人力资源模拟题

1、【精品文档】如有侵权，请联系网站删除，仅供学习与交流人力资源模拟题.精品文档.第一章 导论1 当代人力资源管理的职能与特点 15与传统的人事管理相比，人力资源管理职能呈现出众多变化和特点1.人力资源管理上升到战略管理高度，对公司的长远发展有着至关重要的影响，而人力资源管你人员在公司中的作用 得到了相应的提高。2.人力资源搭建了现代企业管理不可或缺的平台。3.树立了现代视人力资源管理为公司宝贵财富的管理理念。4.建立了职业生涯为基础的员工发展整体计划。2 人力资源管理与人事资源管理的区别主要在于 161.前者 较后者更具有战略性，整体性和未来性2.前者业人力视为企业的第一资源并注重对其开发，因而

2、更具有主动性3.人力资源管理部门成为企业的生产效益部门4.前者对员工的管理较多地体现出人本化3 从人事管理到人力资源管理的实践，经历了早期人事管理，科学管理时期人事管理，行为科学理论时期的人事管理，组织行为学时期的人事管理的几个主要阶段第二章 人力资源管理概述1 人力资源 28人力资源是指能够推动社会发展的一切劳动者的能力,包括劳动者的脑力,智力,体力和技能.对组织的重要性:人力资源是有价值的;人力资源无法模仿;人力资源没有好的替代品.2 人力资源管理 28-30含义：运用一系列现代化的科学方法,对人力资源进行合理的发现,培训,组织和调配,同时,对人进行必要的激励,对其思想,心理和行为进行恰当

3、的诱导,控制和协调,充分调动并发挥人的主观能动性,实现组织目标.基本职能:工作分析与工作设计，人力资源计划，员工招聘，员工培训，绩效管理，薪酬管理，劳动关系功能:激励功能.开发功能3 人力资源管理与企业文化 33企业文化是指企业在创业和发展过程中形成的共同价值观，企业理想目标，基本行为准则，制度管理规范表现等的总和，是企业的灵魂。它在企业的实践中起到约束功能，凝聚功能，激励功能，辐射功能和导向功能。人力资源管理面临的挑战是将内部统一目标与更多的个人及小团体的自主性目标相协调，而组织文化可以在一定程度上帮助人力资源管理在组织和员工利益之间找到合理的平衡点，同时又能使追求组织目标与员工自身目标不发

4、生冲突。由于人力资源管理真正的关注点就是组织文化，以及对文化的变革和管理。组织文化与组织战略、组织结构、人力资源管理中的各项政策策略，员工招聘等都有直接的影响。第三章 工作分析与工作计划1 什么情况下要进行工作分析 1.建立新的组织 2.当组织进行战略调整和业务发展 3.组织由于技术创新提高了劳动生产率，需要重新进行定岗定员 4.建立现代企业制度的需要2工作分析 44-45 含义：工作分析又称职务分析，是指全面了解，获取与工作有关的详细信息资料的过程，具体来说，是对组织中某个特定职务的工作内容和任职资格的描述和研究过程，作用：人力资源规划的基础；人员选拔的依据；实现人力资源调控的基本保障；为企

5、业培训方案奠定了基础；为绩效评估提供标准和依据；为工作报酬决策提供了依据。内容：工作描述，又称工作说明，说明有关工作的特征，包括工作的任务，职责以及责任的一份目录清单，它是工作分析的直接结果形式工作规范，又称任职说明，说明对从事工作的人的具体要求，是一个人为了完成某种特定工作所必须具备的知识，技能，能力以及其他特征的一份目录清单。3工作分析的基本过程 47-481，明确工作分析的目的2，确定参与人员3，选择分析样本4，收集并分析工作信息5，编写职务说明书4工作分析的方法1.问卷调查法：内容，程序，优缺点（49-50）2.访谈法：内容，优缺点（51）3.观察法；内容，优缺点（5354）4.关键事

6、件法5工作分析误差产生的原因1， 抽样不完全2， 固定模式的答案3， 工作环境的变化4， 员工行为变化6工作说明书的编写应遵循的原则：统一规范，清晰具体，指明范围，共同参与7工作设计含义：规定每个工作要做什么具体内容以及要完成这些内容的方法。8工作描述和工作规范书工作设计的成果。（）第四章 人力资源计划1 人力资源计划 73含义：在实现组织有效地安排工作与满足个人目标和利益之间平衡的条件下，组织将自身的战略目标，任务和内外环境的变化转化成国力需求，以组织整体的超前和量化的角度分析和制定人力资源管理的一些具体目标，组织有必要数量的人力，以完成组织的工作任务，实现组织目标的过程。三层含义2 人力资

7、源计划的基本要求 78全局性 实效性 指导性 可行性 合法性 兼顾性 发展性3 人力资源计划的过程三步骤 74评价现有的人力资源。通常以开展人力资源调查的方式进行人力资源主要告诉管理当局各个员工能做什么，职务分析则具有更根本的意义。预估将来需要的人力资源。这是以总目标和基于目标规定的营业规模预测作为主要依据，来确定的人力资源需要状况。制定满足未来人力资源需要的行动方案。在对当前善和未来需要作出全面评估以后，企业管理者就可以在数量和结构两方面测算出人力资源的短缺或冗余程度，然后将这些预计与未来人力资源的供应推测结合起来，就可以拟订出人力资源计划的方案。4人力资源计划的重要性 761，对企业人力资

8、源管理起到纲领性的指导作用；2，可企业以满足企业成员的需求，充分调动企业员工 积极性和创造性；3，有助于加强企业对环境变化的适应能力，为企业的发展提供人力保障4,有助于实现企业内部人力资源的合理配置，优化企业内部人员的结构，从而最大限度地实现人尽其才，人职匹配，提高企业效益；5， 有助于完成现代企业制度的建设。5的主要内容：预测组织未来人力资源的供需状况，以及考虑这两者之间的匹配6企业人力资源需求预测，是指对企业未来一段时间内人力资源需求的总量，人力资源的年龄，专业层次结构，专业技术职务结构与技能结构等进行事先估计。 82-83方法：管理评价法 经验预测法 情景描述法 微观集成法7人力资源供给

9、预测：指对在某一未来时期内，组织内部所能供应的以及外部劳动力市场所能提供的一定数量、质量和结构的人员情况进行预测的过程。 86-93方法内部：技能清单预测法人员替代法岗位接替计划预测法外部：受到了预期失业率，预期经济增长状况，该地区人中总量和人力资源率等的影响。8人力资源失衡：采用“人员替代核查分析法”来判断 96-97求供：延长工作时间，培训员工，外部招聘，雇佣临时工，业务外包，采用新技术提高改革水平，返聘供求：减少工作时间，提前退休，临时解雇，增加无薪假期，减少人员补充，裁员第五章 员工招聘与选拔录用 1 招聘：通过各种途径和方式，采用各种技巧与方法，吸引应聘者，并从中选拔，录用与企业空缺

10、岗位相匹配的，具有相应知识背景，技术能力，修改特点以及其他胜任的候选人的动态过程。其直接目的就是获取与企业空缺岗位相匹配的人才，实现员工个人与待聘岗位的有效匹配。（108）2 员工招聘的作用（108）（1） 树立企业形象（2） 降低用人风险（3） 提高企业效益（4） 为企业战略的实现奠定基础3 员工招聘的原则（1） 因岗配人原则（2） 公平竞争原则（3） 用人所长原则（4） 效益性原则4 招聘前的准备： 109-1105 招聘实施： 111-114成立招聘领导小组，选择招聘途径，发布招聘信息，收集应聘者信息，笔试，面试，入职体检，背景调查，作出雇用决定，评估招聘。6 内部招聘种类：内部提升，工

11、作轮换（在平级岗位中调动或调换员工），返聘寻找内部候选人的方法档案法 内部公告 主管推荐 员工推荐 职业生涯开发系统 优点：激励员工内在积极性 ；降低用人风险；减低企业成本 ；提高企业效益；活跃内部人力资源缺点：易产生近亲繁殖的现象； 易引发内部矛盾 ； 易形成企业内部人员的板块结构；易出现以次充优现象 ； 会出现涟漪现象 ； 必须制定员工管理和培养计划7 外部招聘： 116-120广告招聘的选择：广告媒体的选择，广告的结构，广告的内容优点：有利于树立企业形象 ；有利于扩宽企业的视野；可以节省培训成本；可以避免内部矛盾可以避免涟漪现象；以次充优现象缺点：用人风险较大；可能会影响士气；磨合时间较

12、长；招聘成本高8 面试的种类 124-125（1） 结构化面试：情境性问题，智能性问题，工作样本模拟问题，行为性问题（2） 非结构化面试（3） 个别面试（4） 小组面试（5） 成组面试（6） 压力面试是指面试人员通过有意制造紧张、给应聘者施加各种压力，以了解应聘者对压力的承受能力、在压力前的应变能力和人际关系能力的面试。9 面试的过程 128-129关系建立，导入阶段，核心阶段（可封闭式提问，开放式提问，引导性提问压迫性提问，连串性提问，假设性提问）10 评价中心是一种综合性的动态的测评方法，是由多个评价者从多个不同角度对应聘者进行较为可靠的有效地评价。同时，它也存在标准化程度低，操作难度大，

13、技术要求高以及成本高的局限性。方法：无领导小组讨论：适于对中高层管理人员的管理胜任力测评角色扮演：评价角色的把握性，角色的行为表现，角色的仪表与言谈举止和其他内容案例分析第六章 员工培训与开发1员工培训与开发的比较 146培训：现在的工作；掌握对工作相应的知识，技能，提高工作绩效开发：未来作准备；适应新技术，工作设计，顾客等的变化，促进个人职业发展而开展的正规教育，在职体验以及要格和能力的测评等各种活动2 员工培训的必要性 147-148（1） 可以使企业适应环境的变化，满足市场竞争的需要（2） 可以提高组织运作的质量和能力，提高劳动效率（3） 可以促使员工接受变革（4） 可以促使员工认同企业

14、文化（5） 可以满足职工自身发展的需要（6） 可以有效激励员工3 培训需求分析：152-155组织分析：组织的长期目标，经营战略，决定组织中哪些岗位的员工素质相对不足，以及在中些方面素质不足的一种培训需求方法任务分析：岗位需要而员工不具备步骤人员分析：员工会做但做不好旨在4 培训的实施 156-158职前培训新员工导向培训在职培训学徒培训，工作轮换，项目指导脱产培训5 常用的培训方法 160-169演示法讲授法，视听法传递法在职培训，仿真模拟，案例研究，角色扮演C团队建设法冒险性学习，团队培训，行动学习6 一般来说，培训评估的项目设置分为以下四个层次 175（1） 反应（2） 学习效果（3）

15、行为变化（4） 培训后果7 培训评估的方法主课后评价法，管理人员评价法，调查表法，评估中心法，面谈法，行为观察法，行为表现记录法 176-1778 管理人员开发计划步骤 180第七章 效管理与绩效评估1 绩效管理 187-189绩效管理就是管理者与员工在相互理解基础上确定绩效目标以及达成绩效目标所需的知识、技能和能力，并通过人员管理和人员开发使组织、团队和员工取得更好的工作成果的管理过程。目的：1.向员工传达企业的目标，通过提高员工的个人绩效提高企业整体生产率和竞争力。2.让员工认识到自己工作中的成绩和不足，还要帮助员工更好地完成未来的工作。3.以绩效评价结果为基础，作出调薪，晋升，调职，解雇

16、，养大等人力资源管理决策。4.对员工的表现予以及时，明确的反馈，并依据绩效考核情况，发掘人员潜力，制定员工的发展计划。2 绩效管理的概念和构成表明，绩效管理并不简单地等同于绩效评价（1） 绩效管理是一个系统，它包括制定绩效计划，绩效诊断与辅导，绩效评价，绩效反馈和绩效改进等内容。绩效评价食绩效管理系统中的一部分。（2） 绩效评价系统的作用是向员工和管理者提供有关工作绩效情况的信息，为相关决策提供依据，绩效管理除了提供工作绩效的信息外，还要帮助员工管理他们的绩效，提高他们的工作能力，从而实现企业的目标。（3） 绩效管理具有前瞻性，能帮助企业和管理人员前瞻性地看待问题，有效规划企业和员工的未来发展

17、。绩效评价是一个阶段性的总结，具有回顾性。（4） 绩效管理有着完善的计划，监督和控制方法，注重对员工能力的培养。绩效评价侧重于获取绩效信息，注重成绩的大小。3 有效的绩效管理系统的标准 189-1911， 战略一致性2， 明确性3， 效度4， 信度公平4 绩效指标绩效指标指的是绩效的维度，即要从哪些方面来对员工的绩效进行考核。企业可以从特质、行为和结果三个方面构建评价指标，获取员工的绩效信息。 特质、行为和结果三种评估指标比较一览表特质评价指标行为评价指标结果评价指标衡量员工的态度和个性特征，常用的物质指标包括员工对企业忠诚度，沟通能力，团体合作能力等。采用这类指标可降低评估系统的开发成本衡量

18、员工为达到目的所需采取的各种行为。行为指标与员工的工作内容紧密相联，可以明确员工的工作职责，引导员工开展工作。衡量员工的工作完成情况适用范围适用于选聘和预测未来工作成功与否被评估者要通过单一方法或一整套程序达成企业所要求的绩效目标被评估者课通过两种或多种方法达到企业要求的绩效目标不足未考虑情境的影响，预测效度通常较低。不能有效反映实际工作表现，容易使被评估者产生不公平感。将评价焦点放在被评价者短期内难以改变的特质上，对绩效改进作用不大当可通过不同行为方式达到同一目标时，不能有效确定哪一种方式才真正符合企业的需要当员工认为工作任务不重要时，行为指标的意义不大许多工作结果不在个人、组织控制的范围内

19、，会受与工作无关的其他影响因素的影响过分结果导向可能会误导员工为达目的不择手段，忽视重要的过程和人际因素，使企业丧失长期利益指标的使用应注意： 195-1961.谨慎地使用软和硬指标。硬指标是批可直接量化，软指标需要评估者判断。2.确保指标具体、明确、可观测。评估者应能够方便地获取与评价指相关的可靠资料或信息。3.注重指标体系的完整性和系统性。5 绩效标准是企业对员工的工作要求，即对于绩效内容办公室的事情，员工应当怎样来做或者做到什么样的程度。有些绩效标准较易采用量化的标准来衡量，但有些较难量化或量化成本比较高。对于这类标准，企业通常用评分等级或评语等级来表示员工符合绩效标准的程度。6 国际常

20、用的绩效评估方法 198-2041.比较法（1） 排序法（2） 两两比较法。（3） 强制分配法。 2.描述法（1）评语法（2）关键事件法 3.量表法（1）图评价表法（2）行为媌定量表法（3）行为观察评价法 4.目标管理法7 绩效评价方法的选择合适的评价方法应符合一下几个要求1.最能体现企业目标和绩效管理目的2.能比较客观地评价员工的工作3.对员工的工作起到正面引导和激励作用4.评估方法的运用成本低5.评估方法实用性强，易于执行8绩效反馈的原则 2101、 经常向反馈绩效问题2、 利用自我反馈机制，鼓励员工参与到绩效反馈过程3、 做好充分准备，营造良好环境4、 依据员工的工作行为和结果，提供具体

21、的绩效反馈信息5、 把重点放在解决问题上6、 将绩效评价与员工发展和绩效奖励结合起来7、 以积极的方式结束绩效反馈过程9绩效评价结果的应用： 2121.用于薪酬的分配和调整；2.用于职位调动；3.用于确定员工的培训与发展需求，拟定纯净改进计划4.检验员工选拔与培训的有效性。第八章 薪酬管理1 薪酬的组成 薪酬基本工资+奖金+业绩提成+福利2 薪酬管理 221-223薪酬管理是企业对其薪酬战略、薪酬政策、薪酬制度及薪酬功效的确定、控制和调整过程，它企业人力资源管理的一个重要职能活动，是一项影响企业经营目标实现程度的战略管理活动。基本问题五个层面十大基本问题战略层面1、应采取何种薪酬策略以配合企业

22、战略基本薪酬层面2、如何对每个职位及从事该职位的人准确付酬3、如何保证外部公平性4、如何确立报酬结构奖金层面5、凭什么支付奖金6、支付多少奖金7、如何支付奖金福利层面8、 如何设计一套符合法律的福利体系9、 如何设计一套补充福利系统以充分发挥福利的人力资源管理功能制度层面10、如何使工资体系制度化重要性：1.支持企业吸纳优秀人才；2.帮助企业留住优秀的人才；3.提高企业适用人才的效率。4.对员工而言，它的作用就在于提高员工的工作满意度，为员工及其家庭提供生活保障；对员工行为产生引导和激励作用3 工资：根据劳动者所提供的劳动数量和质量，按规定的报酬标准以货币形式，定期支付给劳动者的劳动报酬。 223-225前期内容：1.工作分析。这是有效的工作评价的基础，而工作评价程序将会帮助组织的决策者开发出组织的工作等级。2.职位评价。基于工作分析的结果，系统地确定职位工作的相对价值来设计薪酬等级序列。有四种主要的职位评价方法