM+共享表展开共享表展开客户实提销补计划客户实提销补计划不准度修正安全库存不准度修正安全库存ETD / ETA 操作操作成品出货配送计划成品出货配送计划成品生产成品生产流通流通计划计划物料供应到位计划物料供应到位计划不准度修正安全库存不准度修正安全库存ETD / ETA 操作操作成品成品周日排配周日排配计划计划在距离最近处在距离最近处组装组装12小时车程小时车程314天的库存天的库存啥是啥是VMI/JMI-联合管理库存联合管理库存 ?仓储

24、或仓库的定义 ?= 凡物品停留在地面上超过?分钟以上的?区仓库归谁管?仓库与配送的观念扭转1.料号仓储管理5大基本功2.数量3.时间5.周转4.地点仓储管理8部曲追验 储捡 发 盘收退第1个I=Inventory存货管理第2个I=Inspection进料检验第3个I=Information信息联线第4个加码M=Merge并货流通加工第5个加码A= After Market Service维修+售后服务物流系统建设物流系统建设 物流网络（业务）系统 物流信息平台 物流运营管理平台标准业务流程组织结构与人员配备服务标准与质量控制体系评估体系物流运营物流运营模型模型物流系统物流系统物流物流信息平台信

25、息平台物流物流网络网络物流运营物流运营管理平台管理平台系统结构系统结构系统功能系统功能 业务系统业务系统 作业系统作业系统 决策支持系决策支持系统统接口系统接口系统系统建设模式系统建设模式物流流程物流网络结构物流通路物流站点运输体系物流设施物流信息系统总体结构体系 核心数据Just In Time及及时时交交运运Min. Inventory最最低低库库存存快快速速反反应应Quick ResponseRDC（配送中心）仓储管理子系统整车配送子系统CRM客户关系管理CRM客户关系管理物流信息交换平台系统接口系统接口基础模块长长安安E ER RP P上游供应商业务系统核心子系统零部件供应商分销商和客

26、户电子采购仓库管理装车管理销售讯息供货商原材料库存仓库车队产品库存客户长安民生物流信息系统总体架构地理信息/定位追踪物流管理总目标车队及运输管理物流管理及应用模块 案例案例1 1：某部门向供应商定货流程：某部门向供应商定货流程活动活动活动时间活动时间传递传递/ /等待时间等待时间填写采购申请单填写采购申请单10分钟申请单送上级经理签字申请单送上级经理签字1天上级经理签署申请单上级经理签署申请单1分钟送申请单到财务部送申请单到财务部1天财务部做支出登记并签署申请单财务部做支出登记并签署申请单3分钟申请单送采购部申请单送采购部1天采购部查购货申请采购部查购货申请5分钟采购部向供应商发出定货单采购部

27、向供应商发出定货单1天时间合计时间合计19分钟4天 此流程中有此流程中有99%99%的时间的时间 是没有增值是没有增值 !案例案例 2 退货处理单处理流程退货处理单处理流程无人对流程过程负责，流程质量无法保证无人对流程过程负责，流程质量无法保证业务员业务员/ 经销商将退货领货单寄回厂经销商将退货领货单寄回厂 储运填写退货处理单交给销售部储运填写退货处理单交给销售部 销售部填写销售处销售部填写销售处理意见转质量部理意见转质量部 质量部质量部QC填写化验结果、填写化验结果、QA填写意见，转市场部财务监察填写意见，转市场部财务监察 市场部填写处市场部填写处理意见理意见 分发各有关部门（生产供应部、仓

28、库、财务、销售、自留存档）分发各有关部门（生产供应部、仓库、财务、销售、自留存档） 现现 象：象： 就是这样的一张小小的单据，从储运开始填写到市场部监察填写完毕需要历时一个月！就是这样的一张小小的单据，从储运开始填写到市场部监察填写完毕需要历时一个月！ 仓库专门一个房间堆砌着退货物品等待处理，现在一楼过道上也是如此。然而对应这些仓库专门一个房间堆砌着退货物品等待处理，现在一楼过道上也是如此。然而对应这些物品的退货处理单还不知道地躺在哪个部门的文件夹中。物品的退货处理单还不知道地躺在哪个部门的文件夹中。 原原 因：因：从流程上看的原因：没有人对整个流程负责，每个岗位、部门仅仅从本部门的职责出发，

29、从流程上看的原因：没有人对整个流程负责，每个岗位、部门仅仅从本部门的职责出发，对流程的上一个环节如何工作、下一个环节如何处理毫不关心。致使流程效率低下。虽然大家意识对流程的上一个环节如何工作、下一个环节如何处理毫不关心。致使流程效率低下。虽然大家意识到有这个问题，或认为与己无关、或不知如何帮助其他岗位、部门进行解决。到有这个问题，或认为与己无关、或不知如何帮助其他岗位、部门进行解决。解决思路：解决思路：有些环节的节略，整个流程的跟踪由一个部门负责。有些环节的节略，整个流程的跟踪由一个部门负责。案例案例 3 包装设计包装设计采购流程采购流程信息壁垒，流程效率低下，流程构成不完整，服务信息壁垒，流

30、程效率低下，流程构成不完整，服务意识差意识差市场部设计、打样市场部设计、打样 质量部检验（文字）质量部检验（文字） 质量部和市场部认可盖章质量部和市场部认可盖章 市场部制作光盘和市场部制作光盘和认可的样稿给采购认可的样稿给采购 通知厂家打样通知厂家打样 市场部顾问检验市场部顾问检验 质量部检验质量部检验 批量采购批量采购 现现 象：象： 从设计初稿（或改稿）到定稿到包装采购最少需要从设计初稿（或改稿）到定稿到包装采购最少需要20天，而且出现差错较多。原有的包天，而且出现差错较多。原有的包装的起发点是市场部（包装改为何种），并没有起用时间往往质量部等到改后方案到其手中，会引装的起发点是市场部（包

31、装改为何种），并没有起用时间往往质量部等到改后方案到其手中，会引起一些起一些 混乱。混乱。 特别提醒：特别提醒： 包装设计及采购影响面极其广泛。包装设计及采购影响面极其广泛。 （1）一项环节包装的设计势必影响相应配套的包装，如大箱、中盒、小盒、瓶贴、复合）一项环节包装的设计势必影响相应配套的包装，如大箱、中盒、小盒、瓶贴、复合膜等；膜等； （2）涉及旧的库存的使用，新包装的启用时间（结束时间），新旧包装的交替时间）涉及旧的库存的使用，新包装的启用时间（结束时间），新旧包装的交替时间,车间车间领用领用 （3）新包装的信息传递到销售部业务员、经销商和花红的最终用户。）新包装的信息传递到销售部业务员

32、、经销商和花红的最终用户。 （4）改后包装的市场信息的反馈环节没有了）改后包装的市场信息的反馈环节没有了 流程的分类（实例）流程的分类（实例）基本经营基本经营： 战略规划战略规划 经营计划经营计划 企业文化建设企业文化建设 法律事务法律事务 公共关系公共关系 行政管行政管理理财务管理财务管理 预算预算 短、长期融资短、长期融资 投资管理投资管理 会计核算会计核算 管理会计管理会计 资金计划及管理资金计划及管理 内部控制内部控制 人力人力资源资源 人力资源规划人力资源规划 招聘招聘 培训及开发培训及开发 绩效考核绩效考核 薪酬激励薪酬激励 人事管理人事管理 信息系统信息系统 IT IT基础架构基

33、础架构 IT IT技术评估技术评估 IT IT规划规划 IT IT应用开发及管理应用开发及管理 IT IT运作运作 IT IT管理管理供应管理供应管理 供应商认证供应商认证 购买（生产用及非生产用）购买（生产用及非生产用） 供应商评估和管理供应商评估和管理 仓储仓储 接受供应商评审接受供应商评审项目管理项目管理 项目计划项目计划 项目预算及控制项目预算及控制 项目进度控制项目进度控制 项目流程及规范项目流程及规范市场营销市场营销( (潜在客户潜在客户 - -订单）订单）产品开发产品开发（产品概念（产品概念 产品交付）产品交付）工程及服务工程及服务（工程安装（工程安装 收款收款 售后服务）售后服

34、务） 市场调研市场调研 市场策划市场策划 市场推广市场推广 方案设计方案设计 客户关系客户关系 销售销售 渠道建设与管理渠道建设与管理 定价定价 订单录入订单录入 产品规划产品规划 预研预研 产品概念产品概念 技术开发技术开发 产品开发产品开发 测试测试 安装调测安装调测 验收验收 投诉处理投诉处理 质量反馈质量反馈 收款收款 售后服务售后服务利利润润案例2：FORD公司采购流程的变革：利用共享的数据库变串行过程为并行运营流程，使成本大大下降1）原来的流程采购部由采购部发订单给供应商，同时将订单的副本交给财务会计部；供应商等供应商把货物运到公司，同时供应商也开出发票，送交财务会计部；验收单位验

35、收单位（仓库）便会将有关验收的情形，详细登录在表格上，接着将表格转交财务会计部；财务会计部于是财务会计部便有了三种有关货物的文件：订单、验收单和发票。如果三者一致，则付款，否则，就调查，写出报告，送交有关部门。案例2：FORD公司采购流程的变革：利用共享的数据库变串行过程为并行运营流程，使成本大大下降2）应用信息技术以后的流程（1）当采购部发订单给供应商的同时，把采购信息输入到数据库中；（2）当供应商将货物运抵仓库后，验收员便查数据库中有无相一致的订单，若有，则验收入库，并把入库信息输入到数据库，计算机在接到货物验收的信息后便会在适当的时间内自动签发支票给供应商。另一方面，若货物不符合订单上的

36、要求，验收员便会拒绝收货，并将它们退货给供应商。采购部验收单位DB（1）（2）案例2：FORD公司采购流程的变革：利用共享的数据库变串行过程为并行运营流程，使成本大大下降3） 应用信息技术以后的效果在新的采购过程中，由于有了共享的数据库系统，财务会计部的工作已很少了。这样，通过整个采购过程的重组，使财务会计部的人由400多人下降到125人，而且工作效率大大提高。纯净水配送流程纯净水配送流程优化之前优化之前关键绩效指标定义关键绩效指标定义流程优化之前流程优化之前职位关键绩效指标1. 接线员需求信息准确性2. 调度员车辆效率送水及时性3. 送水员车辆效率送水及时性客户满意度4. 业务员新客户开发客

37、户满意度回款存在的问题存在的问题企业绩效n 车辆利用效率低n 送水差错率高n 送水及时性差n 客户满意度低员工绩效n 职位承担了不合适的绩效指标n 同一绩效指标由不同职位负责，出现问题时，相互之间扯皮推诿n 绩效考核的结果存在很大的争议纯净水配送流程纯净水配送流程优化之后优化之后关键绩效指标定义关键绩效指标定义流程优化之后流程优化之后职位关键绩效指标1. 接线员需求信息准确性2. 送水员车辆效率送水及时性客户满意度回款3. 业务员新客户开发达成的效果达成的效果企业绩效n车辆效率显著提高n送水差错率减少n送水及时性问题得到很好的缓解n客户满意度提高n工作效率提高 3 倍员工绩效n 绩效指标明确，

38、由恰当的职位承担n 避免了绩效考核的结果的争议如下问题值得思考v 选址问题选址问题v 生产线布置改善生产线布置改善? ?v 车间搬运系统改善车间搬运系统改善? ?v 仓储系统设计仓储系统设计? ?v 物流设备选型设计物流设备选型设计? ?设施布置改善例：办公室布置例：办公室布置投资投资.会计会计急诊室的布置急诊室的布置外科放射E.R. 床位药房结账/出口E.R.实验室E.R.办公室病人病人 B 心脏起博心脏起博Patient A - broken leg大厅通道商场布置商场布置肉类肉类牛奶牛奶冷冻食品部面包装配线装配线布置仓库布置仓库如何选取设施布置型式来适应市场变化如何选取设施布置型式来适应

39、市场变化产品的变化大规模定制模式大规模生产模式持续改善模式创新模式动态的静态的静态的动态的连接开发模块化更新过程的变化图一：生产模式的演变如何选取设施布置型式来适应市场变化如何选取设施布置型式来适应市场变化生产类型 按产品产量分少品种大批量生产多品种小批量生产中品种批量生产定制生产按产品预测程度分订货生产存货生产图二：不同的生产类型如何选取设施布置型式来适应市场变化如何选取设施布置型式来适应市场变化n二、设施布置的基本型式设施布置移动式布置成组布置工艺原则布置产品原则布置固定式布置如何选取设施布置型式来适应市场变化如何选取设施布置型式来适应市场变化n 三、适合少品种大批量生产的产品布置原则：n

40、 以机器设备、人员及物料按产品的加工或装配的工 n 艺过程顺序布置，形成一定的生产线。仓库钳工剪板机磨床车床滚齿钻孔打压车床车床钻孔装配仓库产品原则示意图如何选取设施布置型式来适应市场变化如何选取设施布置型式来适应市场变化产品原则布置优缺点：优点：1、由于布置符合工艺过程，物流 畅通2、由于上下工序衔接，存放量少3、物料搬运工作量少4、可做到作业专业化，对工人技能要求不高，易于培训5、生产计划简单，易于控制6、可使用专用设备和机械化、自动化搬运方法缺点：1、设备发生故障时引起整个生产线中断2、产品设计变化将引起布置的重大调整3、生产线速度取决于最慢的机器4、生产线有的机器负荷不满，造成相对投资

41、较大5、生产线重复作业，工人易产生厌倦6、维修和保养费用高如何选取设施布置型式来适应市场变化如何选取设施布置型式来适应市场变化四、适合多品种小批量生产的产品布置原则： 根据工艺特点，把同种类型的一群设备和人员集中 布置在一个地方。各类机床间也有一定的顺序安排， 通常按照大多数零件的加工路线来排列。如何选取设施布置型式来适应市场变化如何选取设施布置型式来适应市场变化工艺原则示意图车床组LLLL钻床组ZZZZ铣床组MMMM磨床组GGGG其他滚齿机焊接焊接如何选取设施布置型式来适应市场变化如何选取设施布置型式来适应市场变化工艺原则布置优缺点： 优点：1、机器利用率高，可减少 设备数量2、设备和人员柔

42、性程度高，更改产品和数量方便3、操作人员作业多样化，有利于提高工作兴趣和职业满足感缺点：1、由于流程较长，搬运路线不确定，运费高2、生产计划与控制较复杂，要求员工素质的提高3、库存量相对较大如何选取设施布置型式来适应市场变化如何选取设施布置型式来适应市场变化n 五、适合持续改善生产模式的成组布置原则：n 把完成一组相似零件的所有或极大部分加工工序的多种机床组成 n 机器群，以此为一个单元，再在其周围配置其他必要设备一种布n 置形式。成组原则示意图NCLLMMLDDNCLLLDD加工单元1G加工单元3AAA加工单元2如何选取设施布置型式来适应市场变化如何选取设施布置型式来适应市场变化成组原则布置

43、优缺点： 优点：1、由于产品成组，设备利用率高2、流程通畅，运输距离较短，搬运量少3、有利于发挥班组合作精神4、有利于扩大员工的作业技能5、兼有产品原则布置和工艺布置的优点 缺点：1、需要较高的生产控制水平以平 衡各单元之间的生产流程2、若单元间流程不平衡，需中间 储存，增加了物料搬运3、班组成员需掌握所有作业技能4、减少了使用专用设备的机会5、兼有产品原则布置和工艺原则 布置的缺点 六、如何实现大规模定制：1、两种概念的思考： 面向市场是否就是面向顾客？ 多样化是否就是定制？2、实现大规模定制需解决的基本问题： 产品策略定制产品和适应性产品 产品结构模块化产品及工艺 工艺过程基础设施模块化设

44、施，工作流而非仅仅是群件技术 3、模块化的基础： 产品合理化使产品系列与企业战略目标一致 产品标准化将某些首选的零件标准化，从而减少零件数目 如何选取设施布置型式来适应市场变化如何选取设施布置型式来适应市场变化n 一种现象：n 某中档次轿车车型中使用了110种散热片，300种烟灰缸、437种仪表盘，1200种车内地毯，6000种紧固件n 思考与讨论：n 零件激增的原因和后果是什么？n 如何进行模块化设计 按功能分割模块化？ n 提示：n 1、零件激增原因：n 大多数人不理解零件通用化的意义，仅关注个别零件成本n 想当然的决定，国标允差；n 按合同制造；n 重复的零件n 2、模块化策略：n 从维

45、修的角度将易失效的元器件集中在一个易于更换的模块中n 从零件的可用性角度需要用时再装配n 从成本的角度高成本零件后加工n 从核心能力的角度外包n 如何选取设施布置型式来适应市场变化如何选取设施布置型式来适应市场变化n模块化设施布置：模块化设施布置：n 由标准化、模块化的建筑物、工作站和物料搬运设施等组成设施布置型式，可很好地解决实际的设施设计缺乏柔性的问题。n 目前，被欧美广泛采用的方法是利用一个横向“脊柱”联接的模块结构，脊柱周围设置若干与之联接的、标准尺寸的模块。脊柱ACBDE脊柱型模块建筑装配模块装配模块装配模块修整模块办公室模块试验面积沃尔沃汽车装配模块工厂布置的定量分析布置的定量分析

46、问题：如何安排和定位各部门的相对位置？1、系统化布置设计（System Layout Planning） 2、费用矩阵（主要针对工艺原则布置）布置的定量分析布置的定量分析n 步骤1：决定部门之间预期的装载量，如下表。 1 2 3 4 5 6 7 8 1、涂漆 175 50 0 30 200 20 25 2、塑料铸造 0 100 75 90 80 90 3、金属成形 17 88 125 99 180 4、塑料融合 20 5 0 25 5、发运与收货 0 180 187 6、小玩具装配 374 103 7、大玩具装配 7 8、机械装配 搬运改善主要输入因素：P、Q、R、S、T1、物料的分类3、各项

47、移动的分析4、各项移动的图表化2、布置5、物料搬运方法的知识和理解6、初步的搬运方案7、修改和限制8、各项需求的计算方案A方案C方案B9、方案的评价选定物料分析移动分析方法分析（确定合理经济的搬运方法）示 例 1： 某 厂 铅 笔 装 配 物 料 流 程 图 （ 简 图 ） 方 法 动 作 说 明 （ 现有 或 拟 采 用 的 ） 储存 停留 检查 运输 操作 距离（ m） 数 量 估 计 时 间 (min) 附 注 1 储 存 在 仓 库 内 D 1200 0.25 2 手 推 车 送 至 开槽 开 沟 机 D 8 1200 10.00 削 薄 的 板 ， 每 箱 包括 1200 个 每 伴

48、 四 件的 木 版 （ 共 2400） 3 在 底 部 开 槽 ， 顶面 开 四 个 沟 D 600 0.13 一 次 通 过 串 列 机 械 4 送 往 嵌 铅 机（ 半批 见 9） D 8 600 手 推 车 5 等 待 嵌 铅 机 D 600 坯 料 在 批 次 间 等 待 6在 机 构 的 料 斗内 装 料 D 600 20.00 在 机 械 工 作 时 装 料 7在 木 版 上 嵌 铅芯 D 推 杆 式 机 械 8 检 验 铅 芯 充 填 ，移 动 到 装 上 板 机 D 由 机 床 照 管 人 在 机械 工 作 时 于 钢 平 台上 检 验 示 例 3： 物 料 进 出 表 区 域

49、 ： * 项 目 ： * 日 期 ： * 运 进 操 作 或区 域 运 出 每（ 单 位时 间）数 量 每 （ 单 位 时间 ） 数 量 产 品过 物料 名 单位 平均 最大 来自 去往 单位 平均 最大 产 品或 物料 名 1 2 3 4 5 6 7 8 备 注 ： 物 料 进 出 表 说 明 ： 本 表 用 于 汇 总 某 一 区 域 全 部 运 进 和 运 出 的 搬 运 活 动 1、 列 出 所 有 进 出 物 料 ， 包 括 数 量 和 起 止 点 2、 说 明 给 区 域 内 物 料 所 进 行 的 事 宜 3、 把 进 一 步 解 释 以 上 数 据 的 有 关 资 料 写 在

50、备 注 栏 内 公路公路厂大门北632理化2计量新产品车间热处理1办公室钢材库板材库机修车间49成品库随车工具库13油料库汽车库12轮胎库配件库10出口出品库8装配车间7油漆车间11空压站配电站1机加车间23冲压车间冲压件库焊接车间焊接件库锅炉房半成品库5外购件库1铸造车间试制车间工具车间精铸工具库13铸件毛胚库8试车厂现状物流图：dac企业物流系统的分析企业物流系统的分析n纵向：纵向：EMOC EMOC n 动素、动作、作业、进程n横向：横向：5 5要素要素n 流体、载体、流向、流量、流程综合案例综合案例供应链优化供应链优化 采购环节采购环节 供应链优化课题的主要目标是通过一些核心采购模式的

51、改变来提高采购供应链的运作效供应链优化课题的主要目标是通过一些核心采购模式的改变来提高采购供应链的运作效率，最终体现于采购竞争力的提升率，最终体现于采购竞争力的提升六个关键问题六个关键问题n分析影响采购周期的主要因素，相应提出缩短采购周期的方案建议分析影响采购周期的主要因素，相应提出缩短采购周期的方案建议n优化采购核心流程，实现流程效率的提高和流程成本的降低优化采购核心流程，实现流程效率的提高和流程成本的降低n完善采购的内部控制制度完善采购的内部控制制度n提出采购在产品事业部制下分工和协调的建议方案提出采购在产品事业部制下分工和协调的建议方案n制定分供方的量化评价指标体系制定分供方的量化评价指

52、标体系n与核心供应商建立战略联盟的可行性分析和相关建议与核心供应商建立战略联盟的可行性分析和相关建议由于六个关键问题的解决方案之间存在不同程度的交叉，我们将从四个模块给由于六个关键问题的解决方案之间存在不同程度的交叉，我们将从四个模块给出相应的建议出相应的建议项目目标采购组织机构改革采购组织机构改革流程优化方案流程优化方案供应商评价和管理体供应商评价和管理体系系与核心供应商建立与核心供应商建立战略联盟战略联盟1234 适应产品事业部制的目标方案：采购分工和协调 过渡期改革方案：战略采购和操作采购分开及相应的核心流程方案 标准合同管理 ABC类产品的差异化采购模式及相应流程方案 量化的评价指标体

53、系 供应商认定(选择)和评价的流程 ABC的供应商管理 降低供应商数量的方法和可行性 战略联盟的可行性分析 战略联盟应遵循的原则 战略联盟可实现的目标 战略联盟的对象和方式缩短采购周期优化采购流程完善内部完善内部控制制度控制制度产品事业部产品事业部制下采购职制下采购职能的协调能的协调分供方的分供方的评价和管理评价和管理与核心供应与核心供应商商建立战略联建立战略联盟盟采购组织机构改革的第一步是实现战略采购和操作采购的分开采购组织机构改革的第一步是实现战略采购和操作采购的分开战略性采购战略性采购操作性采购操作性采购 供应商管理(选择、评价、谈判、数据维护、解决冲突、寻找新的供应商) 供应市场的研究

54、和分析 制定降低成本的计划和具体实施 改善采购流程的计划和实施 制定采购战略和采购策略 对交货期、成本、供应商数量、付款期等重要指标负责 标准合同的制定 支持新产品开发 需求预测 制定物料需求计划 下订单 库存管理(指库存水平) 货物的接收 支付 与生产部门的协调 过程控制战略采购和操作采购的分开可以更有效地配置管理资源，战略采购和操作采购的分开可以更有效地配置管理资源，并使两项功能都能得以高效地发挥并使两项功能都能得以高效地发挥操作采购操作采购战略采购战略采购 把主要的精力放在优化分供方的工作上：优选分供方(ABC供应商)制定差异化的采购模式(根据不同的产品和供应商)降低分供方的数量发展/整

55、合供应商 与技术开发更好的协调和合作 采购策略/流程方案的优化和监督实施得到加强 可以有更多的时间和精力对供应市场进行分析和研究，从而提高整体采购的能力 与生产部门更紧密协作 更有效地保证的齐套 可以把主要的精力放在保证生产和提高物流效率上对定货过程的控制改善物流的计划n 战略采购和操作采购分开的优点现在：战略采购和操作采购在一起现在：战略采购和操作采购在一起 (传统的采购组织传统的采购组织) 无法体现采购的80/20原则 缺乏良好的监督机制(组织上的保障) 管理资源得不到优化配置 生产与采购的协调难度较大，容易出现扯皮现象 分供方优化的工作无法系统地开展 容易陷入日常的业务 采购与技术开发的

56、协调容易出现脱节过渡期的组织结构过渡期的组织结构采购内部先实行战略采购和操作采购的分开采购内部先实行战略采购和操作采购的分开过渡期目标方案部长部长 / 副部长副部长数据组操作采购组质量工程师重点1)项目组战略采购组非生产性分析员品种1采购经理品种2采购经理品种N采购经理计划员业务员 战略采购业务经理根据采购战略采购业务经理根据采购的品种来设立，其主要的职责是供应商管理和采购策略的的品种来设立，其主要的职责是供应商管理和采购策略的制定和实施制定和实施岗岗位位描描述述主主要要工工作作 确保战略采购策略的具体实施 确保各品种的供应能力能够满足公司对生产、质量及新品开发的要求 负责与供应商的谈判和关键

57、合同条款的确定 负责管理、优化和发展供应商 与新产品开发协调供应商的选择和确定供应商的选择和确定 供应市场 供应商初选、考察、评估和确定 供应商业绩评估 根据各品种规定的合同期限与供应商谈判，确定各种合同条款 鉴订合同 关注供应商的变化和供应商场的变化预估预估人数人数n 战略采购业务经理的设立和岗位职责发展供应商发展供应商 与质量工程师一起制订扶持供应商的计划并监督实施 给有潜力的供应商以差异化政策 各品种采购模式的确定和优化各品种采购模式的确定和优化 定期分析各品种的采购模式 制订优化的计划并实施与新品产品开发的协调与新品产品开发的协调 了解新品开发计划和进程 在供应商选择上有技术部门协调1

58、5人是否需要认 定新的供应商？战略采购与操作采购分开模式下的采购流程与原有的采购模式战略采购与操作采购分开模式下的采购流程与原有的采购模式有比较大的不同有比较大的不同n 一般采购流程采购需求(规格、说明) 是否需要询报价？安排滚动需求计划滚动订单货物接收支付 / 结算签订合同1)供应商选择/确定询报价确定供应商签订合同1)是是不不战略采购的职责操作采购的职责(使用部门使用部门)采购定价主要由战略采购经理负责，部长审批采购定价主要由战略采购经理负责，部长审批A、B类类，采购组组长对，采购组组长对C类类有审批权有审批权n 采购定价流程相关部门相关部门主要流程步骤主要流程步骤价格部价格部分析员分析员

59、部长部长战略采购经理战略采购经理采购组组长采购组组长提出需求提出需求询价询价报价分析报价分析谈判谈判开调价单开调价单签合同签合同价格维护价格维护审核向供应商询价与供应商进行价格谈判价格变动时开调价单更新供应商数据通知分析员签合同合同期满需要谈价时对供应商报价进行比较分析C类审批批准A、B类审批维护标准价格数据库战略采购经理和操作采购经理应实行不同的量化考核指标战略采购经理和操作采购经理应实行不同的量化考核指标对战略采购经理的考核指标对战略采购经理的考核指标对操作采购的经理的考核指标对操作采购的经理的考核指标 每年各个品种采购降低成本的指标：x% 每年各个品种供应商数量降低的指标：y个 每年各个

60、品种交货期缩短的指标：z天 每年各个品种付款期延长的指标：m天 各品种年/季平均库存水平的降低指标：n% 各品种齐套率指标(偏差)：k%(12%)量化的考核指标与业绩考核挂钩与业绩考核挂钩与业绩考核挂钩与业绩考核挂钩流程上的各个环节必须文件化、程序化，以规范内部的控制制流程上的各个环节必须文件化、程序化，以规范内部的控制制度度输入输入处理处理输出输出n 流程控制文件编写的一般准则 来源是否经过授权？ 程序是否被处理？ 是否与所批准的相符？n授权 是否准确和完整？ 是否及时？ 是否有文件证明？ 由谁处理？ 何时处理？ 是否遵循程序？ 是否可恢复？ 管理人员的审查是否充分 是否准确和完善？ 是否有