摩比天线岗位评价因素定义与分级表

1、摩比天线技术公司岗位评价指导书（征求意见稿）二三年十月目 录第一章 岗位评价的意义3第二章 岗位评价的原则5第三章 岗位评价的方法及操作流程6附表一：岗位评价因素定义与分级表12第四章 运用岗位评价需要注意的问题24第五章 岗位评价结果的运用25第一章 岗位评价的意义岗位评价是在工作分析的基础上，按照一定的衡量标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统评比与估计，得出不同岗位在组织中的价值大小顺序，它是组织进行工资决策的关键环节。值得强调的是：岗位评价是针对组织中的岗位的，而不考虑从事该岗位的人；另外岗位评价是对各岗位在组织中的相对价值的衡量过程。由于岗位评价是

2、工资决策的关键环节，可以通过对工资决策的几个重要方面的了解来加深对岗位评价作用的理解。从公司的角度看，工资是推动公司实现战略目标的强有力工具，首先，工资对于员工的态度和行为有重要激励作用，有助于公司人力资源开发与利用，从而推动公司战略的实施；其次工资还是公司的重要成本项目。从员工角度看，首先工资对员工收入和生活水平有重要影响，其次工资收入也被认为是个人地位和成功的标志之一。一个公司的工资决策直至工资制度必须实现三个公平，即外部公平、内部公平和自我公平。外部公平是指同一行业、同一地区或同等规模的不同公司中类似岗位的工资应该基本相同；内部公平是指同一公司中不同岗位的工资应该正比于各岗位对公司的贡献

3、；自我公平是指同一公司处于相同岗位的员工获得的工资收入应该正比于员工的付出和工作业绩。可见工资决策中外部公平和内部公平决策都是针对工作而不是针对具体的人，即将岗位和工资联系起来；自我公平才是将工资和个人紧密联系起来。工资的外部公平性会影响到员工的吸引和保留，内部公平和自我公平则会影响到员工的工作积极性。自我公平的实现是通过在员工的工资收入中引入浮动工资，将浮动工资与个人的工作业绩通过考核充分结合。外部公平的实现通过对市场薪酬调查实现的。公司必须考虑到产品市场和劳动力市场对整体工资水平的双重压力，公司要保持产品的竞争力必须相对压低工资水平，而公司要从劳动力市场吸引优秀人才必须提高工资水平。内部公

4、平体现了由于不同岗位的相对价值不同，为企业创造的贡献不同，从而获得的回报不同，主要是通过岗位评价实现的。总之，岗位评价的作用主要有以下几点：（一）衡量岗位间的相对价值 岗位评价作为确定薪资结构的一个有效的支持性工具，可以清楚地衡量岗位间的相对价值。岗位评价是在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位的责任、能力要求、努力程度与工作环境等方面进行系统的评价。使岗位之间的联系公平有序（二）确定公平合理的薪资结构 岗位评价的目标是建立一种公正、平等的工资结构，使员工在工作中体现的能力、绩效与辛苦程度可以在收入上得到相应的回报。减少工资制度的内部不公，实现同工同酬。（三）奠定等级工资制的基础

5、确立等级工资制需要岗位评价这个有力的支持性工具，因为岗位评价可以衡量出各岗位的排序或量化差异，并将之对应到各个职系中相应的职级，从而确定不同岗位间的相对价值。（四）对岗位的深层次了解 通过岗位评价可以对岗位进行深层次分析和认识，是解决企业一系列难题的措施的组成部分第二章 岗位评价的原则因为不同的企业千差万别，就是同一个企业内部，各个不同的岗位也是名目繁多，因此，我们在进行岗位评价时，必须贯彻如下的一些基本原则；原则一：对事原则。岗位评价针对的是工作的岗位而不是目前在这个岗位上工作的人。原则二：一致性原则。所有岗位必须通过同一套评价因素进行评价。原则三：因素无重叠原则。岗位评价因素定义与分级表上

6、的各项因素，彼此间是相互独立的，各项因素都有其各自的评价范围，这些范围彼此间是没有重叠的。（见附表：岗位评价因素定义与分级表）原则四：针对性原则。评分因素应尽可能结合企业实际，这需要在实际打分之前，对专家小组成员进行培训。项目组与专家根据该企业的实际情况，对岗位评价因素定义与分级表的各类因素的权重和各个因素的确定进行协商讨论，尽可能使各类因素的定义和权重比例切合公司实际。原则五：共识原则。岗位评价需要大家达成两项共识，一是专家小组成员对各因素的理解要达成共识，避免在实际打分中出现对意思理解的偏差，二是项目组要和专家达成共识，即岗位评价讨论的是岗位的等级分数，而不是该岗位的最终薪资数，从岗位评价

7、打分数到最后的薪资还有很长的路要走。原则六：独立原则。参加对职位进行评价的专家小组的成员必须独立地对各个职位进行评价，绝对不允许专家小组的成员之间互相串联，协商打分。原则七：反馈原则。对于各个职位打分的结果，应该及时地进行反馈，让专家小组的成员能够及时了解对该职位评价的情况，产生偏差的原因以及其他成员的观点，及时调整自己的思路，加深对评价表中各项要素的理解。原则八：并行原则。要能够及时地反馈结果，就要求进行数据处理的操作组要设计好工作流程，与专家组并行运作，使评价工作提高效率。原则九：保密原则。由于薪酬设计的极度敏感性，职位评价的工作程序及评价结果在一定的时间内应该是处于保密状态。当然，在完成

8、整个薪酬制度的设计之后，职位评价的结果应该公开，使使员工能够了解到自己的岗位在公司中的位置。第三章 岗位评价的方法及操作流程岗位评价的方法现在有很多种，选择何种岗位评价方法事关重大。其选择主要取决于待评价岗位的数量和种类、要花的成本多少、可用的资源和所要达到的准确程度。目前得到普遍应用的岗位评价方法有四种：排序法、分类法、评分法和要素比较法。前两个一般为“非分析法”，后两个称为”分析法”。二者的主要区别是，非分析法不把工作岗位划分成要素来分析，不必对岗位进行量化测量，而分析法则是岗位内各要素之间的比较，并对岗位进行量化测量。（一）排序法排序法是指评价者要考查每一被评价岗位工作的说明，并且按照岗

9、位工作对公司贡献的价值大小顺序排列。排序法中的平行比较方法是将每个岗位的贡献与其他被评价岗位一一比较，获得有利比较结果最多的岗位被排列在最高的位置。排序法适合于岗位评价中岗位数量不是很多的情况，以及组织中包含差别较大的不同子组织的情况，这时候可以对不同子组织内部岗位进行排序。排序法的操作比较简单，整个岗位评价成本比较低。排序法在排序法的不足是操作过程中缺乏定量的比较，显得主观性偏多，让人产生说服力不强的感觉，尽管评价结果往往与其他方法所得结果相差无几，尤其是在被评价岗位多的时候比较困难，因为有许多岗位之间的差别很小，难以分出价值大小先后；而且排序法的评价结果只能按相对价值大小排序，不能指出各岗

10、位间差距的具体大小。（二）分类法分类法是指评价者事先确定若干种类或级别来对一组工作进行描述。然后评价者将类别说明与被评价岗位的职务说明进行比较，与职务说明最一致的类别便决定了该工作的分类。在操作中首先将公司的所有岗位划分成几大类别，对每一类别分出几个不同的级别来，这些级别的工作内容会有比较明显的不同，对这些级别的工作特征做比较详细的描述。然后将被评价岗位的工作内容和要求与上述类别、级别进行比较，最接近的一个类别级别就是该岗位的评价结果。分类法操作比较简单，岗位评价的成本较低，适合于小型的、结构简单的企业；但是分类法只做整体评价，难于进行精确评比，主观成分多；只能按相对价值大小简单排序，不能指出

11、各级间差距的具体大小。（三）因素比较法因素比较法是指评价者在评价时根据工作的不同方面或因素做出评价决策。该方法的一个主要基本假设是5个普遍的工作因素：精神需要、技能、体能要求、责任、工作条件。精神需要是指工作需要的精神集中程度、智慧、推理和想象力技能是指工作适用于训练肌肉协调和解释感觉印象方面的技巧体能要求是工作要求的坐、站、行、举等责任包括如协调、决策、风险控制、监督等责任工作条件反映噪音、通风、毒性、危险和工作时间对环境的影响因素比较法做岗位评价的优点是可靠性比较高，可以直接求出具体岗位的价值金额，而且5个因素中，每个因素无上下限的限制，比较灵活，可以根据企业特点和具体职务的特殊情况做特殊

12、处理，比如某些岗位在某一方面的价值会表现的特别高（例如品酒师），也可以通过这种方法比较出来。但是因素比较法在开发初期非常复杂而且难度大，成本很高，中间在将每个岗位的价值分解到5个方面去的时候（例如已知总经理价值是1000元每天，但是在精神上的价值到底是500还是400元每天或者是其他呢？在另外四个方面也是同样的道理），也有许多主观因素，员工有时不易理解，容易怀疑其准确、公平性。（四）评分法评分法也称点数法。该法首先是选定岗位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个岗位的总点数评分法优点

13、在于利用了一套定量的方法，能够反映岗位之间价值差距的大小，而且具有统一规范的操作流程，容易被人理解和接受。不足之处是该方法比较费时费力，工作量比较大，同时在确定各因素的权重和档次分数时也难以避免主观成分。一般在对数量、类别较多的岗位评价时采用此种方法。我们建议采用评分法进行岗位评估。根据经验，利用评分法进行岗位评价主要分为四个阶段：准备阶段 在这一阶段需要完成的任务包括清岗、撰写职务说明书、组建专家组和操作组。培训阶段 这一阶段需要确定评价表的因素定义和权重，确定标杆岗位，进行试打分并统一专家组成员的评判标准。评价阶段 这一阶段是岗位评价的核心阶段。专家们按部门对岗位进行打分，操作组需要并行工

14、作，对评价结果及时处理并反馈。总结阶段 这一阶段需要对打分的结果进行排序，对不合理的岗位/因素重新打分，并对排序进行相应调整。至此，整个岗位评价工作结束。具体工作流程见下图：培训阶段评价前的各项准备工作组建专家组和操作组清岗，列出岗位名称目录完成岗位说明书确定评价表的因素设计和权重分配选择标杆岗位对操作人员进行培训对专家组的成员进行培训，并对标杆岗位进行试打分，并分析其结果与专家组的成员共同确定对结果的评判标准准备阶段评价阶段操作组对评价结果进行数据处理以部门为单位依次对各部门内的岗位进行评价在对各部门进行评价前，由各部门代表介绍部门各岗位的基本情况对该部门内的岗位进行评价对已经进行评价的岗位

15、的数据处理结果进行讨论完成一个部门后，对该部门的各岗位评价结果进行排序进行下一个部门的评价完成所有的岗位评价后，对全部岗位进行排序对其中不合理的部分岗位重新进行评价完成所有的岗位评价工作总结阶段主要步骤介绍：第一步：修改评价因素指标及权重评分法所使用的岗位评价因素定义表采用国际通用的评价标准，其整体上的科学性是毋庸质疑的。但是由于公司的实际情况各异，在应用到某个具体的公司时，专家组成员对评价表各项指标理解的差异，会直接影响到岗位评价的质量。因此，针对摩比天线的实际情况与价值导向，实际运用时可以对部分因素进行修改。责任因素、知识技能因素、努力程度因素和工作环境因素这四大部分的比例一般为400：3

16、00：200：100，如果公司更强调责任因素比如可以调整为500：300：150：50，总分为1100分。也可以对四大部分中的具体因素进行修调整，这些调整使得因素定义与分级表更全面、更具针对性。（具体因素表见附件1，各因素的权重、级别分类可以依据实际情况进行调整）第二步：组建专家小组专家组成员的素质以及成员总体的构成情况将直接影响到岗位评价工作的质量。这是因为专家组的成员是岗位评价工作的主体，所有岗位的排序和分值都要由他们来决定。一个好的专家组成员必须能够客观地看问题，在打分时能尽可能摆脱部门利益。这个问题要处理好，首先，一方面在选择专家时充分地考虑到这个人是否一贯公正客观地看问题，另一方面就

17、是要在岗位评价工作开始前，对所有的专家进行培训。其次，要求所选的专家对整个的情况有一个较为全面的了解。第三，要求专家在群众中有一定的影响力，这样才能使岗位评价最后的结果更具权威性。第四，从专家组整体的构成上来说，应该考虑到各个不同部门的特点，虽然没有必要每个部门都出一个人，但是对于工作性质和职能划分明显不同的情况，应该在专家组的人员构成上有所反映。第三步：培训专家小组成员并进行试打分专家组的成员虽然很了解各个岗位，但所有的专家都没有相关经验，因此，在打分前，对所有专家进行一次介绍性的岗位评价培训并在培训后进行试打分以发现问题，进行前馈控制。培训主要介绍为什么要进行岗位评价，岗位评价的方法，为什

18、么要选择评分法，岗位评价的流程，岗位评价常出现的问题及解决方法，以及岗位评价的结果与薪资结构的关系。在培训时，必须反复强调岗位评价针对的是岗位而不是人，从岗位评价结果到最后的薪酬体系还有很长的路要走。这种强调的目的是为了破除两种在专家头脑中形成的思维定势：一是在给某一岗位打分时，依据对这个岗位上某个人的印象，而不是根据岗位本身的客观情况来打分；二是专家认为岗位评价的分数就是岗位的收入，从而在打分时倾向于某些岗位。这两种思维定势都会影响岗位评价的客观性。培训后专家组对标杆岗位进行了试打分，通过试打分，专家组成员基本上熟悉了岗位评价的流程。第四步：正式打分专家组集中时间对所有要评价岗位进行正式打分

19、。同时，操作组成员（包括分析人员和录入人员）并行进行数据录入和分析工作。根据统计分析方法将打分不符合要求的因素找出来，准备重新打分。第五步：重新打分重打分的对象是总分排序明显不合理的岗位和专家们意见明显不一致的因素。每阶段结束后，操作小组将需要重打分的岗位反馈给专家组，专家组在充分讨论的基础上对这些岗位进行重新评估。直至得到合理结果，至此，岗位评价中打分过程结束。 附表一：岗位评价因素定义与分级表1责任因素（400）等级1.1风险控制的责任分数01234因素定义：指在不确定的条件下，为保证投资、资本运作、资产经营、工程管理及其他项目顺利进行，并维持我方合法权益所担负的责任，该责任的大小以失败后

20、损失影响的大小作为判断标准。无任何风险。仅有一些小风险，一旦发生问题，不会给公司造成多大影响。有一定的风险，一旦发生问题，给公司所造成的影响能明显感觉到。有较大的风险，一旦发生问题，会给公司带来较严重的影响。有极大风险，一旦发生问题，对公司造成的影响不仅不可挽回，而且会使公司发生经营危机甚至倒闭。0163656801.2成本控制的责任123456因素定义：指在正常工作状态下，因工作疏忽而造成成本、费用、利息等额外损失所承担的责任。其责任大小，由损失金额的多少作为判断基准，并以月平均值为计量单位不可能造成成本费用方面的损失或损失金额少于100元损失金额在100元以上，500元以下损失金额在500

21、元以上，2000元以下损失金额在2000元以上，5000元以下损失金额在5000元以上，10000元以下损失金额在10000元以上510152030401.3决策的层次12345因素定义：指在正常的工作中需要参与决策，其责任大小根据参与决策的层次高低作为判断基准。工作中常做一些小的决定，一般不影响他人。工作中需要做一些大的决定，只影响与自己有工作关系的部分一般员工。工作中需要做一些对所属人员有影响的决策。 工作中需要做一些大的决策，但必须与其他部门负责人共同协商方可。工作中需要参与最高层决策。6163248601.4指导监督的责任0123456因素定义：指在正常权力范围内所执行的正式指导、监督

22、。其责任大小根据所监督、指导的人员数量和层次进行判断。（3个基层员工可以折合成一个基层管理人员，3个基层管理人员可以折合成一个中层管理人员）不指导、监督任何人监督、指导3个以下基层员工监督、指导35个基层员工，或者1个基层管理人员监督、指导69个基层员工，或者2个基层管理人员监督、指导1012个基层员工，或者3个基层管理人员，或者1个中层管理人员监督、指导4个以上基层管理人员，或者23个中层管理人员监督、指导4个以上中层管理人员01015202530401.5内部协调的责任12345因素定义：指在正常工作中，需要指导各部门合作以顺利开展业务的协调活动。其责任大小以协调对象所在层次、人员数量及频

23、繁程度和失调后果作为判断基准不需要与任何人进行协调。若有，也是偶尔与本部门的一般员工仅与本部门员工进行工作协调，偶尔与其他部门进行一些个人协调，协调不利一般不会影响自己或他人正常工作与本部门员工和其他部门员工有密切的工作联系，协调不利会影响双方的工作几乎与公司所有一般员工都有密切的工作联系，或与部分部门负责人有工作协调的必要，协调不利对公司有一定的影响与各部门的负责人有密切的联系，在工作中需要保持随时联系和沟通，协调不利对整个公司有重大影响071522301.6外部协调的责任0123因素定义：指在正常工作中需要维持密切的工作关系，以便顺利开展工作方面所负有的责任。其责任大小以对方的重要性作为判

24、断基准不需要与外界保持密切联系。若有，也仅限于一般工作人员，且属偶然性极强工作需要与外界几个固定部门的一般人员发生较频繁的业务联系，所开展的业务属于常规性的需要与厂商、政府机构、外商保持密切的联系，联系的原因限于具体业务范围内需要与上级或其他主管部门的负责人保持密切联系，频繁沟通，联系的原因往往涉及重大问题或者重要决策01020301.7工作结果的责任123456因素定义：指对工作结果承担多大的责任。以工作结果对公司的影响大小作为判断标准。只对自己的工作结果负责需要对自己所监督、指导的工作结果负责对整个部门的工作结果负责对整个事业部或销售大区的工作结果负责对整个公司部分事业部、部门的工作结果负

25、责对整个公司的工作结果负责612182430401.8组织人事的责任01234因素定义：指在正常工作中，对人员的选拔、聘用、考核、工作分配、激励等具有法定的权利和责任。其责任大小以人事决策的层次作为判断基准不负有组织人事的责任仅对一般员工有工作分配、考核和激励的责任对一般员工具有选拔、聘用、管理的责任对基层负责人有任免的权利对中层领导有任免的权利0102030401.9法律上的责任01234因素定义：指在正常工作中需要拟定和签署具有法律效力的合同，并对合同的结果负有相应的责任。其责任的大小视签约、拟定合同的重要性及后果的严重性作为判断基准。不涉及有法律效力的合同和签约工作需要偶尔拟定有法律效力

26、的合同，受上级审核方可签约工作需要拟定合同和签约，领导只做原则审核，个人承担部分责任工作经常需要审核业务方面的合同其他合同，并对合同的结果负有全部责任工作需要以法人资格签署有关合同并对结果负全部责任0102030402知识技能因素（300）2.1最低学历要求12345因素定义：指顺利履行工作职责所要求的最低学历要求，其判断基准按同等学历判断。初中及以下高中、职业高中或中专毕业大学专科大学本科硕士或双学士及以上5101520302.2知识多样性1234因素定义：指在顺利履行工作职责时，需要使用多种学科、多个专业领域的知识。判断基准在广博，不在精深偶尔使用其它学科知识较需要使用其他学科的知识频繁地

27、综合使用其他学科知识工作要求经常变换专业领域71422302.3熟练期12345因素定义：指具备工作所需的专业知识的一般劳动力，需要多长时间才能胜任本职工作3个月以内3-6个月6-12个月1-2年2年以上481216202.4工作复杂性12345因素定义：指在工作中履行职责的复杂程度。判断基准根据所需要的判断、分析、计划水平而定简单的、独立的工作，不必考虑对他人有什么妨害只需要简单的指示即可完成工作，不需计划和独立判断，偶尔亦需考虑自己是否妨害了他人工作需进行专门训练才可胜任工作，但大部分时候只需一种专业技能，偶尔需要进行独立判断或计划，要求考虑如何工作才能不妨害他人工作工作时需运用多种专业技

28、能，经常做独立判断和计划，要有相当高解决问题能力工作要求高度的判断力和计划性，要求积极的适应不断变化的环境和问题481422302.5工作灵活性01234因素定义：指在工作中需要灵活处理事情的要求。判断基准取决于工作职责要求。属于常规性工作，很少或不需要灵活性大部分属于常规性工作，偶尔需要处理一些一般性问题工作一般属于常规性的，经常需要灵活处理工作中出现的问题工作的一大半属于非常规性的，主要靠自己灵活地按具体情况来妥善处理工作是非常规性的，需在复杂多变的环境中灵活处理重大的偶然性问题051020302.6语言文字应用能力1234因素定义：指工作所需要实际运用语言文字知识的能力能运用语言文字知识

29、，编写一般信函、简报、便条、备忘录和通知能较熟练的运用语言文字知识，编写报告、汇报文件、总结（非个人）能熟练运用语言文字知识，编写公司文件或一般研究、论证报告能非常熟练运用语言文字知识，编写综合性研究、论证报告，重点突出，条理清晰4915202.7计算机知识0123因素定义：指工作所要求的实际计算机操作水平。判断以常规使用的最低程度为基准。不需要具备计算机操作能力需要具备简单计算机操作能力需要具备熟练的计算机操作能力能使用计算机开发工具软件0714202.8专业技术知识技能0123因素定义：指为顺利履行工作职责应具备的专业技术知识和技能要求的程度工作需要较浅的专业技术知识和较简单技能工作需要一

30、般的专业技术知识和简单技能工作需要较深入专业技术知识和一般技能，该知识需较长时间学习积累才可掌握工作需要深入的专业技术知识和熟练的技能，该知识需很长时间学习积累才可掌握51525352.9管理知识技能01234因素定义：指为了顺利完成工作目标，组织协调相关人员进行工作所需要的素质和能力。判断基准是：工作中进行组织协调的程度和组织协调工作的影响。工作简单，基本不需要管理知识。工作需要较浅的管理知识和决断能力。工作需要基本的管理知识和决断能力。需要较强的管理知识和决断能力来协调各方面关系。需要非常强的管理能力和决断能力，该工作影响到摩比天线技术公司正常运作、研发与经营。091827352.10综合

31、能力1234因素定义：指为顺利履行工作职责所具备的多种知识、素质、经验和能力的总体要求。工作单一、简单，无需特殊技能和能力工作规范化、程序化，仅需某方面的专业知识和技能工作多样化，灵活处理问题的要求高，需综合使用多种知识和技能非常规性工作，需在复杂多变的环境中处理事务，需高度的综合能力51833503岗位性质（215）3.1工作压力1234因素定义：指工作本身给任职者带来的压力。根据决策的迅速性、工作常规性、任务多样性、工作流动性以及工作是否被时常打断来判断极少迅速地做决定，工作常规化，工作很少被打断或干扰很少迅速地做决定，工作速度没有特定要求，手头工作有时被打断需要经常迅速地做决定，任务多样

32、化，手头工作经常被打断，工作流动性很强经常迅速地做决定，任务多样化，工作时间很紧张，工作流动性很强，很难坐下来安静地处理问题81728403.2脑力辛苦程度12345因素定义：指在工作时对注意力集中程度的要求，根据集中精力的时间、频率进行判断工作时以体力为主，心神、视力与听觉等随便工作时不须高度集中精力，只从事一般强度脑力劳动少数工作时间必须高度集中精力，从事高强度脑力劳动一般工作时间必须高度集中精力，从事高强度脑力劳动多数工作时间必须高度集中精力，从事高强度脑力劳动5122132453.3体力要求0123因素定义：指在工作中对体力的要求。判断基准取决于工作姿势、持续时间长度和用力大小等工作时

33、姿势随意站立、久坐时间占全部时间的50%以下站立、久坐时间占全部时间的50%以上需经常远程出差0716253.4创新与开拓0123因素定义：指顺利进行工作所必需的创新与开拓的精神和能力的要求。全部工作为程序化、规范化的，无需创新开拓工作基本规范化，偶尔需要开拓创新工作时常需要开拓创新工作性质本身即为开拓创新性的51837553.5工作紧张程度1234因素定义：指工作时限、节奏、工作量、注意力转移程度和工作所需对细节的重视所引起的工作紧迫感。工作时限、节奏由自己掌握，没有紧迫感大部分时间工作时限、节奏由自己掌握，有时比较紧张，但持续时间不长工作时限、节奏自己基本无法控制，明显感到工作紧张为完成每

34、日工作，需加快工作节奏，持续保持注意力高度集中，每天下班时经常感到疲劳51020303.6工作均衡性1234因素定义：指工作每天忙闲不均的程度。一般没有忙闲不均的现象有时忙闲不均，但有规律性经常有忙闲不均的现象，且没有明显的规律工作经常忙闲不均，且忙的时间持续很长，需打破正常的作息时间4914204工作环境因素（85）4.1环境舒适性012345因素定义：指工作时环境对任职者身体、心理健康的影响程度。非常舒适，无不良感觉。不舒适时间占全部时间10%15%不舒适时间占16%25%或极不舒适时间占10%15%不舒适时间占26%50%或极不舒适时间占16%25%不舒适时间占50%以上或极不舒适时间占

35、26%50%极不舒适时间占51%以上0481422304.2危险性1234因素定义：指工作本身可能对任职者身体所造成的危害。没有可能对人身造成任何伤害可能造成人体轻度伤害可能造成较重伤害可能造成很大的伤害81523304.3工作时间特征0123因素定义：指工作要求的特定起止时间。按正常时间上下班基本按正常时间上下班，偶尔需要加班上下班时间按照工作具体情况而定，但有一定规律，自己可以控制、安排上下班时间根据工作具体情况而定，且无规律可循，自己无法控制、安排。0101525（二）因素比较法（供参考）因素比较法是指评价者在评价时根据工作的不同方面或因素做出评价决策。该方法的一个主要基本假设是5个普遍

36、的工作因素：精神需要、技能、体能要求、责任、工作条件。精神需要是指工作需要的精神集中程度、智慧、推理和想象力技能是指工作适用于训练肌肉协调和解释感觉印象方面的技巧体能要求是工作要求的坐、站、行、举等责任包括如协调、决策、风险控制、监督等责任工作条件反映噪音、通风、毒性、危险和工作时间对环境的影响用因素比较法进行岗位评价，通常包括以下六个环节：（1） 选择付酬因素，一般为上述5个普遍的工作因素（2） 确定关键职务。这些职务覆盖面要广，足以代表不同难度的同类型职务。（3） 依次按照所选付酬因素，将各关键岗位的价值从最高到最低排出顺序。（4） 为各关键岗位的各付酬因素分配薪酬值，决定将岗位工资总值分

37、多少份额给各因素。（5） 比较按照薪额和按因素价值排出的两种顺序，对两者不一致地方加以调整。（6） 对照岗位因素工资比较表对被评价岗位进行职务评价。例如：评价组已经将关键岗位数据录入员、系统分析员、程序设计员、控制台操作员按（1）（5）排列如下表（实际上需要选更多的关键岗位），假设委员会要评价程序分析员的工作，委员会认为这项工作比系统分析员工作具有较少的精神需要，但比程序设计人员需要的多，于是给程序分析员的精神需要方面估价90元，然后依次对其他4个因素重复这一过程，最后5个因素的价值汇总得到程序分析员岗位价值:精神90+技能30+体能15+责任85+工作条件15=235（元/天），然后再对所有

38、被评价的工作重复此过程，依次得到被评价岗位的价值。因素比较表价值元/天精神需要技能体能责任工作条件1009590858075706560555045403530252015100系统分析员程序分析员程序设计员控制台操作员数据录入员数据录入员控制台操作员程序设计员程序分析员系统分析员数据录入员系统分析员程序设计员程序分析员控制台操作员系统分析员程序分析员程序设计员控制台操作员数据录入员数据录入员控制台操作员系统分析员程序分析员程序设计员因素比较法做岗位评价的优点是可靠性比较高，可以直接求出具体岗位的价值金额，而且5个因素中，每个因素无上下限的限制，比较灵活，可以根据企业特点和具体职务的特殊情况做

39、特殊处理，比如某些岗位在某一方面的价值会表现的特别高（例如品酒师），也可以通过这种方法比较出来。但是因素比较法在开发初期非常复杂而且难度大，成本很高，中间在将每个岗位的价值分解到5个方面去的时候（例如已知总经理价值是1000元每天，但是在精神上的价值到底是500还是400元每天或者是其他呢？在另外四个方面也是同样的道理），也有许多主观因素，员工有时不易理解，容易怀疑其准确、公平性（三）排序法（供参考）排序法是指评价者要考查每一被评价岗位工作的说明，并且按照岗位工作对公司贡献的价值大小顺序排列。排序法中的平行比较方法是将每个岗位的贡献与其他被评价岗位一一比较，获得有利比较结果最多的岗位被排列在最

40、高的位置。排序法的操作程序也是在完成职务说明书的基础上开始的，完成各岗位的职务说明书之后，可以组建岗位评价专家组（一般是由比较了解公司业务和各部门及岗位职责的人员组成，人员3位左右即可），由人力资源管理部门对专家进行岗位评价培训，使专家熟练排序法的操作规则。在各专家对岗位评价的重要性以及操作规则都非常熟悉之后，组织专家组成员对被评价岗位单独进行排序，在各自排序完毕后，将所有排序结果进行对比，就排序不一致的地方专家一起进行讨论、调整，直至对整个排序结果形成一致意见，这样便产生了岗位评价结果。例如，某公司要对部门经理岗位进行评价，岗位如下：1、 财务部经理2、 市场部经理3、 研发部经理4、 制造

41、部经理5、 采购部经理6、 人力资源部经理7、 行政后勤部经理8、 企业管理部经理9、 质量管理部经理10、 工程部经理首先由3位专家分别单独对上述10个岗位进行价值评估，排序结果分别为：第一位专家的排序是：2、3、4、5、9、10、1、6、8、7第二位专家的排序是：3、2、4、5、10、9、1、8、6、7第三位专家的排序是：2、3、5、9、4、10、1、6、8、7然后由专家讨论排序意见不一致的地方，经过陈述各自的理由之后，三位专家就岗位价值排序达成一致看法，岗位评价的结果是按照价值从高到低依次为：2、3、5、9、10、4、1、6、8、7排序法适合于岗位评价中岗位数量不是很多的情况，以及组织中

42、包含差别较大的不同子组织的情况，这时候可以对不同子组织内部岗位进行排序。排序法的操作比较简单，整个岗位评价成本比较低。排序法在排序法的不足是操作过程中缺乏定量的比较，显得主观性偏多，让人产生说服力不强的感觉，尽管评价结果往往与其他方法所得结果相差无几，尤其是在被评价岗位多的时候比较困难，因为有许多岗位之间的差别很小，难以分出价值大小先后；而且排序法的评价结果只能按相对价值大小排序，不能指出各岗位间差距的具体大小。（四）分类法（供参考）分类法是指评价者事先确定若干种类或级别来对一组工作进行描述。然后评价者将类别说明与被评价岗位的职务说明进行比较，与职务说明最一致的类别便决定了该工作的分类。在操作

43、中首先将公司的所有岗位划分成几大类别，对每一类别分出几个不同的级别来，这些级别的工作内容会有比较明显的不同，对这些级别的工作特征做比较详细的描述。然后将被评价岗位的工作内容和要求与上述类别、级别进行比较，最接近的一个类别级别就是该岗位的评价结果。可以通过例子来说明操作程序，某公司的岗位分类结果如下：管理类工程技术类营销类财务类一级承担经营责任重大，技能要求很高，管理人员数量多，所需决策多承担技术责任重大，技能要求很高，管理人员数量多，所需专业决策多承担销售责任重大，技能要求很高，所需营销决策较多承担财务管理责任重，技能要求很高，所需决策多二级责任较大,技能要求较高,管理人员数量多,所需决策较多责任较大,技能要求较高,管理