薪酬绩效考核实战方案讨论

1、- 1 -1、 个人绩效、部门绩效、公司绩效之间的矛盾与统一问题。 2、 本考核方案对奖励优者、鼓励中者、淘汰劣者预期效果如何？ 3、 本考核方案是否会妨碍团队（部门）合作？ 4、 岗位职等分类不够细？系数设置合理吗？ 5、 取消学历工资、重技能工资，合理吗？ 6、 考核具体以什么样的人员分工来操作？【以下为公司内部绩效薪资方案】- 2 -薪 酬 绩 效 管 理 手 册二0一一年 月 日- 3 -九、薪酬、福利制度（一）工资结构及福利体系 1、工资制度（1）公司工资采用“混合工资制”。 “混合工资制”也称机构工资制，是指由几种不同功能的工资结构组成的工资制度。”本制度强调人员对公司的贡献，较为

2、全面地反映了按岗位、按技术、按劳分配；效率优先、兼顾公平；激励和约束相结合的原则。为调动员工的积极性、促进公司的经营发展和经济效益的提高，该工资制度对不同工作人员进行科学分类，并加大了工资中活的部分，并根据公司特点工资分配向专业技术部门倾斜。- 4 -（2）实行绩效考核与薪酬挂钩机制。为拉开工资档次，实现按效取酬、能升能降的内在激励机制和约束机制，并将公司整体绩效、团队绩效和个人绩效的挂钩。混合工资制模式，由固定工资、浮动工资组成，固定工资约占工资总额比例的40%；浮动工资占工资总额比例的60%，根据公司实现目标效益的情况上下浮动分配。（3）绩效工资的确定，按照不同岗位实行360考评而确定。详

3、见绩效考核方案。（4）财务部负责员工工资计算和工资发放表的编制。（5）财务部负责和绩效考核表的编制和员工工资发放表的审核。 （6）总经理负责工资发放表和绩效考核表的审批。 2、岗位、位系数及岗位工资对应表 - 5 - 3、年功工资、学历工资、职称工资、技能工资、职务工资对应表 4、工资计算方法及支付时间（1）工资总额：（岗位工资+年功工资+职务工资+技能工资+学历工资+职称工资+基本福利+绩效工资+奖励）-罚扣款-社会保险个人部分-人所得税。 （2）的支付时间：次月5日。 5、支付方式（1）支付方式为混合支付。即部分用现金支付，现金为工资总额的2/3; 部分延迟支付，支付比例为绩效工资总额的1

4、/3,作为信用基金存入公司为员工开设的账户，作为员工购房、投资增值等。（2）现金支付部分，采用“隐形支付方式”。员工可根据工资袋内的工资核对单，对自己的工资进行核对，如有不符，请及时到财务部核对。（3） 工资原则上禁止他人代领, 如有特殊原因确需他人代领的, 代领人必须在领取时出具被代领人的书面委托书、代领人及被代领人的有效身份证原件, 出纳员将双方身份证复印后留存; 。 （4）本公司员工，个人所得税额均由个人承担。由公司财务部代扣、代缴。 （二）福利1、福利体系一览表2、福利项目对应表- 7 - 1、午餐公司工作人员在工作期间可享受免费午餐，不在公司就餐不以现金形式补贴。 2、年度健康体检公

5、司为保证工作人员的身体健康，保证良好的工作状态，每年2-3月安排的确保健康的检查。 3、社会保险社会统筹保险按国家规定缴纳。由财务部统一缴纳，个人应缴纳部分在工资中扣除。4、教育培训根据公司业务发展需要或工作人员深造需要，可由公司制定培训计划，并组织实施，以使员工的知识、技能、态度等方面与不断变动的专业技术、外部环境相适应；可以参加专家会议，也可由公司派出深造。无论公派深造、个人深造（如参加与公司业务相关的证书考试），取得证书后，凭证书和相关书籍、资料、报名费等票据，到公司报销费用。 5、生日、节日补贴凡公司在职员工逢生日可享受生日补贴200元；一般节假日在职员工可享受200元节日补贴。- 8

6、 -目 录一、 公司整体目标、部门目标和员工个人目标的关系 二、 绩效管理方案的适用范围三、 绩效考核小组的组成、分工及考核权限 四、 绩效管理实施 五、 职级岗位工资对应表六、 绩效考核分类、考核周期、考核对象及考核权重对应表 七、 薪酬、绩效比的设置及绩效分配原则 八、 利润额及绩效总额的确定 九、 计算方式 十、 考核指标库十一、 绩效考核工资的计发 十二、 绩效面谈 十三、 绩效申诉 十四、 绩效结果运用 十五、 有关事项说明 十六、 特殊情况处理为使员工明确自己在团队中的责任，明确公司的战略目标；明白团队运- 9 -作程序、方法和期望值；知道自己努力的方向，以及应努力的程。在公司战略

7、目标、部门计划目标、员工个人发展目标达成一致的前提下，为员工设置高标准和具有挑战性的目标；通过目标分解、绩效考核、薪酬激励、学习发展等活动，激励员工持续改进。利用科学的评估技术客观、全面、有依据地评价员工，使奖励分配与实际工作绩效挂钩，以提高员工工作积极性、激发员工的工作热情和斗志，充分发挥其主观能动性。本方案的设置综合运用了“关键绩效指标考核法、360o 绩效考评技术”，并结合公司岗位工作的特点在原技术的基础上做了适当调整。本方案的设置既体现多劳多得、绩效优者多得的分配原则，更注重员工未来绩效的改善和提高，以期在公司内部创造适合人才发展、吸引人才加入的良好环境，为实现公司战略目标和公司员工目

8、标的同步达成提供基础保障。一、 公司整体目标、部门目标和员工个人目标的关系员工绩效目标、部门绩效目标、公司总体目标是层层递进关系。员工绩效目标的达成是完成部门绩效的基础，部门绩效目标的达成是公司总体目标实现的有力支持。 二、绩效管理方案的适用范围本方案适用于公司全体正式在职员工。试用期员工在转正评估合格后的第二个月进入公司绩效考核范围。三、绩效考核小组的组成、分工及考核权限 （一）绩效考核小组的组成及分工- 10 -绩效考核小组由总经理担任组长，主要负责年度绩效的整体要求；行政部经理担任执行组长，主要负责绩效考核的日常工作，协助各部门经理对各岗位人员进行考核，负责绩效考核中各环节的沟通，并处理

9、绩效考核中出现的问题；各部门经理担任组员，负责就部门绩效指标和部门员工进行沟通，为员工提供改进工作建议，完成本部门员工考核，协助考核行政部员工。行政部负责绩效考核资料的收集、整理、结果复核。财务部负责考核结果的计算。 （二）绩效考核权限绩效考核权限为：总经理负责部门经理、财务人员的绩效考核，部门经理 - 11 -（一） 公司整体目标的确定总经理根据公司发展战略确定本年度战略发展方向，确定年度利润总额指标及其他辅助指标。 （二） 公司整体目标的分解根据市场盈利方向、行业发展方向及各部门工作能力、盈利能力，将指标合理分解到部门。 （三）绩效考核过程绩效考核过程分为五个阶段，构成完整的考核管理循环。

10、这个阶段分别是： 1、绩效设计阶段。与部门员工一起讨论，明确考核期内的工作任务、工作重点、需要完成的目标；分解部门指标，制定目标完成计划书。2、绩效实施阶段。根据工作计划观察、并记录员工重要的工作表现，提供反馈。就问题和员工探讨提供指导建议3、考核阶段。就员工的绩效进行评估。 4、绩效反馈。就评结果与员工进行讨论。5、绩效改进。与员工分析绩效差（好）的原因，制定绩效改进计划。- 12 - - 13 -五、职级岗位工资对应表 六、 绩效考核分类、考核周期、考核对象及考核权重对应表 （一）各层级年度考核得分指标权重设置表 （二）部门年度绩效和个人年度绩效的权重设置表七、薪酬、绩效比的设置及绩效分配

11、原则根据公司处于发展期需要稳定团队、稳定员工的前提下设定固定工资和浮动工资的比例为4:6（稳定型）。在保证同岗位同绩效的前提下，向技术部门和主要创利部门倾斜。行政部、财务部同属支持部门绩效分配绩效分配额度固定为总绩效的20%，因为两个部门工作难度相当，绩效分配中可视同一部门分配。招标部门、技术部同属核心创利部门绩效分配额度占总绩效的80%；再以总绩效的80%作为招标部和技术部的绩效分配基数，根据当年两个部门应完成的利润指标的百分比，进行部门绩效分配额度（可变）的计算；部门员工年度绩效，根据年度绩效考评系数、理论绩效工资计算。绩效额度计算示意图（假定利润指标完成）- 15 -八、利润额及绩效总额

12、的确定 九、计算方式1、理论绩效工资（a ）：根据员工所属职级岗位工资、固定工资与浮动工资比为4:6。个人理论绩效工资（a ）=员工所属职级岗位工资*0.6- 16 -2、个人月应发工资总额（b ）=（固定工资+个人理论绩效工资）-罚扣款-社会保险个人部分-人所得税。3、岗位工资（c ）=岗位职级表对应金额4、部门绩效分配总额（d ）=实际完成利润总额/公司利润总额*100%*年终绩效百分比*部门绩效百分比5、个人年度绩效考核得分（e ）=个人各月绩效考核得分/12*月考核指标权重+个人年度考核得分*年度考核指标权重6、部门年度考核得分（f ）7、加入部门绩效因素个人最终绩效得分（g ）=e*

13、个人年度考核权重+g*部门年度绩效权重8、个人年度考核绩效工资总额(h=d*c(1n *g(1n /(d*c1*g1+ d*c2*g2+ d*c3*g3d*cn*gn9、年度实际发放绩效=h a 十、考核指标库（还需进一步提取） （一）绩效考核指标设置根据公司各个岗位的岗位说明书结合公司业务特点，利用考核指标提取技术从工作业绩、工作态度、工作能力三个方面设置各岗位绩效考核指标。 （二）指标库 - 17 - 十一 绩效考核工资的计发每月绩效考核工资于次月5月发放。年绩效工资在每年2月发放（待定）。 十二、绩效面谈1. 被考核人员的直接上级须在考核过程中的有效时间内（绩效周期），组织与每一位被考核

14、员工进行绩效面谈，对照岗位任职说明书肯定成绩，指出不足，提出改进意见，反馈绩效考核结果，同时商讨制定下一周期的绩效考核工作；2. 对考核结果分数60分的人员，必须由其部门经理进行复谈，如实通知其考核结果，说明原因及处理意见，对上述内容必须保留书面记录；3. 部门经理对所属员工的绩效管理及考核的效果，列入考核人本人被上级考- 18 -核内容之一。执行组长对绩效面谈的执行情况不定期进行抽样检查，对没有按规定执行绩效面谈的部门或人员，视情况给予考核成绩扣分处理。 十三、绩效申诉（一）申诉受理被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向行政部申诉。（二）提交申诉员工以书面形式提交申诉书。

15、申诉书内容包括申诉人姓名、所在部门、申诉事项、申诉理由。（三）申诉受理行政部接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。受理的申诉事件，首先由行政部对员工申诉内容进行调查，然后与员工直接上级进行协调、沟通。（四）申诉处理答复行政部应在接到申诉申请书的10个工作日内明确答复申诉人申诉结果。 十四、绩效结果运用 （一）绩效结果运用 1. 薪酬调整员工绩效考核结果和工资直接挂钩，具体有以下标准。 - 19 - 杰出：月绩效考核得分在95（含95分）分以上的，连续保持3个月，薪资等级上调两个等级。进入公司重点技术人员培养。 优秀：月绩效考核

16、得分在80分到95分（含80）的，连续保持3个月，连续薪资等级上调一个等级。增加学习机会，帮助提升。 良好：月绩效考核得分在70分到80分（含70）的，连续保持3个月，薪资等级不变，给予加强基本技能的辅导、培训。合格：月绩效考核得分在60分到70分（含60）的，薪资等级不变，连续3个月。重新进行能力评估，转入其他岗位。年度绩效考核得分在60分以下的，薪资等级降一个等级。连续2个月，如仍然不能胜任的，作清退处理。 （二）员工内部晋升多阶梯模式公司根据绩效评估结果在员工所属序列内晋升，并允许员工在不同序列内寻找适合自己发展的途径，给专业技术人员提供一种不同于管理阶梯的升迁机会，也为非专业员工提供了

17、一个从事专业的机会，在企业内部造成合理的人员流动，深化企业人才的培养。但每位员工主动转换岗位只有三次机会，并且应是该岗位需要人员时。员工岗位转换必须经过该岗位的基本技能考核，达到要求才能转换岗位。- 20 -1、多阶梯发展模式图 管理 技术 行政 财务 序列2、转岗流程图： 十五、 十五、有关事项说明 1.出现下列情况之一者,绩效执行组长有权将其直接列入当月60 分值人员： 1）对于本办法的严重违规者； 2 出现其他不良表现并产生严重影响。 2、绩效手册的修改 由行政部负责收集绩效考核资料，分析不适合公司部分；提出修改建议 报总经理处，经公司会议决定具体修改方案。 十六、 十六、特殊情况处理 (一员工外出培训期间日常绩效考核成绩确定 1、当月外出培训时间大于 10 个工作日、小于 20 个工作日的，当月绩效考 核成绩为全员绩效平均分； 2、当月外出培训时间超过 20 个工作日的，当月绩效考核成绩不得超过全 员绩效平均分。 (二员工出差期间绩效考核成绩的确定 1.员工的月度考核成绩由执行副总依据出差人的综合表现及出差涉及的单 位评定给出。 2.如果不能按时考核，可以延