第五章 用户视角：需求驱动与规划实施

1、电子商务概论教案 白东蕊主编第五章 用户视角：需求驱动与规划实施教学内容1、 ERP实施基本条件2、 ERP项目规划3、 ERP项目组织4、 ERP选型5、 ERP实施教学要求【知识目标】1. 掌握ERP实施的基本条件、ERP项目规划的组织与主要工作、ERP系统选型的原则、思路与评价指标。2. 理解ERP项目实施的指导思想与风险防范。3. 熟悉ERP项目实施模式与实施策略。教学重点1. ERP实施基本条件2. ERP项目规划 教学难点1. ERP选型2. ERP实施教学方法讲授法、案例法课时数24课时导入案例用ERP系统实际运用的案例进行导入,如东阿阿胶是如何将企业与ERP系统相结合，指出系统

2、的设计与选择对企业运营管理的重要性。第一节 ERP实施基本条件一、ERP项目的实施的特点ERP项目实施就是指在企业中建立ERP管理系统的整个过程，ERP项目实施的成功与否直接影响了企业生产经营管理的各个方面。ERP项目的实施具有以下特点：（1）广泛参与的特点（2）深层次变革的特点（3）任务繁重的特点 原有信息数据的重新整理、补充、编码工作，即基础数据的整理工作。现有流程的调整工作，包括新流程的宣贯工作，新流程、新岗位的SOP制定工作等。项目的日常管理工作，包括项目计划的制订、项目计划的监督执行、冲突协调和风险监控等工作。软、硬件系统的日常维护工作。二、企业实施ERP应具备的基本条件（1）企业业

3、务流程重组（BPR）（2）科学的管理基础（3）领导的支持与参与（4）足够的经费支持（5）高素质的员工队伍（6）完善的ERP实施工作规范第二节 ERP项目规划一、项目规划原则任何工作都要规划，ERP项目是一个系统工程，规划工作尤其重要。我们在做ERP规划时，一定要考虑企业的各个部门，把它当作一个整体，不要顾此失彼。一般ERP项目规划总的原则是：总体规划、分步实施。就是对企业导入ERP进行总的规划，具体实施的时候是分步进行的。同时，根据企业客户的具体情况，在总规划的前提下，确定分阶段的项目实施计划。项目规划是ERP系统设计、规划的指导思想。二、项目规划主要工作ERP项目规划的原则确定后，就在该原则

4、下实施具体的规划工作。ERP实施项目规划总体上应该有4个方面的内容：实施前期任务、实现目标规划、实施项目过程管理和后期管理。（1）实施前期任务这一部分应该是在对企业详细调查了解的基础上，对企业的所有需求和现有条件作出细致的分析，确定项目实施的总体范围和期望值，而且这个期望值是合理的，能满足企业功能要求并且能够实现的。（2）实现目标规划企业应建立项目实施小组，一般称之为项目组，明确制订项目实施各阶段的时间进度和阶段定义，描述评价达到这些目标的标准和方法，与企业用户中高层领导协商讨论并获得最终可行的实施方案。（3）实施项目过程管理ERP项目是一个系统工程，因此导入ERP是一项长期而细致的工作，为了

5、很好地完成这个系统工程，应当依据需求分析将整个大项目拆分成阶段性的子任务，充分体现整体规划、分步实施的原则。（4）后期管理项目规划在这一部分要详尽描述规划目标与项目实施工作安排的衔接程度，明确项目实施后所能达到的效果，并将需求分解成三部分。首先是系统软件能够直接实现的，这部分应该占60%左右；其次是需要用户适当进行流程改变来变通解决的，这部分一般占30%左右；最后是需要结合企业特殊情况和实际问题作二次集成开发的，最好不超过10%，否则实施周期会过长，就会难以控制。第三节 ERP项目组织一、各种项目组织的特点（1）项目型组织在这种组织中，不存在职能部门或者职能部门被充分的弱化，所有的人力资源都是

6、按照项目来组织的，项目经理拥有非常大的人事权力和项目决策权力。而在ERP项目中，这样的企业是非常少的，所以这种组织机构不在我们的讨论范围内。（2）职能型组织这是一种非常传统的组织，人力资源被按照各自的专长分配到各个职能部门之中，职能部门的经理拥有非常大的人事权力和决策权力。这种组织机构的优点是分工明确，各个部门能够专注于自身的工作，对于企业的日常运作非常有利。项目团队没有统一的、固定的组织，也不用遵从同样的具有项目特点的管理制度。项目协调人不具有对项目成员的任何控制权，也不会独立的为项目指定各种决策。所有的项目工作都是由项目协调人和职能经理协调之后来最终完成的。（3）弱矩阵组织弱矩阵组织在管理

7、形式上几乎和职能型组织相同，只不过在项目协调人的职权上有所加强，项目团队也比完全的职能型组织更加易于识别。（4）强矩阵组织强矩阵组织在管理形式上几乎和项目型组织完全相同，同样具有全职的项目经理，而且项目团队具有固定的组织形式和特有的规章管理制度。强矩阵和项目型组织的唯一不同点是强矩阵不会打破原有的组织形式。（5）平衡矩阵组织平衡矩阵组织在管理形式上介于强矩阵和弱矩阵之间，兼顾了两者的特点，但是总的来讲项目经理的权力仍然大于职能经理。当两者发生冲突的时候，往往以项目经理的处理意见为准。从ERP项目的特点来看，职能型和弱矩阵组织形式是不适合ERP项目的实施的。因为在ERP项目的实施过程中，需要在很

8、短的时间内完成非常大的工作量，另外，ERP项目中需要解决各个部门之间的冲突，如果项目经理的职权太小，那么对职能经理不能造成任何影响，也就没有能力解决项目中的各种阻力。而强矩阵组织和平衡矩阵组织能够达到ERP项目实施的基本要求，所以在ERP项目实施过程中，推荐使用。二、两个实际的ERP项目组织机构的例子（1）强矩阵组织在这种组织机构中，企业指定了全职的ERP项目经理，并且从各个职能部门抽调了能力非常强的业务骨干或者主要领导组成了项目实施团队，这些团队成员同样是全职的。在项目的实施过程中，ERP项目组作为企业的一个独立的部门存在，并且被赋予了领导其他职能部门的权力。（2）平衡矩阵组织在这种组织机构

9、中，企业同样指定了全职的项目经理来负责整个ERP项目的实施，和强矩阵不同的是，项目团队的组成成员中，除了几个全职人员以外（这些全职人员多数是来完成ERP项目的日常管理工作），其余的项目组成员都是兼职的。三、各组织机构职能1领导小组（1）组成组长：一般为企业最高领导。成员：信息部经理、战略发展部经理、技术部经理、运营部经理、财务部经理、人力资源部经理、行政部经理等各部门经理。（2）职责ERP实施项目领导小组负责对ERP实施过程中发生的重大问题进行决策，把握咨询工作的目标和方向，控制工作的进度计划和工作质量，提供所需资源和协调所发生的资源竞争和矛盾。（3）活动方式领导小组（委员会）不是常设机构，一

10、般可以每月召开一次例会，听取工作汇报、检查工作进度、发现问题、提出解决方案。如遇重大事件发生时，可随时召开会议。2实施小组（1）组成组长：一般为信息部经理、ERP供应商的实施顾问和企业各部门管理骨干。组员：信息部IT人员、咨询顾问、与ERP实施有关的选派参加ERP实施工作的人员。（2）对项目组的基本要求能准确地描述企业的管理现状和业务流程，全面参与企业ERP实施项目的全过程。企业抽调的项目小组成员，要熟悉本部门及相关部门的管理业务；有丰富的管理经验、独立解决问题的能力、较好的沟通能力和较好的人际关系。（3）职责负责ERP项目全过程的实施工作3职能业务小组（1）组成组长：各职能部门经理。组员：所

11、涉及岗位的管理人员。（2）对项目组人员的基本要求对新知识有学习的兴趣和学习的能力。精通本部门的管理业务。（3）职责负责本部门涉及的子系统、各功能模块的实施工作。第四节 ERP选型一、ERP软件获取方式在ERP选型过程中，有必要先了解ERP软件的获取方式。ERP软件是系统配置中的关键，ERP软件系统的获取主要通过以下几种方式。（1）购买成熟的ERP软件直接应用（2）完全利用自己的力量自主开发（3）购买ERP软件和二次集成开发并举实践证明，购买成熟通用的ERP商品软件进行适度二次集成开发，符合社会专业化分工协作的规律，取得成功者较多。专业的ERP公司通常拥有一群既懂管理又懂IT的人才，通过学习国外

12、企业管理软件的理念和模式，逐步集成出了一套适用于中国企业的ERP软件，并在迅速扩大的市场中不断改进、优化和完善。二、选型原则企业在选择ERP产品时，必须充分考虑企业自身和各个软件的特点，在遵循科学合理的选型原则上，尽量找到适合自己企业的产品，提高ERP实施的成功率，具体选型原则如下：（1）成本效益原则（2）成熟性原则（3）安全性原则总之，企业选择ERP系统要注重系统的实用性、合理性、先进性、开放性、可靠性和经济性等指标。要从软件功能满足程度、软件技术水平、实施服务质量、供应商合作态度以及投入产出效益指标等方面进行综合评价，选择理想的ERP软件产品和合作伙伴。三、选型思路1认识企业自身ERP软件

13、选型时，要认清企业自身特点及所处环境，主要包括理清企业的信息化目标、正视企业规模、了解行业特点（如生产类型等）、预测企业未来需求、掌握资金预算。2认识ERP软件供应商在ERP软件选型时，必须充分调研、收集信息，了解ERP软件供应市场，在选择软件供应商时，主要关注：公司是否商誉卓著、产品是否满足需求、是否具有完善的售后机制、是否有同行案例、是否成本适宜、是否能在短时间上线。四、选型步骤在明确了开发方式后，ERP系统选型阶段的主要工作就是为企业选择合适的软件系统和硬件平台。选型过程是从导入ERP系统软件开始，是从众多的ERP管理软件商里选择一个本企业合适的系统软件的一系列工作。系统选型的一般步骤如

14、下：1建立软件选型小组软件选型小组成员应包括企业高层领导、企业各ERP使用部门领导、ERP项目总负责人、需求功能调查员。建议由选型小组的组长担任ERP项目总负责人。2需求分析（1）各个部门需要处理的业务需求；（2）考虑用计算机处理的业务数据的软件使用权限的设置；（3）业务报表需求；（4）调查企业现有数据接口。3访问并初步筛选供应商根据自身的规模和需求分析，先访问一些具有一定规模的ERP软件供应商，初步筛选出适合本公司需求的ERP软件供应商。4进一步筛选主要从以下几方面进一步考察初步筛选的ERP软件商的综合实力：（1）有成熟或特定用户群的ERP的软件开发商；（2）软件的研发队伍和开发工具能适应本

15、企业发展的需要；（3）具有丰富经验的实施咨询顾问人才；（4）参观和考察ERP软件商的成功客户（与本公司同类型企业）；5候选ERP软件系统演示；6ERP软件系统评估和选型。五、选型评价指标目前，在国内的企业管理软件市场上有许多ERP产品。如何选择合适的ERP产品主要考虑以下几个指标：1ERP的功能指标ERP功能是否先进主要从下面几个方面来考察。（1）MRP理论；（2）先进的ERP理论；（3）开发系统使用的工具；（4）软件的运行环境。2功能适应性指标对于一个ERP软件不但要看它的理论设计水平高不高，算法先进不先进，更重要的是看它是否对本企业实用。（1）软件功能的覆盖面；（2）易操作性能的针对性设计

16、；（3）符合国内管理体制和业务习惯；（4）解决企业内外部的复杂环境；（5）对国家政策的支持；（6）企业原有资源的保护问题。3服务水平指标售后服务与支持直接关系到项目的成败。售后服务包括各种培训、项目管理、实施指导、二次开发及用户化等工作，可由咨询公司或软件公司承担。由熟悉企业管理、有实施经验的专家顾问做售后支持，对保证项目正常进行，及早取得效益是非常必要的。具体指标包括：客户需求的修改、技术转移、细致周到的培训安排、技术支持力量、系统维护支持、用户满意程度和系统成功率。4、费用指标（1）软件购买费用；（2）实施服务费用。5服务商背景选择优秀的ERP服务商也是项目成功的关键因素。可以从五个方面进

17、行评估：（1）管理严格，在某行业有明显优势和发展方向；（2）通过国际标准认证，如ISO9000认证或至少有成功案例和很强的质量意识；（3）有长期自行开发的经验和经历；（4）有与世界一流IT软件商合作的资源；（5）能够稳定发展。6.选型注意事项（1）了解ERP市场行情，选择合适的价位和档次；（2）关注软件功能与兼容性；（3）调查软件的实施成功率；（4）了解软件技术基础是否先进；（5）关注界面是否友好；（6）关注售前和售后服务是否有保证。第五节 ERP实施一、实施指导思想针对第一个实施失败的原因，笔者提出一种“三论一体”的ERP实施指导思想，即企业价值论、管理状态层次论和ERP产品匹配论。这种指导

18、思想应当贯穿于整个信息化过程。1、企业价值论企业实施ERP的目的是为了实现自己价值的最大化。2、管理状态层次论 管理的状态，从低到高可以分为5层：隐性、显性、量化、优化和提升，一般来说企业的管理呈金字塔形分布，即隐性管理所占比例最大，层次越高所占比例越小。3、ERP产品匹配论 ERP产品匹配，就是在企业借助ERP想达到的管理层次提升目标和所采购的ERP标准软件系统之间进行匹配，ERP产品匹配的过程就是要协调和解决很多矛盾的过程：（1）普遍性与特殊性的矛盾；（2）同化管理现状与动态变革目标矛盾。二、实施不可控因素根据对ERP在企业的有效应用中进行的跟踪和研究，我们对各种不成功的ERP实施进行了总结提炼，认为ERP实施的过程中存在以下5大不可控因素：1、企业一把手工程不可控；2、应用目标不可控；3、需求和验收标准非唯一性所造成的不可控；4、ERP的基础数据准备不可控；5、实施质量不可控。5个不可控因素造成了实施进度不可控，企业隐性实施成本不可控。三、实施模式从上面5个不可控因素来看，前面4条都是企业的问题，而（2）（4）这3条又都是因为企业缺乏懂得ERP产品的人才，因此以企业为核心是成功实施ERP项目的关键。ERP实施应采用以企业为核心的实施模式。要做到以企业为核心的ERP实施新模式需要：1、转变观念；2、采用新的实施流程。（3）ERP生态链四、实施策略项目