环境、方法、人 ― 项目管理体系实施方法论

1、环境、方法、人 项目管理体系实施方法论常程 禚春磊 陈文晖 （联想消费电脑事业部，北京， 100085 ） 摘 要：项目管理之于企业的诸多好处勿庸置疑，但是很多企业在实施了项目管理后并未取得预期的效果，其原因是多方面的。本文在深入分析的基础上指出缺乏实施方法论是主要原因，并提出了 “ 环境、方法、人 ” 的项目管理体系及其实施方法论。联想消费电脑事业部的实践证明，在它的指导下项目管理可以在企业取得成功。 关键词：项目管理；联想；方法论； 信息技术 0 引言 项目管理源于实践，二战期间美国的曼哈顿计划和后来的阿波罗登月计划具备了项目管理的雏形。 20 世纪 80 年代以后，随着信息时代的到来，项

2、目管理被广泛地应用于工商、金融、信息等产业以及政府部门等行政管理领域。目前，在全球最发达的政府部门和企业机构中，项目管理已成为其运作的中心模式，如 IBM 、 ABB 、摩托罗拉、 AT T 、诺基亚、惠普等。 但具体到信息技术类型的企业（ Information Technology Enterprise ，简称为 IT ），数据显示项目管理实施的效果并不理想。 1997 年 Garden Research Group 的调查结果显示：在美国，既使借助项目管理 90% 的 IT 项目仍未能在规定的时间和预算内完成。如图 -1 所示。 分析相关组织的报告，不难发现项目管理失败的原因主要在于：

3、（ 1 ）大多数企业过多追求项目管理技术层面的应用，没有把项目管理作为一种理念或者文化，并与自身的企业文化融合； （ 2 ）在项目管理方法应用上，没有把项目管理的各个领域（如范围管理、时间管理、成本管理等）系统的加以实施，削弱了项目管理方法整体的效力，无法给项目提供全方位立体支援； （ 3 ）缺乏项目管理软件平台的支持； （ 4 ）人员素质的保证。 上述分析告诉我们：项目管理体系本身源于实践，有其存在的价值，之所以没有取得预期成效，关键在与体系与实践的融合欠佳，即缺乏实施方法论。因此要在联想这样典型的 IT 企业成功实施项目管理体系，必须有方法论的指导。 1 实施方法论 首先，以下几个方面决定

4、了在联想消费电脑事业部实施项目管理体系有成功的可能性 1 ： （ 1 ）适应企业发展的需要 消费电脑事业部的重点任务是将产品项目最终转化为被客户、市场认可的商品，因此产品项目的策划、研发、工程化和市场推广成为企业的中心活动。 （ 2 ）体现 “ 以人为本 ” 的价值观 在信息高度发达、竞争日益激烈的现代社会， 资源特别是人力资源日益成为制约项目成功的一个重要因素， 如何保证拥有必须的人才， 并且保证合适的人在合适的时间从事合 适的项目， 是企业更是项目管理关心的问题。 （ 3 ）符合 TEAMWORK 的工作模式 项目管理的吸引力在于，它使企业能处理需要跨领域解决方案的复杂问题，并能实现更高的

5、运做效率。来自不同职能部门的成员因为某一项目而组成团队，这个团队因而具有广泛领域的知识 不仅仅是技术知识。与传统的管理模式不同，项目运作不是通过等级命令体系来实施的，而是通过所谓 “ 平面化 ” 的结构。其最终的目的是使项目能够按时地在预算范围内实现其目标。 基于上述分析，我们提出了如下实施方法论： 环境方法人 ? 成功的项目管理体系 1. 1. 1 环境 正如全球最大的项目管理软件提供商 PRIMAVERA 所言 “Success requires a dramatic change in projectculture!” 。环境建设的一个基本素求就是将项目管理作为一种理念（或文化）与企业文

6、化、组织和流程等有机融合，通过建设项目管理环境，最终让其成为企业的基本元素。如图 2 所示。具体到消费电脑事业部，我们重点解决了项目管理体系与现有组织架构和业务流程的融合问题，构建了消费电脑事业部的项目管理环境，如图 3 所示。我们力求通过不断的实施与改进，最终将项目管理融入整个企业的文化之中，为项目管理体系的成功运做提供最强有力的支持。具体到项目管理体系与业务流程的融合上，我们充分考虑了事业部业务流程的特点，并从项目管理体系的角度出发对其进行了有意义的补充、完善，如图 4 所示，并在实践中取得了显著的成绩，如图 5 所示 总之，环境建设是项目管理的 “ 本 ” ，是后续开展 “ 方法 ” 和

7、 “ 人 ” 工作的基础。 1. 1. 2 方法 方法包含实施项目管理体系所依赖的诸多因素。在方法层次上，与西方诸多 IT 企业相比我们在 “ 观念 ” 、 “ 技能 ” 和 “ 平台 ” 三个方面都存在着差异。 在技能上，我们还是过多关注时间管理。对项目管理体系的其他技能，如范围管理、成本管理、风险管理、资源（人力）管理、沟通管理、采购管理和质量管理我们应用的水平还有待提高，如图 7 所示。 1. 1. 3 人 人作为项目管理的实施者和参与者，直接关系它的成败，特别是项目 Leader 。普遍的方法是通过专项培训来提升项目 Leader 和项目组成员的项目管理知识、技能，如图 8 所示。 我

8、们认为：项目 Leader 直接关系项目的成败，优秀的项目 Leader 除了应该具备项目管理基本技能外，在品质、道德等个人基本素质方面也必须出类拔萃。即在 “ 人 ” 上，存在所谓 “ 冰山 ” 效应，如图 9 所示。整个 “ 冰山 ” 决定了项目的成败，与浮在水面小部分的 “ 项目管理技能 ” 相比，浸在水下的诸如 “ 个人素质 ” 等其他方面同样是非常重要的决定因素。这也是如今为什么有些 Leader 在取得了诸如 PMP 的资格后依旧无法保障项目成功的原因之一。 因此， 要想最终确保项目管理体系的成功， 必须建议一套鉴别和培养机制， 找到最合适的人来实施项目管理。 2 应用 遵循 “ 环境方法人 ? 成功的项目管理体系 ” 的实施方法论，我们从 2001 年初开始在联想消费电脑事业部进行了有意义的尝试。 3 结论 随着中国进入 WTO ，企业将面临更残酷的竞争，此种条件下正如 Primavera 所言 “Project success=Businesssuccess” ，项目管理必将成为 IT 企业参与国际竞争的利器。 中国的 IT 企业要想最大程度发挥项目管理的效力，避免西方实施项目管理的误区，必须注重实施方法论