岗位胜任特征

1、胜任特征模型近几十年来， 如何建立更加有效的人力资源管理系统， 寻求企业有效的人力资源管理的 切入点和管理模式，一直是各国的企业界和理论蚧普遍关注的热点、焦点和难点。20 世纪中后期，哈佛大学的戴维 .麦克米兰（ David .McClelland ）教授的研究成果，使人们 看到现代人力资源管理理论的曙光， 为企业人力资源管理的实践提供了一个全新的视角和一 种更有利的工具， 即对人员进行全面系统的研究， 从外显特片到内隐特征综合评价的胜任特 征模型（competency model）,对于人员担任某种工作所应具备的胜任特征及其组合结构有明 确的说明， 也能成为从外显到内陷特征进行人员素质测评的

2、重要尺度和依据， 从而为实现人 力资源的合理配置，提供了科学的前提。岗位胜任特征是指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的 个人特征结构，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为 技能，且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。一、胜任特征的基本内容包括以下几个层面：知识一一某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识）；技能一一掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作能力）;社会角色一一个体对于社会规范的认知与理解（如想成为工作团队中的领导 ）；自我认知一一对自己身份的知觉和评价（如认为自己是某一领域的权威）；特质一一某人

3、所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）；动机一一决定外显行为的内在稳定的想法或念头（如想获得权利、喜欢追求名誉）。员工个体所具有的胜任特征有很多， 但企业所需要的不定定是员工所有的胜任特征， 企 业会根据岗位的要求以及组织的环境， 明确能够保证员工胜任该岗位工作、 确保其发挥最大 潜能的胜任特征， 为以此为标准来对员工进行挑选。 这就要运用胜任特征模型分析法提炼出 能够对员工的工作有较强预测性的胜任特征，即员工最佳胜任特征能力。A 、 个人的胜任力：指个人能做什么和为什么这么做；B、岗 位工作要求：指个人在工作中被期望做什么；C、组织环境：指个人在组织管理中可以做什么； 交集部分是员工最

4、有效的工作行为或潜能发挥的最佳领域。 当个人的胜任能力大于或等于这三个圆的交集时， 员工才有可能胜任该岗位的工作。 企业人力资源管理所要发掘的胜任能力模型就是个人胜任能力与另外两个圆的交集部分，即能够保证员工有效完成工作的胜任特征模型。胜任特征模型构建的基本原理是辩别优秀员工与一般员工在知识、技能、 社会角色、 自我认知、特质、动机等方面的差异，通过收集和分析数据，并对数据进行科学的整合，从而 建立某岗位工作胜任特征模型构架，并产生相应可操作性的人力资源管理体系。二、建立胜任特征模型步骤1、定义绩效标准绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的办法来确定， 即采用工作分析的各种工具 与方法明确工

5、作的具体要求， 提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的标准。 专家小 组讨论则是由优秀的领导者、 人力资源管理层和研究人员组成的专家小组， 就此岗位的任务、 责任和绩效标准以及期望优秀领导表现的胜任特征行为和特点进行讨论，得出最终的结论。 如果客观绩效指标不容易获得或经费不允许，一个简单的方法就是采用“上级提名”。这种由上级领导直接给出的工作绩效标准的方法虽然较为主观， 但对于优秀的领导层也是一种简 便可行的方法。企业应根据自身的规模、目标、资源等条件选择合适的绩效标准定义方法。2、选取分析效标样本根据岗位要求， 在从事岗位工作的员工中， 分别从绩效优秀和绩效普通的员工中随机抽 取一定数量

6、的员工进行调查。3、获取效标样本有关胜任特征的数据资料 可以采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据 库和观察法等获取效标样本有关胜任特征数据，但一般以行为事件访谈法为主。行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术，类似于绩效考核中关健事件法。 它要求被访谈者列出他们在管理工作中发生的关键事例， 包括成功事件、 不成功事件或负面 事件各三项，并且让被访者地描述整个事件的起因、过程、结果、时间、相关人物、涉及的 范围以及影响层面等。 同时也要求被访者措述自己当时的想法可感想， 例如是什么原因使被 访者产生类似的想法以及被访者是如何去达成自己的目标等， 在行为事件

7、访谈结束时最好让 访谈者自己总结一下事件成功或不成功的原因。行为事件访谈一般采用问卷和面谈相结合的方式。访谈者会有一个提问的提纲以此把 握面谈的方向与节奏。 并且访谈者事先不知道访谈对象属于优秀组或一般组， 避免造成先入 为主的误差。 访谈者在访谈时应尽量让访谈对象用自己的话详尽地描述他们成功或失败的工 作经历，他们是如何做的、感想又如何等等。由于访谈的时间较长，一般需要13小时，所以访谈者在征得被访者同意后应采用录间设备把内容记录下来，以便整理出详尽的有统一格式的访谈报告。4、建立胜任特征模型 通过行为访谈报告提炼胜任特征，对行为事件访谈报告进行内容分析，记录各种胜任 特征在报告中出现的频次

8、。 然后对优秀组和普通组的要素指标发生频次和相关的程度统计标 进行比较， 找出两组的共性与差异特征。 根据不同的主题进行特征归类， 并根据频次的集中 程度，估计各类特征组的大致权重。5、验证胜任特征模型验证胜任特征模弄可以采用回归法或其他相关的验证方法。 采用已有的优秀与一般的有 关标准或数据进宪检验，关键在于企业选取什么样的绩效标准来做验证。以我们为某大型电器营销公司的销售经理进行胜任特征模型构建的研究为例，首先我们选取了该公司不同地区的经理进行工作分析， 明确经理的工作内容和工作要求， 并结合该公司的 实际情况确立了对经理们的绩效考核指标。 在该公司现有的优秀绩效表现与一般绩效表现经 理当

9、中随机挑选 45 名经理，对经理进行行为事件访谈。访谈的内容主要有三个部分：一是 被访谈对象的基本资料； 二是被访谈者列举自己三件成功事件以及三件不成功的事件； 三是 对访谈者的综合评价。 在实施行为访谈的过程中， 我们同时对经理人进行了管理素质测评以 及管理知识测评， 用来验证胜任特征模型的有效性。 根据各经理的访谈报告， 我们归纳整理 出了经理胜任特征频次表， 并以此构建了经理人的胜任特征模型。 根据该胜任特征模型明确 了合格的营销经理应该具备的胜任特征， 并以此为依据开发了结合公司目前经理现状的营销 经理培训体系。帮助经理们找到自己的“短木板” ，有针对性地对经理们进行培训，同时也 为该

10、公司的人员选拔以及人才招聘提供了有力依据。三、胜任模型作用胜任特征模型在人力资源管理活动中起着基础性的、 决定性的作用。 它分别为企业的工 作分析、人员招聘、 人员考核、 人员培训以及人员激励提供了强有力的依据，它是现代人力 资源管理的新基点。1 、工作分析传统的工作岗位分析较为注重工作的组成要素， 而基于胜任特征的分析， 则研究工作绩 效优异的员工， 突出与优异表现相关联的特征及行为， 结合这些人的特征和行为定义这一工 作岗位的职责内容， 它具有更强的工作绩效预测性， 能够更有效地为选拔、 培训员工以及为 员工的职业生涯规划、奖励、薪酬设计提供参考标准。2、人员选拔传统的人员选拔一般比较重视

11、考察人员的知识、 技能等外显特征， 而没有针对难以测量 的核心的动机和特质来挑选员工。但如果挑选员工不具备该岗位所需要的深层次的胜任特 征，要想改变该员工的深层特征却又不是简单的培训可以解决的问题， 这对于企业来说是一 个重大的失误与损失。相反， 基于胜任特征的选拔正是帮助企业找到具有核心的动机和特质的员工，既避免了由于人员挑选失误所带来的不良影响， 也减少了企业的培训支出。 尤其是为工作要求较为复 杂的岗位挑选候选人， 如挑选高层技术人员或高层管理人员， 在应聘者基本条析相似的情况 下，胜任特征模型在预测优秀绩效方面的重要性远比任务相关的技能、 智力或学业等级分数 等显得更为重要。3、绩效考

12、核胜任特征模弄的前提就是找到区分优秀与普通的指标， 以它为基础而确立的绩效考核指 标，是经理科池论证并且系统化的考核体系， 正是体现了绩效考核的精髓， 真实地反映员工 的综合工作表现。 让工作表现好的员工及时得到回报， 提高员工的工作积极性。 对于工作绩 效不够理想的员工， 根据考核标准以及胜任特征模型通过培训或其他方式帮助员工改善工作 绩效，达到企业对员工的期望。4、员工培训员工培训的目的与要求就是帮助员工弥补不足， 从而达到岗位的要求。 而培训所遵循的 原则就是投入最小化、 收益最大化。 基于胜任特征分析， 针对岗位要求结合现有人员的素质 状况，为员工量身定做培训计划， 帮助员工弥补自身

13、“短木板” 的不足， 提高了培训的效用， 取得更好的培训效果，进一步开发员工的潜力，为企业创造更多的效益。5、员工激励退过建立胜任特征模型能够帮助企业全面掌握员工的需求， 有针对性地采取员工激励措 施。从管理者的角度来说， 胜任模型能够为管理者提供管理并激励员工努力工作的依据；从企业激励管理者的角度来说， 依据胜任模型可以找到激励管理层员工的有效途径与方法，提升企业的整体竞争实力。当然我们也要看到，胜任特征模型在人力资源管理的应用只是刚刚起步，还存在许多需 要进一步完善的地方， 特别是在构建出胜任特征模型以后， 开发测量各项胜任特征的量表和 工具是值得进一步探讨的问题， 量表设计的准确与否将直接影响企业在进行人员招聘时的参 照标准。 而且企业选择胜任特征分析时一定要从自身的需求、 财力、 物力等