营销策略与人力资源战略咨询建议

1、营销策略与人力资源战略咨询建议目录第一部分、第一部分、 咨询背景咨询背景第二部分、第二部分、 咨询方法咨询方法第三部分、第三部分、 咨询程序咨询程序第四部分、第四部分、 营销策略咨询建议营销策略咨询建议第五部分、第五部分、 人力资源战略咨询建议人力资源战略咨询建议第六部分、第六部分、 法人治理及组织结构咨询建议法人治理及组织结构咨询建议2002-03-032第一部分咨询背景 九略管理顾问公司（以下简称九略）与武汉国测进行了初步接触。在此背景下，九略愿就进一步协助武汉国测进行全面管理改进提出如下建议，并希望得到武汉国测的进一步意见。真诚祝愿合作成功。2002-03-033第二部分咨询方法本项目将

2、采用对资料收集、深入访谈、管理工具分析、本项目将采用对资料收集、深入访谈、管理工具分析、密切与武汉国测管理及科技人员协作的方式进行。密切与武汉国测管理及科技人员协作的方式进行。同时，同时， 内部培训将作为重要的沟通和交流手段贯穿项内部培训将作为重要的沟通和交流手段贯穿项目始终。目始终。2002-03-034 以客户切实需求为基础以客户切实需求为基础 重视客户的经验和创造力重视客户的经验和创造力 以方案的可操作为原则以方案的可操作为原则与客户合作，共同设计与客户合作，共同设计 吸取现实的成功和失败的吸取现实的成功和失败的经验和教训经验和教训大量的案例借鉴大量的案例借鉴 以深度理解和沟通为咨询的必

3、以深度理解和沟通为咨询的必要前提要前提具有实际企业管理经历的具有实际企业管理经历的九略顾问团队九略顾问团队 以形成客户持续的管理改进能以形成客户持续的管理改进能力为目标力为目标管理培训将贯穿始终管理培训将贯穿始终2002-03-035第三部分咨询程序2002-03-036武汉国测武汉国测项目建议书项目建议书确认建议书合同工作计划九略项目人员进驻撰写初次访谈提纲初次访谈撰写研究计划访谈资料整理二手信息收集内部讨论细分报告子课题提问题多角度分析信息找出疑点拟就再访谈提纲再访谈形成内部诊断报告整理访谈资料检查信息定期讨论交流调研形成外部调研报告修正、确认中期报告内部讨论撰写最终报告递交、反馈修改、定

4、稿完成最终报告形成中期报告2002-03-037项目运作进程：步骤主控表项目运作进程：步骤主控表第二阶段第一阶段项目前期准备第三阶段人力资源第一阶段部分修正技术准备项目启动工作计划法人治理组织结构第二阶段技术准备营销体系第二阶段部分修正1周4周8周8周管理沟通辅助实施沟通、座谈、修改、确认。待定2002-03-038第四部分营销体系咨询建议2002-03-039市场市场需要需要内部资源内部资源限制限制营销体系营销体系共同决定共同决定营销体系的变革不是来自内部的需要需要，而是以市场需求为基准的内部调整适应过程！消费者、竞争、分销等人力、企业文化、财力、企业制度等市场需要市场需要营销体系营销体系支

5、持系统支持系统决定决定人力资源、工程、财务、供应等体系2002-03-03102002-03-0311经济因素人口因素人口因素环境因素环境因素技术因素技术因素文化因素文化因素宏观环境诊断宏观环境诊断2002-03-0312客户因素客户因素：对企业的印象、购买决策过程、客户的需求等竞争对手竞争对手：规模、数量、竞争能力、变化趋势、进入壁垒等社会服务因素社会服务因素：借贷、广告公司、公众舆论等等供应商供应商：关键资源的供给状况的前景、供应商的行业发展趋势等渠道因素渠道因素：此行业的主要分销渠道、各自效率和变化趋势等市场因素市场因素：市场规模、增长率、地理分布、行业利润率行业环境诊断行业环境诊断20

6、02-03-0313营销组织诊断营销系统与工程、研发、采购、财务和法律等部门之间是否存在足以引起重视的问题？市场体系是否完善？销售体系是否合理？市场 体系和销售体系沟通和协作是否良好？销售公司对于影响客户满意度和市场机会的企业活动是否有相当的权利和责任？营销活动是否按职能、产品、细分市场、最终用户和地域等因素进行了最佳的构建？2002-03-0314(marketing productivity audit)盈利能力分析(profitability analysis)成本有效性分析(cost effectiveness analysis)不同产品不同市场不同地域不同业务员不同分销商各项营销活动

7、的成本是否过高或过低？是否需要增加或降低预算？2002-03-0315产品组合的合理性、前瞻性。与竞争对手的形象对比定价决策程序的科学性，合理性。对价格弹性、竞争对手定价策略的认识。与分销商配合的默契程度与销售配合默契度。销售与服务的市场覆盖率。各环节的效率、发展前景。市场沟通的目标？资源的配置，是否足够、各种促销工具的使用情况。销售力量是否足够。组织配置情况。支持系统是否有效。激励机制、绩效评估是否到位。与竞争对手的差距。(marketing function audit)2002-03-0316二、营销体系设计2002-03-0317营销监控体系营销监控体系营销网络体系营销网络体系监控机制

8、、模式、培训营销网络管理决策组织、市场组织、功能组织营销组织体系营销组织体系营销战略营销战略2002-03-0318定义：公司按照市场经济规律，本企业营销活动的内在规律及决策本身的规律性而建立的组织化的、程序化的、科学的且实现高效率运行的决策系统 企业根据自身经营活动的特点与规律，按照不同管理层的职能 而 建立的具有不 同决策权限、不同决策范围、不同决策内容的组织系统。（1）营销组织体系）营销组织体系重点解决营销战略决策程序重点解决营销战略决策程序等方面的问题等方面的问题2002-03-0319最高决策层管理决策层执行决策层经营决策营销决策业务决策企业决策部门决策个人决策全局性的影响企业生存局

9、部性的影响运营效率个体性的影响任务完成组织结构决策内容决策范围决策责任2002-03-0320从市场客户需求出发，以实现企业经营目标为目的，对企业营销机构按产品线流程进行划分与组合，健全市场研究与市场策划功能，并按产品利润原则进行 市场化运作与管理，实现有效的销售的系统。品牌策划与管理成本预算与价格产品企划与管理市场研究与策划2002-03-03212002-03-0322市场调研市场分析市场评价市场策划新产品开发计划需求与生产能力计划协调产品的市场推入与退出整体价值链的成本控制产品销售利润计划产品定价策略销售政策策划贯彻现有品牌市场评价品牌策略研究新品牌市场规划市场传播管理（广告、促销等）2

10、002-03-0323定义 为实现市场组织目标而建立起来的以实现营销网络建设与管理的资源最优配置，以追求市场规模最大化，以建立高效低成本的旅游产品销售体系，以提供客户满意的售前、售中、售后服务的功能系统。售后服务管理信息搜集销售渠道建设与管理销 售 管 理物流管理客户关系管理2002-03-0324（2）营销网络体系）营销网络体系价格管理价格管理结算管理结算管理销售政策管理销售政策管理销售政策管理品牌管理品牌管理经销商管理代理商管理营销网络监控体系营销网络是营销组织和职能的载体和受体2002-03-0325（3）营销监控体系）营销监控体系网络规则网络规则代理商代理商供应商供应商内部监控、激励机

11、制内部监控、激励机制销售人员销售人员市场营销人员市场营销人员2002-03-0326明确职位责任、工作目标、主管的评价，与自己的工作绩效明确如何改善工作，提高工作绩效明确如何提高技能，实现个人职业发展管理者受益于：管理者受益于：系统化的工具把营销战略目标具体化，制定并实现部门目标了解下属，掌握下属能力及其适应性，督导下属实现目标使薪酬与绩效挂钩，并提供员工晋升的依据着眼未来，积极培养下属约束、引导和激励员工行为，保证个人目标与企业目标一致，从而实现公司目标与使命。使公司目标得以具体化，落到实处。通过员工个体的绩效持续改进和累积，实现企业整体绩效的改善和提高2002-03-0327I 年度计划控

12、制最高层中层检查计划目标是否达到销售分析市场份额分析费用/销售额分析财务分析以市场为基准的积分卡分析II 盈利能力分析营销财务控制专员（营销财务分析经理）检查企业哪里赚钱？哪里亏损？产品区域客户细分市场渠道定货量III 效率分析中层营销财务控制专员评估并提高费用使用的效率以及营销费用的冲击力（影响）销售队伍广告促销分销渠道IV战略控制高层营销审计检查企业是否依据市场、产品和各种渠道，抓住了机会，努力方向正确营销效率评分工具营销诊断企业的道德和社会义务审视2002-03-0328 四因素法 营销费用/销售额分析法 财务分析法 积分卡分析法 盈利能力分析 销售队伍工作效率分析法可能会用到的方法：可

13、能会用到的方法：2002-03-0329每个销售员每天平均与客户的交流次数每100次客户交流的签单数（%）每次客户交流的平均时间每期的新客户数量每次客户交流的平均销售额（量） 每期丢失的客户量每次客户交流的平均平均成本销售队伍的费用占销售额的百分比%每次客户交流的平均招待费用2002-03-0330管理层必须能够让销售代表相信：通过更努力的工作和培训更有效的工作方法他们可以销售的更多。管理层必须让销售代表相信公司所给的奖励是值得努力的。2002-03-0331项目概算项目概算一、项目期间共计8周，咨询项目组将由 4 位咨询顾问组成；二、期间项目收费标准为： 30万元。2002-03-0332第

14、五部分人力资源咨询建议2002-03-0333实现真正的人本化管理。实现真正的人本化管理。职位评估职位评估静态价值静态价值绩效考核绩效考核动态贡献动态贡献薪酬体系薪酬体系激励强化激励强化2002-03-03341 1、职位评估、职位评估： 以职位管理为基础，进行职位设计、职位评估、任职资格的管理。突出职位的价值，强调将具有相应的资格能力的人安排在相应的职位上。以组织的利益和组织发展作为企业管理的第一出发点，改变过去将个体利益置于企业利益之上的、不适应现在市场环境的观念和做法：因人设职、人浮于事，所有的人都是企业的主人，不论处在什么职位，都拿差不多的薪水。2 2、绩效考核、绩效考核： 以职位贡献

15、为前提，实现以价值取向为目标的考核。改变过去无考核或考核流于形式、无意义的局面，“干好干坏一样，位高位低一样”，导致个人效率和组织效率的双重低下，企业为了发工资而发工资，薪酬完全失去应有的激励作用。2002-03-03353 3、薪酬体系设计、薪酬体系设计： 薪酬体系是人力资源管理的核心制度，也是企业的一项基本的制度，薪酬体系存在的最根本的意义在于它的激励作用。 树立“以对企业的价值贡献为索酬依据”的企业文化价值观，结合职位静态价值的评估和个人动态绩效的考核，设计薪酬体系，对企业内部价值分配方式进行根本性的改造，使企业薪酬体系对内具有公平与效率，对外具有竞争性，企业内部分配方式与外源分配方式取

16、得一致。 这样，企业对外能吸引人才，对内能留住人才，实现“企业的根本利益为出发点，以职位管理为基础，科学的价值分配体系为手段，以人本管理为核心”的管理模式再造。2002-03-0336需求层次调查期望值水平调查对现行报酬制度的评价报酬观念调查企业的经营活力：销售总额（工资总额不超过销售总额的14%）企业的盈利水平：利税总额（工资总额不超过利税总额的40%50%）盈亏平衡点：衡量现在的工资总额是否合理工作分析：确定部门设置和工作流程的合理性职位评估：确定岗位相对价值2002-03-0337年 薪 制销售薪酬制职务职能薪酬制2002-03-0338 项目成果界定项目成果界定方案类：（1）组织管理手

17、册 （2）职位说明书体系 （3）职位矩阵 （4）薪酬体系： 薪酬管理制度及操作方案 过渡性薪酬方案 各类人员的薪资操作方案 （5）考核体系： 考核管理制度及操作方案 技能考核方案 绩效考核方案 2002-03-0339项目成果界定项目成果界定工具类：（1）职位分析工具：岗位调查量表、岗位说明书编制指南 （2）职位评估工具：CRG七因素评估方法及配套量表 （3）薪酬设计工具：3P的设计方法 （4）考核设计工具：考核量表设计基本方法、量表的应用2002-03-0340 职位描述职位描述 职位评估职位评估 绩效管理绩效管理2002-03-0341 职位描述职位描述 所需资源所需资源：在这一阶段，希望

18、武汉国测项目推进小组安排专职人员，与九略项目组同时分组开展工作。 正式岗位说明书包括下面项目的设计：正式岗位说明书包括下面项目的设计：岗位标准化编码：岗位名称、岗位代码、所属部门、部门主管工作概要：工作内容描述、所占时间与优先权岗位地位说明：组织地位、主管说明、下属说明、同级说明任职资格：学历、职称、专业、经验岗位的生涯发展说明岗位的工作环境说明2002-03-0342 职位描述职位描述流程简图流程简图 访谈人力资源部，对现有的职位进行分类汇总。明确需要进行访谈的职位数量访谈总裁和他的直接下属，确定各自的职责范围和工作目标写出各自的职位描述。从总公司的各个职能部门的所有职位，从上到下，每层（每

19、类）职位选出代表性职位，对任职者进行访谈。确定各自的职责范围和工作目标写出各自的职位描述。作出职位矩阵，明确各个职能的各个职位的职责。职位描述职位描述声明了每一职位的角色以及公司对任职者的要求。这既是招聘、培训、发展和绩效管理的工具同时也为职位评估提供了必要的信息。2002-03-0343 职位评估职位评估 目的目的：决定每个职位在组织内部的相对价值/贡献，并帮助内部的级别评定和跨部门职能的职位对比。根据组织结构设计所确定的每个职位的角色，职位评估不仅可以建立起一套按职付酬的机制，并且有助于职位管理，设计员工职业发展通道。 我们将根据外部市场行情，并结合企业实际，使用因素评估表来完成这项工作。

20、 2002-03-0344 职位评估职位评估工作方法工作方法 a) 培训武汉国测项目推进小组的成员和各非人力资源部门的管理者。b) 评估职位，评估委员会由以下成员组成： 常任委员：九略公司的顾问、和贵公司两位HR代表和一个高层领导。c) 轮换成员由每个职能部门的负责人和/或他们的代表组成。职能部门的负责 人只在评估他的部门的职位时出席。d) 没有任何一个任职者可以评估他自己的职位。所有直接向公司决策层直接 负责的人都由总裁来评估。进行职位评估时，委员会成员将依据职位说明书 和职能部门的负责人的口头补充来完成。e) 在职位评估的基础上建立新的基本工资结构，制定工资管理制度。f) 设计职业发展通道

21、。 g) 对原有薪酬体系进行分析，提供新旧体系平滑过度的方案。 以上评估结果和基本工资结构将由总裁签字确认。2002-03-0345 职位评估职位评估流程简图流程简图 评定标准九略顾问部门主管HR代表评定委员会每个职位的价值（以分值来表示)职位描述这将确定每个职位的价值，并帮助内部的级别评定和跨部门和职能的职位对比.根据组织结构设计所确定的每个职位的角色,职位评估可以建立起一套按职付酬的机制。2002-03-0346 绩效管理绩效管理 目的目的：绩效管理可以传递企业的价值观念，确保员工个人目标和组织目标的一致性，检查人力资源管理的有效性，促进组织的改善和提高。 工作方法：工作方法： a)设计绩

22、效评估体系，制定管理制度、操作流程、评估样表； b)可以选择标杆职位确定可用于考核的KPI指标； c)建立与绩效考核相关联的激励方案(将考核结果应用于薪资调整的方案)； d)提供绩效管理指导思想、原则、操作办法的专业培训，帮助经理人员利用绩效管理来有效的管理团队。2002-03-0347任务绩效工作数量销售额、利润、成本等等工作质量准确性、差错率、顾客满意度等等工作时效时限、进度调整等等组织责任沟通与协调服务意识个人发展业务创新周边绩效决策与授权指挥与监控计划与组织人员和团队管理管理绩效2002-03-0348间接上级间接上级/人力资源部人力资源部被考核者的被考核者的直接上级直接上级被考核人员

23、被考核人员或或 组织组织审核审核考核考核申诉申诉相关部门相关部门评价评价结果结果确认确认相关部门相关部门评价评价2002-03-03491. 1. 量表评分法量表评分法 2. 2. 排序法排序法 3. 3. 配对比较法配对比较法 4. 4. 强制分配法强制分配法 5.5. 典型案例法典型案例法6.6. 360 360 度评估度评估 7.7. 平衡计分卡平衡计分卡2002-03-0350绩效管理循环(PDCA)P(P(计划计划) ):(1)建立工作说明书 (2)建立绩效考核指标 (3)进行沟通、确认 (4)绩效考核办法的制定 (5)表格、工具等准备D(D(执行执行) ):(1)工作过程的跟踪 (2)工作结果的记录C(C(检查检查) ):(1)检查员工工作是否达到标准 (2)对目标和要求进行修正A(A(修正修正):):(1)提书奖惩建议 (2)提出生涯设计 (3)完善制度 (4)培训建议 (5)针对上级或相关部门提出工作建议2002-03-0351 工作心态 工作能力 工作绩效 1.协调性1.工作知识 1.工作数量 2.纪律性 2.工作技能 2.工作质量 3.积极性 3.规划能力