工厂统筹控制体系打造培训手册ppt课件

1、从设计到执行从设计到执行-工厂统筹控制体系打造工厂统筹控制体系打造1课堂约定课堂约定手机关闭或打到震动状态 YES NO不开小会 YES NO到课室外接听电话 YES NO违反处罚: 监督与处罚执行人:2工厂统筹控制体系打造工厂统筹控制体系打造目录目录第一部分第一部分 工厂为什么需要实行控制管理？工厂为什么需要实行控制管理？第二部分 制造企业的流程式控制管理体系设计第三部分 流程式控制管理体系推行的若干技巧 第四部分 人的职业化训练 第一部分第一部分 工厂为什么需要实行控制管理？工厂为什么需要实行控制管理？中小制造企业现状中小制造企业现状为什么说单靠领导管理会导致管理失控？ 如何从管理失控到管

2、理受控？4中小制造企业现状中小制造企业现状中国制造企业与国际同行的效率差距有多大中国制造企业与国际同行的效率差距有多大?世界工厂的声誉“MADE IN CHINA”遍布全球效率差距5中国企业效率中国企业效率家俱业生产效率 中国企业/德国企业=1/10饲料业生产效率 中国企业/韩国企业=1/23中小制造企业现状中小制造企业现状6美国的平均工资是中国的47. 8 倍,但是创造同样多的制造业增 加值,美国的劳动力成本只是中国的1. 3 倍: 生产效率37倍日本和中国比,这两个指标分别为29. 9 和1. 2 ,生产效率25倍中小制造企业现状中小制造企业现状7中小制造企业现状中小制造企业现状中国制造企

3、业为何效率低下中国制造企业为何效率低下?中国制造企业存在哪些影响效率的现象中国制造企业存在哪些影响效率的现象?8中小制造企业现状中小制造企业现状 制造企业赢利三要素制造企业赢利三要素 成本，品质，有效生产效率成本控制 较好 不太好品质保证 较好 不太好有效生产效率 较好 不太好 9物料管理物料管理:仓库有多少材料,没有人能准确知道；车间,走廊,操场到处可见物料,半产品,产品,呆滞品,到处成了仓库的天下材料进仓随意,见货就收,错收,多收现象经常发生领发料随意,多发错发时常发生,物料挪用不受控制,造成停工待料采购过程不受控制,采购交期失控:下单采购的物料,究竟能什么时候回来,没人准确知道；物料采购

4、的及时率低,车间只能做做停停,或频繁地换单；物料使用没有准确的标准,报废,浪费严重10生产车间的成品、呆滞品、不良品、在制品、退货品、返工品、原生产车间的成品、呆滞品、不良品、在制品、退货品、返工品、原料、包材等混放堆积料、包材等混放堆积, ,挤占通道，杂乱无章挤占通道，杂乱无章; ;1拉于2007年月12日生产的898台201（制令单号SO6B2812）至今未入库；4月4日，2拉组装完的880台TO883因欠说明书，尚未完工，却摆放在成品已检区；二车间在待检品区摆放着包材及其它物料；煲机边是不能摆放物品的，但二车间8拉将产品紧挨煲机摆放。11 车间成了呆滞品、不合格品仓库车间成了呆滞品、不合

5、格品仓库据统计，至2007年3月，该车间积压的成品有44种共6万件；据统计，至2007年3月，该车间的呆滞品有10种共1万余件；据统计，至2007年3月，该车间积压的不合格品有13万余件。12 车间领发料随意，物料浪费严重车间领发料随意，物料浪费严重冲压车间的俩名物料员均有多发料的现象。如：3日30日白班，09右侧（制令单号为73270037）的计划量是3930件，但发料数为7000件；又如，3月30日夜班，09云母垫片（制令单号为73190084）的计划量是3500件，但领料数是14100件。 13 低值易耗品和小件物料管理失控，浪费严重低值易耗品和小件物料管理失控，浪费严重。总装车间各拉操

6、作台四周的地面撒落着完好的螺丝、螺帽、垫片、铆钉等小件物料，但被清洁工当垃圾扫了出去，天天发生。 1415产品合格率低，返工多产品合格率低，返工多据统计，总装车间在2007年3月的一次合格率仅为89.7；车间4拉从3月16日起，专干返工活，至3月31日，共返工14297台，占用1652工时,折合5600余元;据品管部提供的资料抽查统计，喷涂车间在2007年4月1月至4月4日的一次合格率仅为86。16 同样的质量问题反复发生同样的质量问题反复发生如201：返工单号为SO681603的898台“漏电”，而返工单号为SO670602的898台与返工单号为SO60610的898台同样“漏电”；TO28

7、01：返工单号为SO63007的250台“温度不断”，而返工单号为SO722311的100台与返工单号为SO722313的220台同样“温度不断”。 17 过程检验失控，导致同一产品频繁返工。过程检验失控，导致同一产品频繁返工。例：T022电子烤箱（订单号为：SO682610，1152PCS）因刮伤，碰伤，烤箱被客户验货退货而返工达7次之多，返工工时达2240工小，损失人工成本7616元。冲压制程检验程序执行不到位，导致大量返工。冲压车间经常发生无首件生产及首件检验不合格后，未重新送检便开始生产的现象。例：2007年4月11日，晚班生产4400上板，无首件生产，导致300PCS产品全部折边折反

8、。2007年4月13日，生产2201下门夹，首件检验时发现整形紧，判定为不合格，但并未重新送检，已开始生产。18工厂准时交货率很低，有时竟然为零工厂准时交货率很低，有时竟然为零。急单,插单多,造成正常订单不能按期完成物料不能及时到位19频繁的欠料影响车间生产频繁的欠料影响车间生产据统计，2007年3月，总装车间各拉因欠料而导致生产不畅的天数、次数、时数为：1拉为12天，停拉14次，计98小时；2拉为12天，停拉15次，计58小时；3拉为16天；停拉27次，计78小时；5拉为17天，停拉22次，计48小时；6拉为19天，停拉24次，计73小时；7拉为10天，停拉10次，计39.5小时；8拉为24

9、天，停拉25次，计79小时；环形拉为13天，停拉15次，计70.5小时。20中小企业管理的问题：中小企业管理的问题：物料堆积如山成本失控订单准交率低交期失控产品返工率高品质失控管理失控管理失控中小制造企业现状中小制造企业现状21 管理失控现象普遍存在管理失控现象普遍存在程度不同人也许控制得很好,事情没有控制好22第一部分第一部分 工厂为什么需要实行控制管理？工厂为什么需要实行控制管理？中小制造企业现状为什么说单靠领导管理会导致管理失控？为什么说单靠领导管理会导致管理失控？ 如何从管理失控到管理受控？23 企业管理失控的原因何在企业管理失控的原因何在? ?人管理机制24问题调查问题调查人的因素存

10、在什么问题和表现？管理机制上存在的问题和表现?25企业内部的管理失控现象企业内部的管理失控现象 人的因素分析人的因素分析 没有严格按制度办事的习惯,不愿受规则的约束为什么不愿按规则办事为什么不愿按规则办事 追求自由的天性 传统文化的影响 职业化进程人的职业化素养不够人的职业化素养不够26 企业内部的管理失控现象企业内部的管理失控现象 - - 管理机制因素的分析管理机制因素的分析制度标准欠缺,管理粗放随意,凭感觉行事有做事的制度标准,但缺乏有效的监督检查有做事的制度标准,但缺乏有效的奖惩机制缺乏标准或缺乏有效的制约和责任追究机制缺乏标准或缺乏有效的制约和责任追究机制27人与管理模式的不相适应人与

11、管理模式的不相适应 人的职业化素养不够 管理缺乏有效的制约和责任追究机制传统管理模式必然导致管理失控传统管理模式必然导致管理失控,尤其是过程和细节的管理失控尤其是过程和细节的管理失控 28传统管理模式传统管理模式领导式管理领导式管理领导式管理 领导管人管事从企业组织结构图看管理模式中国中小企业的发展过程中国人的领袖情结企业领导的成王败寇29领导式管理的局限性领导式管理的局限性细节没人管，细节管不住细节没人管，细节管不住容易出现人治法治的现象,随意性,危害多多身份感,责任心因人而异事情太复杂,精力不够,过程管不到30第一部分第一部分 工厂为什么需要实行控制管理？工厂为什么需要实行控制管理？中小制

12、造企业现状为什么说单靠领导管理会导致管理失控？ 如何从管理失控到管理受控？如何从管理失控到管理受控？31过马路调查过马路调查针对你的下属, 你估计多数人多数情况下会怎样选择呢?过马路时遇到红灯,但马路上并无车通过.1. 有其他人过,他们会跟着过马路2.不管有无其他人过,他们都会选择马上过马路3.等绿灯时再过马路 选择1: 选择2: 选择3:32如何从管理失控到管理受控如何从管理失控到管理受控?企业的管理内容:事的管理,人的管理人事分开建立工厂统筹控制体系的目标建立工厂统筹控制体系的目标细节受控的事的管理主动自觉按规定办事的人的管理工厂统筹控制体系工厂统筹控制体系建立流程式控制管理模式 事的控制

13、人的职业化培养 人的管理33工厂统筹控制体系打造工厂统筹控制体系打造目录目录第一部分 工厂为什么需要实行控制管理？第二部分第二部分 制造企业的流程式控制管理体系设计制造企业的流程式控制管理体系设计第三部分 流程式控制管理体系推行的若干技巧 第四部分 人的职业化训练 第二部分第二部分 制造企业的流程式控制管理体系设计制造企业的流程式控制管理体系设计1.1.工厂控制体系工厂控制体系2.流程式控制的三大特点3.流程式控制的三大原理4.流程式控制的三大体系5.如何设计制约型组织结构？6.如何实现流程式控制的制约体系？7.如何实现流程式控制的责任体系？8.流程式控制的流程设计 9.如何建立制造型企业高效

14、的交期保障系统？ 10.如何建立制造型企业的品质保障系统？11.如何建立制造型企业的成本控制系统？12.如何打造企业稽核机制？35工厂控制体系工厂控制体系事的控制怎么做 - 标准事前谁来检查 - 检查事中结果处理 - 奖惩事后人的管理 -人的职业化训练 按规定办事习惯的培养 建立正确的观念与价值观 责任心的激发36工厂控制体系工厂控制体系 控制体系控制体系:控制力控制力+凝聚力凝聚力事: 控制力 流程式管理模式人: 凝聚力 教育式管理与聚焦式管理模式 结果结果: :使事情从失控走向受控使员工适应并自觉遵守制度37第二部分第二部分 制造企业的流程式控制管理体系设计制造企业的流程式控制管理体系设计

15、1.工厂控制体系2.2.流程式控制的三大特点流程式控制的三大特点3.流程式控制的三大原理4.流程式控制的三大体系5.如何设计制约型组织结构？6.如何实现流程式控制的制约体系？7.如何实现流程式控制的责任体系？8.流程式控制的流程设计 9.如何建立制造型企业高效的交期保障系统？ 10.如何建立制造型企业的品质保障系统？11.如何建立制造型企业的成本控制系统？12.如何打造企业稽核机制？38流程式控制的三大特点流程式控制的三大特点 多重控制动态控制全员管理39对采购岗位的七重控制设计对采购岗位的七重控制设计1、物控对采购的控制（物料需求计划）2、物料稽查员对采购的控制（跟进采购的下单、跟单、到料）

16、3、仓管对采购的控制（采购单、送货单、实物三对照）4、品管对采购的控制（来料检验与统计来料合格率）5、财务对采购的控制（入仓单、采购单对照）6、人事对采购的控制（来料合格率与及时率的考核）7、采购主管对采购员的控制（领导式管理）40动态控制动态控制领导式管理无法做到完全动态控制流程与事件控制41全员管理全员管理领导式管理但靠领导进行管理流程式控制在上下工序岗位之间建立管理关系流程式控制在平行部门之间建立管理关系管理方式:计划,标准,检查,核对,考核,问责42第二部分第二部分 制造企业的流程式控制管理体系设计制造企业的流程式控制管理体系设计1.工厂控制体系2.流程式控制的三大特点3.3.流程式控

17、制的三大原理流程式控制的三大原理4.流程式控制的三大体系5.如何设计制约型组织结构？6.如何实现流程式控制的制约体系？7.如何实现流程式控制的责任体系？8.流程式控制的流程设计 9.如何建立制造型企业高效的交期保障系统？ 10.如何建立制造型企业的品质保障系统？11.如何建立制造型企业的成本控制系统？12.如何打造企业稽核机制？43控制原理控制原理制造型企业如何进行控制制造型企业如何进行控制?控制是针对企业的事情而言,将事情控制住控制的三个原理控制的三个原理建立约束,约束出效率横向管事(流程管事)动作控制三要素44约束出效率约束出效率为什么说约束出效率为什么说约束出效率?生活中的例子没有规则约

18、束,每个人都选择自己最有利的策略,效率就很差45北北南南红红 绿绿约束出效率约束出效率46约束出效率约束出效率同向交通灯排队上车高速公路的交通规则结论：约束出效率结论：约束出效率47约束出效率约束出效率企业没有约束会出现什么后果企业没有约束会出现什么后果? ?没有约束或约束不力自由化自由化是效率的天敌48约束出效率约束出效率企业如何进行约束管理？企业如何进行约束管理？规定动作规定,标准规定,检查规定,责任规定,奖惩规定.49仓管员如何报料仓管员如何报料没有约束时没有约束时选择1.认真查看，说有或没有 (辛苦)选择2.不看，说有 (若生产无料会挨骂)选择3.不看，说没有（不辛苦、不挨骂）建立约束

19、后，限制选择，改变行为收益建立约束后，限制选择，改变行为收益选择1.认真查看，说有或没有 - 规定建立准确的台帐，及时准确更 新，帐物卡相符率高奖励(有奖)选择2.不看，说有 - 规定必须看，发现不看进行惩罚(受罚)选择3.不看，说没有 - 规定必须看，发现不看进行惩罚(受罚)通过约束，仓管员报料的真实性和准确性得到提高通过约束，仓管员报料的真实性和准确性得到提高50控制原理推论控制原理推论:用规则(规定)的方式建立约束,进行控制限制做事的行为选择,改变行为收益,让企业希望的行为对个人最有 利,让企业不希望的行为对个人不利规定出效率的例子51横向管事横向管事为什么是横向管事为什么是横向管事?

20、?只靠领导管事的局限只靠领导管事的局限1. 细节管不到位2. 领导管事，随意性太大3. 身份感责任心的影响 工厂事情特点工厂事情特点1. 物的流动：采购-仓库-车间2. 横向部门之间3. 横向流程传统管理方式：领导既管人又管事纵向管事为领导管事领导管事管不到位事情的发生是横向流动的横向管事为流程管事52横向管事横向管事领导管事效率低下领导管事效率低下? ?领导管事管不到细节问题处理靠领导部门保护主义信息传递容易失真脱节容易扯皮53横向管事横向管事横向管事就是从事情的流程方向对事情进行管理控制,又称为流程式控制(管理)人事分离,流程管事与领导管人,或称横向管事与纵向管人54横向管事横向管事 横向

21、管事或流程管事的方法横向管事或流程管事的方法按照流程部门间建立管理关系按照流程岗位间建立管理关系做事与管事分离,建立管理关系55控制动作三要素控制动作三要素标准标准制约制约责任责任 三位一体三位一体控制动作必须具备三要素：控制动作必须具备三要素：56控制动作三要素控制动作三要素标准标准1、静态:表单,数据,如BOM表,损耗标准等2、动态: 动作, 规定控制动作三要素控制动作三要素 制约制约 1、行政制约(上下制约) 2、稽核制约(稽核部门) 3、相互制约(平行部门间) 4、业绩制约(考核部门，以人事、财务为主) 5、标准制约(以技术部门为主)责任责任: 奖罚奖罚1、制度问责2、考核核算3、案例

22、分析控制动作三要素控制动作三要素59第二部分第二部分 制造企业的流程式控制管理体系设计制造企业的流程式控制管理体系设计1.工厂控制体系2.流程式控制的三大特点3.流程式控制的三大原理4.4.流程式控制的三大体系流程式控制的三大体系5.如何设计制约型组织结构？6.如何实现流程式控制的制约体系？7.如何实现流程式控制的责任体系？8.流程式控制的流程设计 9.如何建立制造型企业高效的交期保障系统？ 10.如何建立制造型企业的品质保障系统？11.如何建立制造型企业的成本控制系统？12.如何打造企业稽核机制？60标准化体系标准化体系数据表单标准作业流程职能职责管理制度作业指导书61 制约体系制约体系约束

23、:标准,计划,检查,核对,审批,稽核,考核,核算阶段制约:事前，事中，事后5种制约关系 标准制约平行制约结果制约稽核制约行政制约62 责任体系责任体系制度奖惩绩效考核核算奖惩案例分析 63品质、技术品质、技术生产指令生产指令核心团队核心团队人事财务人事财务物料需求物料需求采购采购仓库仓库生产计划生产计划生产协调生产协调车间车间1、2 产产 品品生生管管物物控控客户客户订单订单评审评审产能产能 控制链控制链物料控制链物料控制链 PMC控制源控制源控制闸控制闸权力（稽核）权力（稽核） 权力（稽核）权力（稽核）数据（目标）数据（目标）数据（目标）数据（目标）稽核稽核工厂网状控制图工厂网状控制图64流

24、程式管理与领导式管理对分析流程式管理与领导式管理对分析领导式管理流程式管理1上下级关系流程中前后、左右关系2凭身份做管理凭规定做管理3不需要制度必须要制度4尊重上级（文化）尊重规则（文化）5上司千万不可得罪（潜规则）卫兵神圣不可侵犯（显规则）6一 对多，细节失控一对一，细节受控7官管兵，顺（人）而不从（事）兵管兵，人人管事8以静制动，难以互动以动制动，协调互动第二部分第二部分 制造企业的流程式控制管理体系设计制造企业的流程式控制管理体系设计1.工厂控制体系2.流程式控制的三大特点3.流程式控制的三大原理4.流程式控制的三大体系5.5.如何设计制约型组织结构？如何设计制约型组织结构？6.如何实现

25、流程式控制的制约体系？7.如何实现流程式控制的责任体系？8.流程式控制的流程设计 9.如何建立制造型企业高效的交期保障系统？ 10.如何建立制造型企业的品质保障系统？11.如何建立制造型企业的成本控制系统？12.如何打造企业稽核机制？66如何设计制约型的组织结构如何设计制约型的组织结构? ?什么是制约型的组织结构?为什么要设计制约型的组织结构?部门之间是如何制约的?岗位之间是如何制约的?制造企业的组织结构设计需要注意哪些地方?如何理解PMC部门的角色?为什么要将PMC部设计成横向权力集中部门?PMC部门谁来制约?稽核部门的设计,稽核部门谁来制约?部门职能说明书参考岗位说明书参考67管理三权管理

26、三权 决策权,执行权,监控权管事管事: :决策与监控决策与监控. . 制定计划,标准,监督计划,标准的执行,对执行结果进行评价考核做事做事: :执行执行 执行标准,执行计划68组织结构设计组织结构设计残缺授权原则残缺授权原则“不受制约的权力一定导致腐败” 把权力完整的给某一个人或者某一个部门，容易出现滥用权力的现象权力不受监督,容易产生责任心问题 权力在部门之间要切割分配69平行管理平级部门间建立 管理和被管理的关系控控制制对事的管控对事的管控作业部门作业部门管理部门管理部门 业业 务务 采采 购购仓仓 库库生生 产产开发开发(技术技术)PMC(计划部计划部) 品管部品管部人事部人事部财务部财

27、务部工艺工艺(技术技术)组织结构设计组织结构设计70组织结构设计组织结构设计1、物控-采购物控：物料购买决策权、监控权采购：物料购买的执行权2、计划部-车间计划部：生产计划的决策权、监控权车间：生产计划的执行权71组织结构设计组织结构设计3、技术部-品管部技术部：质量标准的制定权、决策权品管部：品质检验标准的执行权4、技术部-车间技术部：产品制作标准的制定权、决策权车间：产品制作标准的实施权、执行权72组织结构设计组织结构设计5、财务部-各单位财务部：费用的预算权（决策权）、结算权（监控权）各单位：费用的使用权、预算的执行权6、人事部- 各单位人事部：人员的招聘、选拔、培养等标准的制定权、监控

28、权各单位：人员的使用权,标准的执行权73组织结构设计组织结构设计 PMC PMC的角色设计的角色设计生产运作的指挥机构统筹控制总计划,总控制,总协调生产运作的权力横向集中地 74组织结构设计组织结构设计 稽核小组的角色设计稽核小组的角色设计总经理之下,所有部门之上钦差大臣三大体系落实的重要保证在企业发展的相当长时间内存在75总经理总经理副总经理副总经理财财务务部部人人事事行行政政部部业业务务部部生生产产部部PMC部部采采购购部部品品质质部部技技术术部部仓仓储储部部厂厂 长长稽核中心稽核中心采采购购员员会会计计出出纳纳人人事事行行政政国国内内国国际际计计划划物物控控来来料料检检验验制制程程检检验

29、验成成品品检检验验一一车车间间二二车车间间三三车车间间产产品品研研发发工工艺艺结结构构技技术术资资料料成成品品仓仓主主料料仓仓辅辅料料仓仓稽核在组织架构中的位置稽核在组织架构中的位置76组织结构设计组织结构设计组织结构参考样板举例部门职能参考样板举例岗位职责参考样板举例77PMC部门职责规定部门职责规定78采购部门职责规定采购部门职责规定79生产部门职责规定生产部门职责规定80采购员岗位说明书采购员岗位说明书81物控主管岗位说明书物控主管岗位说明书82 思考思考:你的企业的组织结构是否存在现象你的企业的组织结构是否存在现象?既是规则制定者又是 规则执行者既是执行者又是执行的监督者?没有生产(物

30、料,订单)统筹控制部门部门职能规定不明确,有重叠或模糊你觉得你企业的组织结构有哪些地方需要改进?83第二部分第二部分 制造企业的流程式控制管理体系设计制造企业的流程式控制管理体系设计1.工厂控制体系2.流程式控制的三大特点3.流程式控制的三大原理4.流程式控制的三大体系5.如何设计制约型组织结构？6.6.如何实现流程式控制的制约体系？如何实现流程式控制的制约体系？7.如何实现流程式控制的责任体系？8.流程式控制的流程设计 9.如何建立制造型企业高效的交期保障系统？ 10.如何建立制造型企业的品质保障系统？11.如何建立制造型企业的成本控制系统？12.如何打造企业稽核机制？84如何实现流程式制约

31、体系如何实现流程式制约体系 事前制约事前制约: :计划与标准制约计划与标准制约PMC制定生产计划,生产部执行生产计划PMC制定采购计划,采购部执行采购计划PMC制定物料使用计划,生产部执行物料使用计划技术部制定工艺操作标准,作业标准,生产部执行工艺标准,作业标准流程制度动作规定85如何实现流程式制约体系如何实现流程式制约体系 事中制约：检查，核对，审核，稽核事中制约：检查，核对，审核，稽核下工序对上工序的检查上级对下级的检查与监督岗位之间的审核,检查核对稽核检查86如何实现流程式制约体系如何实现流程式制约体系事后制约：考核，核算，问责事后制约：考核，核算，问责绩效考核核算问责87横向制约控制卡

32、横向制约控制卡88第二部分第二部分 制造企业的流程式控制管理体系设计制造企业的流程式控制管理体系设计1.工厂控制体系2.流程式控制的三大特点3.流程式控制的三大原理4.流程式控制的三大体系5.如何设计制约型组织结构？6.如何实现流程式控制的制约体系？7.7.如何实现流程式控制的责任体系？如何实现流程式控制的责任体系？8.流程式控制的流程设计 9.如何建立制造型企业高效的交期保障系统？ 10.如何建立制造型企业的品质保障系统？11.如何建立制造型企业的成本控制系统？12.如何打造企业稽核机制？89如何实现流程式控制的责任体系如何实现流程式控制的责任体系 责任体系内容责任体系内容制度奖惩绩效考核核

33、算奖惩案例分析 90第二部分第二部分 制造企业的流程式控制管理体系设计制造企业的流程式控制管理体系设计1.工厂控制体系2.流程式控制的三大特点3.流程式控制的三大原理4.流程式控制的三大体系5.如何设计制约型组织结构？6.如何实现流程式控制的制约体系？7.如何实现流程式控制的责任体系？8.8.流程式控制的流程设计流程式控制的流程设计 9.如何建立制造型企业高效的交期保障系统？ 10.如何建立制造型企业的品质保障系统？11.如何建立制造型企业的成本控制系统？12.如何打造企业稽核机制？91流程制度设计流程制度设计控制体系的流程设计的核心点是什么?控制式流程的关键要素是什么?制定流程制度要注意哪些

34、方面?流程分析制造型企业的生产运作有哪些重要流程?生产运作流程中容易出现问题的地方有哪些?各流程是如何实现制约关系的?举例如何进行流程改造?举例如何设计流程控制卡?92品质、技术品质、技术生产指令生产指令核心团队核心团队人事财务人事财务物料需求物料需求采购采购仓库仓库生产计划生产计划生产协调生产协调车间车间1、2 产产 品品生生管管物物控控客户客户订单订单评审评审产能产能 控制链控制链物料控制链物料控制链 PMC控制源控制源控制闸控制闸权力（稽核）权力（稽核） 权力（稽核）权力（稽核）数据（目标）数据（目标）数据（目标）数据（目标）稽核稽核工厂网状控制图工厂网状控制图93流程制度设计流程制度设

35、计流程设计核心点流程设计核心点 标准，制约，责任流程的组成要素流程的组成要素流程图控制三要素表单 94动作标准动作标准,制约关系在流程中如何规定制约关系在流程中如何规定?流程制度案例流程制度案例:某企业生产管控流程分析某企业生产管控流程分析 95制造型企业的生产运作有哪些重要流程?生产运作流程中容易出现问题的地方有哪些?各流程是如何实现制约关系的?流程图案例9697思考思考:针对你所熟悉的作业流程画出流程图,应用三要素分析看是否存在 漏洞?若存在应如何改正?98流程制度设计流程制度设计如何进行流程改造如何进行流程改造? ?某企业流程改造的案例某企业流程改造的案例99如何设计控制卡如何设计控制卡

36、?建成控制卡流程控制卡流程控制卡练习100第二部分第二部分 制造企业的流程式控制管理体系设计制造企业的流程式控制管理体系设计1.工厂控制体系2.流程式控制的三大特点3.流程式控制的三大原理4.流程式控制的三大体系5.如何设计制约型组织结构？6.如何实现流程式控制的制约体系？7.如何实现流程式控制的责任体系？8.流程式控制的流程设计 9.9.如何建立制造型企业高效的交期保障系统？如何建立制造型企业高效的交期保障系统？ 10.如何建立制造型企业的品质保障系统？11.如何建立制造型企业的成本控制系统？12.如何打造企业稽核机制？101交期保障系统交期保障系统物料控制链物料的采购,收发,保存,使用,核

37、算订单控制链从接受订单,生产制造,发货,完成订单的过程102交期保障系统交期保障系统 物料控制链常见问题物料控制链常见问题问题一：物料在企业里各管一段，各自为政问题二：多头采购问题三：领发料不受控问题四：欠料现象103交期保障系统交期保障系统 物料控制措施物料控制措施设置物料控制岗位设置物料控制岗位赋予物料控制员从物料的购买决策，采购物料，仓库存放，到车间使用的统一控制权物料控制员的关键职责物料控制员的关键职责: :1.制定准确的物料需求计划。2.负责物料的进度跟催及异常处理工作。3.抽盘仓库账、物、卡相符情况。4.领发料环节的监控。5.对生产过程中物料使用情况的监控。6.参加生产协调会，反馈

38、物料需求达成信息，跟进工作范围内的决议实施情况。7.104交期保障系统交期保障系统 各环节的具体控制：各环节的具体控制：物控员根据订单情况和产品的物料清单及库存制定物料需求计划,决定买什么,买多少,何时回来;物控员对采购进度进行监控;物控员对仓库收货进行监控;物控员对仓库管理可以进行检查,对帐物卡的一致性,呆废料情况,监督仓管的行为,并对收,发料环节进行控制;在下发给车间的生产制令单上,由物控员给出车间应领物料的种类、数量、允许的损耗、仓库和车间凭此单据领发料,避免物料无控制地流向车间;车间退补料必须有物控员的签字;生产完成时,由物控员根据领料,退料,补料,以及成品入仓情况,结算物料耗用,根据

39、标准对车间实施奖罚.105交期保障系统交期保障系统仓管员根据物料需求计划和物控员签字的采购单决定收料仓管员对采购的及时性,数量,品质等进行统计,对采购行为进行监控仓管员根据生产指令单备料物控员根据欠料跟催单跟催物料对采购员进行来料及时率和品质合格率考核106交期保障系统交期保障系统 订单控制链存在的问题：订单控制链存在的问题：1. 客户订单直接指挥生产2. 不讲原则，迎合客户，客户要求什么答应什么3. 客户随意下单,不按真实日期下单4. 订单信息不准,造成变更不断5. 急单,插单,造成生产混乱不堪,有效产能低下107交期保障系统交期保障系统对客户订单进行控制对客户订单进行控制对客户订单信息准确

40、性进行评审对客户订单交期进行评审根据评审结果回复客户对客户提出要求(下单时间,订单变更等)108交期保障系统交期保障系统 由计划部对内进行统筹管理，监督控制由计划部对内进行统筹管理，监督控制计划评审:对内分解责任,各部门进行签字承诺强化评审后的订单对生产运作的控制权生产部门必须按计划去做,杜绝车间的自行其是109交期保障系统交期保障系统强化计划的控制力强化计划的控制力冷冻计划与滚动计划的制定生产备料生产日报表与生产计划控制表生产异常处理与协调异常协调的快速应对措施生产协调会车间完成计划情况的奖罚110交期保障系统交期保障系统 冷冻计划的实质：冷冻计划的实质： 今天完全可以明确明天所需的各种资源

41、是否到位，所以，明天的生产是可以由今天完全定死的，今天完全可以做出对明天各个车间的指令性计划，这个计划是不可更改的，必须执行的！111交期保障系统交期保障系统滚动计划滚动计划 如果今天是20号，那么对明天21号的生产可以做到100%的控制，对后天22号可以达到80%的控制，对大后天23号可以达到50%的控制。 到了21号，则可以对22号的生产进行100%的控制，对23号的生产进行80%的控制，对24号的生产可以进行50%的控制，以此类推. 冷冻与滚动计划让我们养成一种办事情控制的管理习惯，就是凡事提前做准备。 112第二部分第二部分 制造企业的流程式控制管理体系设计制造企业的流程式控制管理体系

42、设计1.工厂控制体系2.流程式控制的三大特点3.流程式控制的三大原理4.流程式控制的三大体系5.如何设计制约型组织结构？6.如何实现流程式控制的制约体系？7.如何实现流程式控制的责任体系？8.流程式控制的流程设计 9.如何建立制造型企业高效的交期保障系统？ 10.10.如何建立制造型企业的品质保障系统？如何建立制造型企业的品质保障系统？11.如何建立制造型企业的成本控制系统？12.如何打造企业稽核机制？113品质保障系统品质保障系统 品质保障常见问题品质保障常见问题观念错误没有标准没有独立的品管部门品管工作执行不力114品质保障系统品质保障系统突破观念障碍突破观念障碍常见误区常见误区: :品质

43、控制等同于品质检验生产部认为是品质部的事品质部认为是生产部的事认为生产人员是真正做事的人,非生产人员是花钱的人认为品质机构不产生效益，可有可无115品质保障系统品质保障系统树立管理出效益的理念树立管理出效益的理念管理出效益品管把关控制不严，带来更大的成本和浪费懂得品管工作标准化的重要性懂得品管工作标准化的重要性品管部是执法部门，必须有法可依品管工作必须标准化116品质保障系统品质保障系统 建立品质保障基础工作建立品质保障基础工作建机构，定标准建机构，定标准1.设置品管岗位2.建立检验标准3.建流程，通过流程将动作连接起来4.明确各部门的职责注意注意:标准由执行者充分讨论必须考虑到规则不被执行时

44、怎么办？打破合理性借口117品质保障系统品质保障系统抓培训促执行抓培训促执行, ,企业的工作标准应是企业内训的主要内容企业的工作标准应是企业内训的主要内容1.培训品管标准2.对执行者进行培训3.进行考试,考试是促进培训的手段注意: 抓住主要人物是提升执行力的关键1.抓住厂长，经理，主管2.培训考试,主要人物要带头118品质保障系统品质保障系统 推行问责制推行问责制下工序检查出问题，问责上工序下工序不认真检查，下下工序查出，要问责上道工序稽核或品检发现问题,问题工序和最后工序都要受罚有奖有罚，奖大于罚有奖有罚，奖大于罚119品质保障系统品质保障系统全员品质攻关机制全员品质攻关机制树立品质管理的全

45、员意识树立品质管理的全员意识 把管理的专业化与全员参与的大众化结合起来品质改进合理化建议品质改进合理化建议成立品质问题攻关小组成立品质问题攻关小组 让专家和问题熟悉者参与进来 深入现场研究问题对取得的成果进行表彰和奖励对取得的成果进行表彰和奖励120品质保障系统品质保障系统 品质例会机制品质例会机制统计本周总进料数量、批数、不合格数量、不合格批数及不合格率。确定目前主要的进料品质问题点；统计本周总巡检次数及异常次数，各车间品质异常发生次数与违反作业指导书、工艺规程次数，完成品定期抽检次数及异常次数，说明目前主要的制程品质问题点；统计本周总检验批数，不合格批数，说明目前主要的出货品质问题点。统计

46、本周总出货批次、出货批次、退货批次、退货数量、客户投诉次数等，说明目前主要的退货品质和客户投诉的问题点。针对尚未结案的品质异常或问题点，请责任单位确认责任担当者及矫正和预防措施方案与预计完成日期，做成纠正与预防措施报告，由品管部纳入后期追踪。121第二部分第二部分 制造企业的流程式控制管理体系设计制造企业的流程式控制管理体系设计1.工厂控制体系2.流程式控制的三大特点3.流程式控制的三大原理4.流程式控制的三大体系5.如何设计制约型组织结构？6.如何实现流程式控制的制约体系？7.如何实现流程式控制的责任体系？8.流程式控制的流程设计 9.如何建立制造型企业高效的交期保障系统？ 10.如何建立制

47、造型企业的品质保障系统？11.11.如何建立制造型企业的成本控制系统？如何建立制造型企业的成本控制系统？12.如何打造企业稽核机制？122成本控制成本控制制造型企业的成本控制主要从物料成本控制着手123成本控制成本控制 物料成本失控现象物料成本失控现象人为造成的材料浪费:错买，多买高价采购乱堆乱放，造成报废和浪费缺乏对呆滞物料的专项管控使用浪费做错报废,丢失无控制无量化数据分析124成本控制成本控制建立数据化管控建立数据化管控建立核算中心，让数据受到严格监控建立核算中心，让数据受到严格监控让每天的成本情况通过数据体现出来对成本数据进行监控设置独立统计员：负责车间,计划物控部, 仓库统计125成

48、本控制成本控制采购控制采购控制采购计划品质控制进仓控制126成本控制成本控制整顿监控仓库整顿监控仓库监控仓库监控仓库1.整顿仓库2.盘点数目3.建立标识（帐，物，卡）仓库数据由独立的统计员提供，保证数据的真实性仓库数据由独立的统计员提供，保证数据的真实性将仓管员分区分工负责，数据与责任挂钩将仓管员分区分工负责，数据与责任挂钩127成本控制成本控制设定各种物料管控的标准数据设定各种物料管控的标准数据设定呆料期限和废料标准定期盘点呆废料情况对呆废料超标情况责成责任人写出分析报告对责任报告进行落实后，实施奖罚128成本控制成本控制控制领发料控制领发料对物料流程，做到数据化的定量控制对物料流程，做到数

49、据化的定量控制1.控制发料手续，凭经物控审核的领料标准进行领发料。2.控制退补料手续，由品管和计划部共同审核确认后，车间才能补料或退料3.物料出仓，回仓受到严格控制。129成本控制成本控制物料结算物料结算做好物料消耗的结算工作做好物料消耗的结算工作1.由核算中心将每一订单的物料领发数量，退，补数量进行统计。2.根据成品仓提供的该订单的成品入仓数量进行比较，算出实际用量与计划用量的差额，考虑合理的损耗，决定是奖是罚。定额配给，有奖有罚定额配给，有奖有罚1.订单物料，配额供给2.补料要罚3.节约有奖130成本控制成本控制物料加工过程的控制物料加工过程的控制严格控制开料环节的成材率严格控制开料环节的

50、成材率1.开料单独结算，节省浪费有奖罚2.开料方式不同，对用料影响大3.开料单独结算，控制后工序直接要求重开料而开料组不拒绝的现象严格控制物料的交接严格控制物料的交接物料从一个班组交接到下一班组，必须办理严格的交接手续131成本控制成本控制严格控制报废严格控制报废废料专仓管理，专人管理废料报废必须填写报废单，由品管，操作者，主管签字，才能进废料仓132成本控制成本控制 订单变更控制订单变更控制控制物料成本必须从源头抓起控制物料成本必须从源头抓起 严格订单评审严格订单评审 客户订单变更造成呆料废料 制定协议，客户订单引起的呆料废料由客户承担133成本控制成本控制供应商控制供应商控制掌握与供应商关

51、系的主动权掌握与供应商关系的主动权1.要求供应商填写合同产品价格构成明细2.对供应商进行考核：来料准时率和合格率3.供应商分级，政策分级，实行淘汰4.供应商必须签定廉正协议，防止贿赂。发现则扣款，中止合作。采购员廉洁保证书采购员廉洁保证书134第二部分第二部分 制造企业的流程式控制管理体系设计制造企业的流程式控制管理体系设计工厂控制体系流程式控制的三大特点流程式控制的三大原理流程式控制的三大体系如何设计制约型组织结构？如何实现流程式控制的制约体系？如何实现流程式控制的责任体系？流程式控制的流程设计 如何建立制造型企业高效的交期保障系统？ 如何建立制造型企业的品质保障系统？如何建立制造型企业的成

52、本控制系统？如何打造企业稽核机制？如何打造企业稽核机制？135为什么要建立稽核机制？建立稽核机制有哪些主要内容？如何设计稽核组织,稽核职能与目标？如何配备稽核组织,人员规模,构成？稽核人员应具备什么样的特质？如何选拔稽核人员？如何开展稽核工作(计划,执行,结果处理) ？稽核有哪些要把握的技巧？如何训练稽核人员？如何编写稽核案例？如何开案例分析会？如何设计稽核控制卡？136如何建立制造型企业的问责机制？如何建立制造型企业的问责机制？问责制问责制稽核人员,上下工序开立奖罚单,对不按规定做事的行为进行处罚,对错误承担责任的制度问责制度问责制度制度流程规定为依据问责流程申诉与仲裁稽核机制稽核机制137

53、问责制度问责制度问责制作业流程管理办法问责制作业流程管理办法目的目的为了使全公司有效地实施按流程、制度等规定作业；对违反流程、制度等规定的行为予以追究责任(包括明确责任、落实责任、追究责任 )；在制约体制下，依托流程、制度等规定形成上、下工序稽核、开奖罚单的 “责任链”，弥补岗位说明书或部门职责等常规管理手段的静态属性，有效地规范作业行为，保证责任与工作落实，特制定本制度。适用范围适用范围适用于公司所有文件规定范围内的作业（包括受控流程、制度、规定、作业指导书、岗位说明书和临时性的重大决定及通知）。138 违规处罚违规处罚所有奖罚单开出一个工作日(工作时间是指8:0012:00,13:3017

54、:30)内，受罚人（指主管级及以上管理人员）未主动将罚款交到财务部出纳员,每超1天加罚5元,超出5天未交的,将由财务部在工资中代扣(原罚款及加罚部分)；仲裁委员会在两个工作日内未对申诉做出回复(含安排人员调查处理)的,仲裁委员会主任10元/每天；刁难开奖罚单人员,隐瞒事实真相或知情不报的,处罚相关责任人20元/次；稽核办成员不以事实为依据，出于报复行为，一经发现，将处罚责任人100元/次，并全公司通报，情节严重者将开除；任何打击报复开奖罚单人员或认定人员的行为，一经查处，将处罚责任人100元/次，并全公司通报，情节严重者将开除,并进行经济赔偿乃至移交司法机关处理。139问责流程问责流程1401

55、41稽核机制稽核机制为什么要设立稽核机构稽核在组织结构中的地位稽核职能设计稽核人员的要求稽核工作方法和工具稽核的基本策略稽核人员训练稽核成功四要素稽核人员的制约 142稽核机制稽核机制 企业面临的核心问题企业面临的核心问题1.制度形同虚设，实际运作不按规定执行2.缺乏执行文化,执行力差3.人员缺乏足够的职业化训练。143稽核机制稽核机制稽核的作用：稽核的作用：暴露问题、让问题无处可藏促进流程、制度得到执行促进任务、目标的达成强化内部制约和责任追究机制培养按规定办事的习惯为公司中高层管理输送人才144稽核机制稽核机制稽核机构建立稽核机构建立1.成立稽核小组或稽核中心2.确定稽核机构在组织架构中的

56、位置3.稽核队伍构成（专职稽核人员、兼职稽核人员及流程负责人)4.稽核部门职能及岗位职责145146总经理总经理副总经理副总经理财财务务部部人人事事行行政政部部业业务务部部生生产产部部PMC部部采采购购部部品品质质部部技技术术部部仓仓储储部部厂厂 长长稽核中心稽核中心采采购购员员会会计计出出纳纳人人事事行行政政国国内内国国际际计计划划物物控控来来料料检检验验制制程程检检验验成成品品检检验验一一车车间间二二车车间间三三车车间间产产品品研研发发工工艺艺结结构构技技术术资资料料成成品品仓仓主主料料仓仓辅辅料料仓仓稽核在组织架构中的位置稽核在组织架构中的位置147部门名称部门名称稽核部门上级部门上级部

57、门总经理上级主管上级主管总经理主管岗位主管岗位稽核主任下属部门下属部门岗位编制岗位编制 人直属岗位直属岗位稽核专员部门编号部门编号部门目标部门目标1.通过稽核，促进各部门工作计划、任务、目标的达成。2.通过稽核，促进公司的流程、制度、规定、指令、决议得到执行并持续改善，促进公司规范管理。3.通过设立稽核部门，为公司中高层管理培养并输送人才。部门职责部门职责1.代表总经理对各部门经营管理、各岗位工作状况进行稽核，并及时作出评估、报告。2.熟悉公司现有的各项流程、制度，并对各部门、各岗位是否按公司的流程、制度、规定、决议、岗位职 责说明书等规范作业进行稽核。3.按时完成稽核任务计划，及时编订稽核报

58、告，并在管理控制例会上进行公开报告。4.参与公司各管理例会，对会议过程及会议决议进行跟进稽核，促进会议制度及会议决议得到真正落实。5.参与公司新制度、新流程的编制工作，对新流程、新制度的执行进行稽核。6.对公司发生的重大异常事故进行稽核，并及时作出评估、报告。7.定期召开稽核案例分析会。8.定期组织稽核专题培训，不断提高稽核人员综合素养和稽核工作技能。9.促进公司的数据化管理和流程改造，对公司的经营管理提出改善建议。10.完成总经理的临时指令，接受总经理的直接领导，接受被稽核部门、人员监督。管理权限管理权限1.代表总经理对各部门、各岗位进行稽核，享有独立评价权和报告权。2.对稽核工作中发现的问

59、题有责令改进权。3.对稽核工作中发现的违规、事故依规范行使奖惩权。4.享有相关信息与资源的获取权及要求相关部门的协作权。5.对公司的经营管理的参与权及建议权。管理责任管理责任1.对各部门计划、任务、目标的达成负连带责任。2.对公司的各项流程、制度、规定、指令、决议、岗位职责的执行负责。3.对公司内部规范管理的持续改善负责。4.对稽核工作的合理性、有效性及稽核机制的自我完善负责。5.对稽核报告、稽核案例的及时性、准确性负责。稽核部门职能稽核部门职能稽核机制稽核机制稽核人员要求稽核人员要求具备说真话的胆量和勇气客观、真诚、坦率；公正、正直敢于秉公断事、主持公道；开朗、乐观持续的健康心态，切忌情绪化

60、；主动沟通主动与“团队中的异己者”沟通、合作；不找借口、不推卸责任责任有我的一份；学习力敢于否定自己，改变自己，不断自我突破。149稽核人员选拔内部选拔优先原则选拔流程(选拔,宣传,训练)稽核机制稽核机制150竞聘流程竞聘流程合格合格不合格不合格发放通知发放通知报名报名考核考核竞聘竞聘选拔选拔聘用聘用公告公告试用试用回原岗位回原岗位151 机构设置及职责分工：机构设置及职责分工： 顾 问：负责本次竞聘活动的全程指导 组 长：负责本次竞聘的总体指挥，监督； 副组长：协助组长负责本次竞聘的组织、协调工作； 组 员：负责本次竞聘工作支持、协助、评定考核监督工作。成立竞聘领导小组成立竞聘领导小组152