中国农业银行黄石分行信贷业务流程优化案例分析

1、中国农业银行黄石分行信贷业务流程优化案例分析4.1农行黄石分行信贷业务流程发展现状4.1.1农行黄石分行情况简介本文将要进行分析的企业中国农业银行股份黄石分行（以下简称“农行黄石分行”），隶属于我国四大国有（控股）商业银行之一中国农业银行股份。农行黄石分行作为中国农业银行的分支机构之一，自1980年恢复成立以来，经过改革开放30多年的励精图治，遵循“诚信、敬业、安全、高效”的服务宗旨，与时俱进，深化改革，勇于创新，树立了良好的社会形象，各项业务日益发展壮大，拥有雄厚的资金实力、完善的经营网络、先进的服务体系、丰富的金融产品、广泛的客户基础、高效的工作方式和灵活的运作机制，已经发展成为网点布局合

2、理，科技网络先进、产品功能齐全、金融服务优良、资金实力雄厚、经营效益良好的大型现代化金融企业。截止到2011年7月末，农行黄石分行存款余额1354471万元，占全市金融机构17.65%，排名第一，比排名第二的建行多186935万元；比2010年末净增173705万元，排名第一。贷款余额704121万元，占全市金融机构14.47%，排名第二，比排名第一的建行少36647万元；比2010年末净增37878万元，仅排名第七（表4-1）。由于经营业绩突出，内部管理规范，农行黄石分行连续多年被农行湖北省分行评为“全省农行系统经营业绩年度综合考评第一名”；从2008年起连续三届被省委省政府授予省级“文明单

3、位”。作为一家现代化、综合性、多功能的国有商业银行，农行黄石分行日益成为促进与支持当地经济发展的一支重要力量，得到了当地党政部门的高度赞誉和社会各界的一致好评。2010年以前农行黄石分行存、贷款连续五年平均以20以上的速度递增，当年新增存款和新增贷款均居全行业榜首，是黄石地区网点最多、规模最大、网络最先进的大型国有商业银行。但近年农行黄石分行各项业务经营受到黄石地区国有商业银行和中小股份制商业银行的强劲冲击，截止到2011年7月末，农行黄石分行贷款余额降至第二，新增贷款降至第七。农行黄石分行下辖石灰窑支行、黄石港支行等7个城区支行和大冶支行、阳新支行两个县域支行，网点数量达40家。4.1.2农

4、行黄石分行信贷业务流程现状及缺陷分析经过近几年来的逐步完善和优化，农行黄石分行新型信贷业务流程和信贷管理体制逐步形成。现行制度的设计思想强调了审贷部门分离，严格了授权管理，严格23了责任人的界定，信贷业务流程日益规范。但是，随着我国加入WTO后，金融业逐步对外开放，跨国银行纷纷进入中国，工、农、中、建四家国有大型商业银行股份制改造的完成，湖北银行、汉口银行等区域性商业银行先后在湖北省成立，黄石地区银行业的同质化竞争越来越激烈。黄石市素有“江南聚宝盆”的美称，有色金属、钢铁、水泥等行业发展迅猛，这些行业的客户对银行的要求也越来越高，农行黄石分行现行信贷业务流程缺陷逐渐显现，具体表现在以下四个方面

5、：1）信贷政策制度重复交叉、甚至存在冲突农行黄石分行目前的信贷政策制度的统一、协调管理较为滞后，部分信贷制度存在重复交叉、相互矛盾的现象，导致信贷人员在办理信贷业务时莫衷一是、执行混乱，不利于信贷工作的开展。主要存在以下问题：（1）信贷制度制定与转授权时间不同步，导致执行制度困难。湖北省分行对黄石分行再转授权书一般为一年一定，且基本上在每年一季度确定。如果总行信贷制度在一季度之后变更，而转授权不作相应变更的话，则转授权比信贷制度滞后，两者内容不完全衔接。为不突破转授权的权限，农行黄石分行仍然只能执行原有的信贷制度，新制度形同虚设。以下具体以信贷业务中两项重要业务评级业务和授信业务为例：以甲公司

6、评级业务为例，该公司从事铁矿贸易行业，信贷需求为周期短、速度快捷的短期流动资金贷款，信用等级AAA级，资产总额2500万元，销售收入4600万元，向农行黄石分行申请授信600万元。为优化信贷流程，中国农业银行小企业信贷业务管理办法（以下简称小企业办法）规定：小企业适用范围为单户授信总额3000万元（含）以下和资产总额5000万元（含）以下或年销售额8000万元（含）以下的企业以及其他经营单位，小企业信贷业务原则上实行一次调查、一次审查、一次审批，评级、授信可与用信一并调查、审查、审批，而农行湖北省分行对农行黄石分行再转授权书规定：增量授信在3000万元以下（含）的法人客户（不含小企业）信贷业务

7、和授信额度及其项下单笔短期信用1000万元以下（含）的小企业信贷业务由黄石分行审批，黄石分行自主认定小企业客户AA级、AA+级信用等级，AAA级以上小企业需报湖北省分行审批认定。显然，该公司符合小企业办法中的小企业标准。该公司授信额度低于1000万元，授信业务审批权在二级分行，而该公司信用等级为AAA级，审批认定权在湖北省分行，在实际操作中无法实现“一次调查、一次审查、一次审批”（见表4-2），无法实现小企业办法优化甲公司等小企业信贷业务流程的初衷。（2）分层管理划分标准不明确，导致划分存在争议。总行信贷业务基本规程中规定客户管理行的确定原则是：“二级分行客户部门管理客户范围包括：辖内系统性行

8、业性客户、资产规模、销售收入或授信超过一定额度的跨县市集团客户；授信超过一定额度的客户；管理难度较大的直接营销客户；金额较小、情况简单的固定资产贷款客户及本级行权限内的固定资产贷款客户。”而黄石分行制定的标准中规定：“授信信额度在3000万元以上的客户应纳入黄石分行管理范围”。两项规定划分存在不衔接之处，黄石分行在执行具体标准时，既要执行总行制度，又要执行黄石分行规定，而分层管理不明确，信贷业务流程则无法明确，分行与基层行可能相互推诿。虽然黄石分行最终明确执行授信额度在3000万元以上客户，纳入黄石分行客户管理范围。但由于黄石分行授信额度超过3000万元客户较多，合计47户（表4-4），全部纳

9、入管理客户，而黄石分行客户部门为三农部和公司部，三农部负责大冶和阳新两个县域支行，公司部负责城区支行，纳入管理客户数量大（47户）、客户经理人数少（5人），每个客户经理需要管理接近10个客户，精力分散导致无法直接参与客户营销，而且客户经理仅仅承担调查责任，管理流于形式。262）信贷流程层次繁多、链条长农行黄石分行信贷业务流程层次多、链条长，导致部分信贷业务的办理效率不高，或者风险控制措施不到位。农行黄石分行信贷业务流程规定：（1）支行有调查权的信贷业务流程城区支行上报信贷业务由城区支行客户经理（分管信贷行长）双人调查，城区支行行长审核后，报黄石分行信贷管理部审查。阳新支行上报信贷业务由阳新支行

10、客户部双人调查，分管前台行长确认，阳新支行行长审核后，报黄石分行信贷管理部审查。大冶支行上报信贷业务由大冶支行客户部（或与网点客户经理一起）双人调查，分管前台行长确认，大冶支行行长审核后，报黄石分行信贷管理部审查。大冶支行信贷管理部主要承担大冶支行权限内信贷业务审查工作。（2）黄石分行调查的信贷业务流程黄石分行前台部门直接调查或联合调查，经营行行长审核后，提交黄石分行信贷管理部审查（见表4-5）。报湖北省分行及以上信贷业务流程按上级行有关规定执行。原则上小企业和个人贷款实行一次调查、一次审查、一次审批。相关环节主责任人按上级行有关规定执行。显然每笔信贷业务，一般需经11天才能递交贷审会审批，大

11、部分的信贷业务由经营行受理，因经营行自身授权范围较小，需上报黄石分行审查、贷审会审议审批，过长的业务流程，导致办贷效率低下。而且，上级行规定取消的环节，实际工作仍然执行。如中国农业银行固定资产贷款管理办法规定取消初步调查，但实际操作中，对上级行管理的客户，上级行在对业务流程的要求上仍是要求层层上报，网点、支行、黄石分行层层调查，并且还增加了责任人认定这一环节，经营行担心不签字上级行不批，不得不签字，造成业务堆积，行长和信贷部门很难应付，影响了信贷业务的办理速度。3）考核机制不完善，履职不到位黄石分行在对信贷从业人员实施考核机制过程中穿新鞋、走老路，考核机制不完善，导致履职不到位。一是权责不对称

12、。目前只有黄石分行及上级行有权完成增量授信的调查、审查和审批等工作，但是与此不对称的是：根据中国农业银行分层责任人制度的规定，一笔贷款经审批并发放后，该笔贷款经营主责任人却是经营行行长，显然目前的考核机制存在权责不对称的问题，有待进一步完善。三是责利不对等。一笔贷款的成功营销，是由于调查、审查、审议、审批等信贷从业人员的团结合作才能完成，目前黄石分行设有营销奖、项目奖等激励措施，但这些措施主要针对各行前台营销人员，实事求是地讲，对于每笔贷款的营销，各行信贷部门审查人员等后台员工按照各自岗位职责配合前台营销人员做了很多贡献，却奖励很少甚至完全没有，贷款形成不良时却要共同承担风险和责任。黄石分行对

13、审贷环节基本未建立有效的激励约束机制，这种状况是不符合信贷业务28发展客观规律的。事情是大家共同完成的，风险也由大家共同承担，但不共享利益。特别是未明确哪个部门负责上报省分行或总行贷款的协调工作，前台部门与后台部门各自为战，若贷款未获审批，则可能互相指责。4）审贷工作质量不高，信贷业务发展缓慢黄石分行审贷工作特别是贷审会工作质量不高，导致全行信贷业务发展缓慢。审查环节，对非财务因素的分析不足，对关键风险点提炼不精；审议环节，审议人员的信贷专业水平参差不齐，缺乏独立判断能力，对部分信贷事项的审议不够充分；审批环节，由于缺乏激励约束机制，导致“错杀”部分信贷业务。且由于大部分审贷人员仍然停留在过去

14、的规模经营思维定式中，资本约束和收益增长的意识不强，导致审贷工作三个环节普遍缺乏“平衡风险、成本、收益”的意识与能力，对信贷事项的品质评价把握不准。而贷审会工作存在问题主要体现为：一是贷审会委员独立性不强，审议结果容易受到主任委员的影响。从贷审会委员的构成来看，黄石分行实现共同决策制，除主任委员为分管信贷行长外，其他成员主要是部门委员，还有少数个人委员。不管是部门委员还是个人委员，都在行长的直接领导下，委员们难以充分表达自己意见，主任委员成为实际决策人员，限制了贷审会审议功能的发挥。二是部分贷审会委员审议能力不足，影响了贷审会整体审议质量（见表4-6）。从贷审会部门委员的构成来看，其部门的组成

15、，原则上需要考虑控制信贷风险，包括信贷规模、盈利能力、贷后管理、监管等多项工作。但实际上黄石分行贷审会真正的信贷风险管理专业人员所占的份额并不高。从某种程度上看，贷审会委员只代表一种“个人荣誉”，信贷风险控制等方面的职能大大降低。综上所述，从农行黄石分行信贷业务流程现状来看，农行黄石分行在信贷业务流程运作方面，“部门银行”的体制弊端表现得尤为明显，缺乏差别化和个性化的信贷业务流程，在强调标准化的同时，未根据不同客户、不同业务的风险高低设计不同的信贷业务流程。现行信贷业务流程以加强内部控制和风险防范为主要目标，存在重复授权、重复审查、过度控制的现象。其信贷审批模式为典型的行政授权下的共同决策模式

16、，随着我国社会、经济环境的变化，金融业竞争的日益激烈，该信贷流程的缺陷逐渐显现。因此，为提高信贷业务的效率和质量，提升自身的核心竞争力，黄石分行需及时优化现行信贷业务流程。4.2农行黄石分行信贷业务流程优化原则针对上述弊端，农行黄石分行必须实施信贷业务流程优化，以农行未来的经营目标和理想模式为出发点，以提高顾客满意度为再造的中心，创造性地利用信息技术，建立合理有效的信贷业务流程，使农行动态适应金融环境变化和提高核心竞争力的一系列管理活动。农行黄石分行信贷业务流程优化的过程中，应区分客户类别，将分散在各职能部门的工作，重新设计信贷业务流程，满足客户随时变化的需求，按照最有利于客户的原则，从根本上

17、整合和压缩业务流程。农行黄石分行信贷业务流程优化应遵循以下原则：4.2.1以客户为中心的目标原则从外部环境的角度考虑，农行黄石分行应考虑自身、竞争对手和客户之间的关系。前两个对象都为后者服务，要想在激励的竞争环境中脱颖而出，只有提升自己的核心竞争力，为客户提供合适的产品与服务39。因此，以客户为中心是成功优化信贷流程的保证。在此前提下，原来的运作模式和经营策略已不适用，银行必须按照以客户为中心的目标原则优化其原有信贷流程，优化后的信贷业务内部机构以客户经理为特点的机构为主（见图4-1）。4.3农行黄石分行信贷业务流程优化实施方案4.3.1完善信贷政策制度体系，细化规定和措施针对信贷制度重复交叉

18、、甚至存在冲突的问题，农行黄石分行应建立完善的信贷制度管理工作。一是全面梳理政策制度。按照有利于管理、有利于传导、有利于执行的原则，在明确制度归口管理职责、加强前后台沟通衔接的基础上，进行系统的梳理、清分、整合，使各类信贷政策清晰、科学、易懂，防止政出多门，防止脱离实际。妥善处理统一性与差异性的关系，提高政策制度管理的灵活性。二是及时修订更新政策制度。向省分行及总行申请动态化更新。建立政策制度管理的长效工作机制，将执行、评价、修订申请等纳入日常工作内容。三是加强传导与落实。针对各类政策制度建设力度大、调整频率快，以及人员岗位变动大的实际情况，采取系统培训、上岗考试、检查督导等多种形式，进一步强

19、化信贷政策制度的传导。对总行政策制度中规定不明、要求宽泛的内容和条款，相关归口管理部门研究细化规定和措施，并向上咨询和向下解释，确保政策制度落实到位。比如加强信贷制度与转授权的衔接。向上级行申请在新的信贷制度出台后，转授权书应作相应变更并与之衔接，如转授权关于小企业信贷业务的规定应及时变更为：授信额度及其项下单笔短期信用3000万元的小企业信贷业务由二级分行审批；小企业信用等级评定按照小企业信贷业务审批权限执行。则变更后的授权书可与小企业办法衔接，可解决上述信贷制度制定与转授权时间不同步，导致执行制度困难的问题，关于小企业授信及评级业务的问题均可得到解决(见表4-8、表4-9)。调查及审查审批或与支行客户部门联合调查，下级行参与并积极配合，尽量减少中间调查环节。对于管理行调查存在难度的客户，由管理行直接对支行授权委托调查。特别是固定资产贷款、法人客户增量授信业务，对客户资质优良、情况较为清楚的业务，适当下沉调查层级。二是简化优质客户办贷流程，特别是三级核心客户的业