自考_项目范围管理考试笔记

1、.项目范围说 其内容包 改，甚至是 更控制时必 答以下问题 遵守明书应该包 括：1、项 SMART 原重新规划， 须经过范围 来判断：括以下 3 个 1、是否拥 则：S-目的工作陈 而这一类修 变更控制系方面的内 述；2、客 SpecifiC改或变化就 统。 包 有支持项目容：1、项户对项目的 叫变更。范 括：文档、 启动的正式 （具体）。目的合理性 要求； 3、 文件； 2、围的变更管 风险分析、 项目的目标说明书； 期望的项目 理是对项目 效果分析、 是否拥有正 要具体，并2、项目目 目标； 4、中存在的或 构型管理、 规的项目目 且用清楚、标；3、项客户供应条 潜在的变 变更管理部 标说

2、明文 准确、易于目可交付成 款；5、付 档；3、是化，采用正 门和变更流 理解的词汇果。 款方式 6、确的策略和 程。 否定义了工 进行表述，项目需求建 契约形式； 方法成功地 项目范围管 作分解结构 而具这些内议书的主要 7、项目时 WBS ；4、处理它。 理的作用 容都要记录内容 间 8、对承 1、提高费在对项目 是否有正式 到项目章程需求建议书 约商项目申 范围的变化 用、时间和 的项目范围 和范围界定（RFP，请书时间； 进行变更控 资源估算的 变更程序。 中，项目的REQUEST范围的变更 制管理时， 准确性； 项目目标的 存在是为了FOR 2、确定了 特征： 1 、和控制管理 要以

3、工作分 生产出前所PROPOSA变更，是指 解结构、项 进度测量和 目标的多样 未有的惟L）就是客 性； 2 、目项目于系人 目进展报 控制的基 一、具体的户向承约商 由于项目环 告、来自项 准；3、有标的优先 产品或服发出的用以 境或者是其 目内外的变 助于清楚的 性；3、目 务。M-说明如何满 他各种原 更请求和范 分配任务 标的层次性 Measurabl足自己已经 因，要求对 围管理计划 项目范围管 在项目目标 t( 可度量 )。识别的需求 项目的范围 为依据。而 理的合理 的确定时， 项目的可交的建议书。 计划进行修 进行范围变 性。通过回 我们通常要 付物或者项专业资料.目各阶段的

4、在特定的时 促使项目组 项目干系人 兴办外商投 的条件分析目标应该是 间范围内实 成员来调整 就无法了解 资项目要简 八、投资估可以验证的 施的，具有 个人目标， 是否是在成 述（合营各 算及资金来产出或者结 确定的开始 使个人目标 功地实施项 方概况、合 源九、建设果来度量 和限定的结 与项目目标 目： 如果 营方式、合 进度的初步的。 A?-束时间。 达成一致， 没有明确项 营年限、经 设想十、经Attainable确定项目目 这在一定程 目目标，将 营范围、产 济效益和社(可达成 )。标的意义 度上可以激 很难评估项 品销售方 会效益的初项目的最终 项目目标 励项目组成 目的结果是 向）

5、二、简 步估算十目标是生产 的确定实际 员为实现项 否与期望相 述项目的建 一、附件出实际的产 上就是明确 目的目标而 符合；也很 设的目的、 项目可行性品或服务。 了项目组成 努力。 难于将人个 意义和必要 研究中的注R- 意事项 1、员共同努力 总之：确 目标同项目 性三、项目Relevant(工作的方 定项目目标 的整体目标 产品或服务 可行性研究相关) 项目向，同时项 对成功地实 联系起来。 的市场预测 要有一定的的出现是为 目目标的确 现项目来说 项目建议书 四、项目建 格式和深度了满足公司 定还可以产 有着十分重 和项目章程 设初步选址 2、可行性的战略需 生一定的激 要的意义：

6、的主要内容 及建设条件 研究的目标要，项目目 励作用，这 因为评价一 一、项目概 五、项目建 要明确、范标必须遵循 种“激励” 个项目的成 况 1、项目设规模、建 围要清楚公司的使 作用具体表 功，往往以 名称、项目 设内容六、 3、可行性命、目标和 现为对项目 项目的目标 由来及背景 环境影响 研究必须讲战略。 组成员的激 是否完成为 2、项目承七、项目建 求科学性、T-Time励。 因此 标准，如果 办单位和项 设的必要条 公正性和客bound ( 时 观性； 4、项目目标的 没有明确的 目投资者的 件、已具备限) 项目是确定，可以 项目目标， 有关情况， 和尚不具备 可行性研究专业资料.

7、要重视调查 析；4、项要求，对公 可行性研究 型、平衡矩 部门之间协研究，掌握 目业主的需 司项目在技 是项目评估 阵型、强矩 作较难，横经济信息资 求分析； 术、工程和 的依据 5、阵型和项目 向联系薄料 5、可行 5、项目实 弱； （3）经济上是否 作为向当地 型性研究必须 施中的需求 合理、可 政府及环境 项目组织类 责任不明有多方案比 分析。 行，进行全 保护部门申 型中的优缺 确，协调混较 6、可行项目可行性 面分析论 请允许建设 点 乱； 采用性研究报告 研究的目 证，为投资 和施工的依 一、职能 职能标准来本身不是决 的，任务和 决策、编制 据；6、建型： 优点 设计组织结策，而

8、是为 作用 和审批设计 设单位向有 （1）强大构，是一种决策者提供 可行性研究 任务书提出 关部门签订 的技术支 最自然、最决策的依据 的目的，投 可靠的依 协议或合同 持； （2）方便、最符7、可行性 的依据 7、资项目的目 据。 人员使用灵 合逻辑的思研究报告力 的是满足市 可行性研究 作为采用新 活 ； 维，比较适求简洁、清 场需要并获 的主要作用 技术、新设 （3）便于合中小企业楚、准确和 得尽可能大 表现在： 备研制计划 人员控制； 或公司的内肯定 的经济效 1、可行性 的依据 8、 （4） 职能部项目。项目需求分 益。可行性 研究是科学 作为企业组 部门为本部 二、项目型析的主要内

9、 研究的任务 的投资决策 织、劳动人 门的员工提 优点：容 1、国家 （1） 结构是： 根据 的依据； 事、职工培 供了一条明（地区）需 国家的产业 2、可行性训等工作安 确的了职业 严谨，权责求分析； 政策、国民 研究是项目 排的依据 发展道路。 明确，利于2、社会需经济中长期 设计的依 项目组织结 缺点： 统一指挥管求分析； 规划，地区 据；3、是 （1） 具有 理。（ 2）构有五种类3、消费群总体规划和 项目实施的 型： 职能 一定的狭隘 目标明确且体需求分 行业规划的 依据； 4、 性； （2）型、弱矩阵 单一。专业资料.（3）沟通 1、资源配 条件； 3、 （3）范围等资源的最 利于

10、全过程途径简洁， 大控制权， 置具有优 及全局的控 技术评估； 管理计划。交流更方 每个项目都 势 ； 2、 4、财务评制。 项目范围说便；（ 4） 估；5、国可以独立地 组织结构严 项目经理的 明书主要包反映更迅 制定自己的 谨，管理层 角色计划、 民经济评 括以下四个速。 缺 策略和方 次分明。 组织、控 估；6、投方面的内点： （1） 法。 （3） 缺点： 1、制、决策、 资方案的比 容：管理成本 能够对环境 双重领导； 沟通、项目 较分析； （1） 项目高； （2） 2、权力均 7、总评的变化及项 团队建设等 的合理性说资源配置效 目的需求做 衡问题； 重要角色。 估。 明；（ 2）率

11、低 出快速反 建立组织结 项目评估的 项目范围计 项目目标；（3）沟通 应。（ 4） （3）项目构的原则 程序项目评 划的内容和困难 通过内部的 1、组织结估程序一般 结果 可交付成果（4）员工检查和平衡 构必须反映 按照制订计 内容： 清单；缺一种事业 以及项目组 公司的目标 划、收集资 （1）产品 （4）项目上的连续性 织和职能组 和计划 2、料、审查分 说明； 产品介绍。和保障。 织间的经常 必须根据工 析、编写并 （2）项目回收期：是三、矩阵 性协商，可 作需要来设 修改评估报 章程； 企业用投资型：优点 以得以时 计组织结构 告和建立档 （3）约束项目所得的（1） 强调 3、必须保间

12、、费用以 案等等个步 条件； 净现金流量了项目组织 及运行的较 证组织中决 骤进行的。 （4）项目来回收项目是项目活动 好平衡。 策指挥的统 项目评估的 假设； 结 初始投资所的焦点。 三种矩阵型 一 4、必须 果：（ 1）基本要求 需的年限。（2） 项目 1、建设的组织形式存 创造人尽其 范围说明书 静态投资回经理拥有对 在以下优缺 才的环境； 必要性； （2）辅助收期： 就人员、资金 点： 优点 5、必须有 2、 建设的性细节 是从项目投专业资料.建之日起， 成本，可靠 结构； 组 的多个子项 分，即明确 应职责；用项目各年 地实现产品 织分解结 目。3、自 （3） 针对项目的主要的净收入

13、将 或服务的必 构； 资源 下而上法： 可交付成 各独立单全部投资收 要功能，从 分解结构； 是要让项目 果。2、确元，进行时回所需的期 而提高产品 材料清单； 团队成员从 定每可交付 间、费用和限。这是最 或服务的价 项目分解结 一开始就尽 成果的详细 资源需要量常用的评价 值。 构。 可能的确定 程度是否已 的估算，提指标，具有 WBS 的设工作分解结 与项目有关 经达到了足 高时间、费直观、简便 计基本要素 构方法： 的各项具体 以编制恰当 用和资源估的特点，同 主要有三 1、类比任务，然后 的成本和历 算的准确时还可以反 个： 层次 法：主是以 将各项目具 时估算。 度。（ 4）映项目

14、的风 结构、编码 一个类似项 体任务进行 3、确定可为进度计划险程度，其 和报告 目的 WBS整合，并归 交付成果的 和费用控制缺点是没有 工作分解结 为基础，制 总到一个整 组成元素 奠定共同基考虑到资金 构的种类 定本项目的 体活动或 4、核实分础，确定项的时间价 1、纲要性 WBS 的上工作分解结 解的正确性 目进度检测值。 工作分解结 构。2、自一级内容中 项目分解结 和控制的基价值工程 构； 2、项 去。4、使 准。（ 5）上而下法： 构的作用：（VE）， （1） 明确目纲要性分 常常被视为 用指导方 将项目工作指通过集体 解结构； 构建 WBS针： 和准确说明 与项目的财智慧和有组

15、 3、合同工的常规方 项目工作分 项目的范 务账目联系织的活动对 作分解结 法，即从项 解的步骤： 围；（ 2）起来。产品或服务 构；其它常 目最大的单 1、首先明 （6）便于为各独立单进行功能分 见的分解结 位开始，逐 确并识别出 元分派人 划分和分清析，使目标 构有： 合 步将它们分 项目的各主 员，规定这 责任（ 7）以最低的总 同工作分解 解成一下级 要组成部 些人员的相 确定工作内专业资料.容和工作顺 项目进展报 合的输出结 B、有利于 动。（ 5）明确变更的序（8）估告的内容 果。它包括 与客户或上 进行时间估 需要程度或算项目整体 有：A、自 级沟通； C工作包的功 计，预计完

16、者是否已经和全过程的 上次报告以 能、时间进 有利于向上 成每一项活 发生了。费用。 来的成果； 度、费用、 级和客户汇 动所需时 3当范围工作分解结 B、目前项 间。（ 6）资源估算以 报。 变更发生构的优点： 目的执行情 及工作包所 制定计划的 为每项活动 时，对实际（1）能够 况； C、以在组织单元 具体步骤如 做一个成本 的变更进行为工作定义 前发现的问 的职责。 下：（ 1） 核算（7）管理。提供更有效 题的解决进 项目中用做 清晰地定义 估算项目进 变更控制系的控制； 度。 D、存里程碑的关 项目目标； 度计划及预 统建立的程（2）把工 （2）把项 序 1、文档在的问题、 键事件可

17、以 算额，以确作分配到相 困难与危 是： （1）目范围详细 定是否能在 工作 是指应的工作包 机。E、在项目的开始 划分为大的 预定的时 一些有文档中（3）便 （2）主要下一计划期 “部件”或 间、资金及 记录的过于找到控制 内期望达到 的工作环节 工作包 资源的条件 程，说明了的最佳层次 的里程碑。 完成； （3）为实下完成。 如何提交变（4）有助 F、对出色 （3） 保证现项目目 项目范围变 更申请、如于限定风险 的人、事进 项目成功的 标，需要界 更控制的意 何管理变更（5）是信 义 1、对造行表扬，以 关键性决策 定对应每一 请求以及由息沟通的基 鼓励项目团 （4） 项目个工作包必 成

18、范围变更 于这些变更础（6）为队成员努力 的结束 须执行的具 的因素施加 附属于相关系统综合与 工作。 里程碑图有 体活动。 影响，以确 的项目所带控制提供了 里程碑：是 以下作用： （4）以网保这些变更 来的管理方有效手段 项目中一部 A 表明重要络图表的形 得到一致的 面的影响。分工作包集 的事件； 式描绘活 认可。 2、 2、项目实专业资料.施跟踪系统 过有效地管 3、项目管 5、质量功 8、项目章项目价值是跟踪系统会 理一组项目 理办公室 能展开 以最优的资 程：是一份跟踪变更申 和项目群及 PMO ：是 QFO ： 可源配置有效 由项目团队请的状态， 其相关的工 一个协助项 以看作由

19、一 地实现项目 以外的，对包括其批准 作，以满足 目经理实现 系列关系组 所在组织、 组织资源有状态。 3、组织战略目 项目目标的 织的网络， 项目客户和 控制权的直项目范围变 标 2P28组织实体， 通过这一网 项目利益相 接管理者和更审批制 2、项目选它的基本功 络，客户需 关者的需 支持项目的度。 择过程：是 能是对项目 求被转化为 求。4P92管理者所签构型管理的 指项目组织 和项目群进 产品质量特 7、项目逻发的书面文组成要素： 按照自己的 行规划、评 征，产品的 辑框架 件，其目的构型鉴别、 意图和目 估、控制和 设计则通过 （LFA）：是正式承认构型控制、 的，在调查 协调。 客

20、户需求与 是一种把项 项目的地构型情况报 分析和研究 2P50质量特征之 目的战略计 位，授权项告、构型审 的基础上对 4、项目利间的关系被 划和项目设 目经理能够计 投资方向、 益相关者： 系统展开到 计连接在一 在项目内部构型鉴别： 规模、结构 凡是和项目 产品的每个 起的管理方 调配组织资为了确定一 及风险等方 存在一定利 功能组成 法，其主要 源用来开展套要求变化 面进行技术 益联系，能 中，并进一 关注的是多 项目活动。的有效办 经济分析， 够影响项目 步“展开” 项目利益相 5P113法，在构型 判断投资项 活动或被项 到产品的每 关者的环境 9、项目范中必须采用 目是否必要 目活

21、动所影 个零件和生 下对项目目 围说明书：清晰的鉴别 和可行的一 响的个人或 产流程中。 标的制定和 是项目文档系统。 个过程。 团体都是项 4P84资源的计划 中最主要的1、项目组 2P43 6、项目的目利用相关 与配置。 文件之一，合：是指通 者 3P67 4P95价值定义： 它进一步并专业资料.且正式明确 来的后果的 险分析不只 利用系统分 法。 的，一个标了项目所应 一次项目风 是为了减少 解的原理， 7P159准的项目建该产生的成 险管理工 损失，也是 将一个复杂 14 、马斯议书包括：果和可交付 作。项目风 为了寻找机 的项目分解 洛要求层 封面和标题成果的特 险识别任 会，应该以

22、 成比较简单 次：它是由 页、摘要、征，并在此 务：是找出 积极态度进 和容易识别 美国心理学 项目所要解基础上进一 项目风险识 行风险分 的子系统或 家马斯洛首 决问题的介步明确和规 别引起项目 析。7P154系统元素， 创的一种理 绍、项目目定项目利益 风险的主要 11 、头脑从而识别子 论，由五个 标、项目所相关者之间 因素，并对 风暴法：又 系统或系统 需求层次 要采用的方希望达成共 项目风险后 叫集思广益 要素造成的 即，生理需 法、评价体识的项目范 果作出定性 法，对于风 风险方法。 求、安全需 系、任务分围，为未来 的估计。 险识别来 7P158求、社交需 配、预算、的项目决策

23、10 、项目 13 、情景源，头脑风 求、尊重需 附录等提供了一个 风险：项目 暴法是一种 分析法：通 求、自我实 P109管理基线。 风险是一种 运用创造性 过对项目未 现的需求。 16 、工作6P126 P76-77不确定事件 思维、发散 来的某个状 分解结构10 、项目 15 项目建 （WBS ）或状况，一 性思维和专 态或某种情风险识别： 旦发生会对 家经验，通 况（情景） 议书：是项 ：是一个以是指识别和 至少一个项 过会议形式 的详细描述 目启动最重 项目的可交确定项目究 目目标如时 分析和识别 并分析所描 要的依据之 付成果为中竟存在哪些 间、费用、 项目风险的 绘情景中的 一，

24、项目建 心，为了完风险，这些 范围或质量 方法。 风险与风险 设书由项目 成项目的目风险可能影 目标产生积 7P157要素，从而 发起人在确 标和创造项响项目的程 极或消极影 12 、层次识别项目风 定了项目需 目的可交付度和可能带 响，因此风 分析法：是 险的一种方 求后编写 成果，由项专业资料.目团队进行 （5）实现 3)编写项目 (3) 最低一 （3）社交 1）筹备工的一种对项 项目资源的 利益相关者 级满足才会 需求，人生 作目工作有层 价值最大化 分析 追求高一级 活在社会群 2）与客户次的分解 （6）对企 4)识别会影需求，逐级 居环境中， 代表沟通，P130业资金和资 响项目设计

25、 上升 需与同事、 采集初步信1、试述项源能力范围 和成功的风 五个需求层 同伴保持良 息目组合管理 内有效执行 险的假设。 次 好关系，希 3）透过现的目的？ 项目并及时 5)制定相应 （1）生理望得到友谊 象分析潜在（1）实现发现与企业 的策略 需求，人类 和忠诚，希 的需求，确战略一致 目标偏差或 3 马斯洛需为了维持自 望团体接 定客户需求（2）在组超越企业执 求层次三个 身生命，延 纳，有一定 重点。并在织内引进一 行和控制能 基本假设和 续种族而产 的归属感 此基础上制个连贯统一 力的项目 需求五个层 生最原始最 (4) 尊重需定客户信息的项目评估 （7）实现次 基本需求 求，即自

26、我 采集大纲与选择机制 对项目实施 三个基本假 （2）安全 4）客户需尊重，自我（3）对项的有效监控 设 需求，为了 评价及尊重 求信息的核目进行分组 2、项目利 (1) 人要生保障人身安 别人的需要 实和深入访观察、分析 益相关者分 存、人的需 全不受损 (5) 自我实谈制作客户和管理以确 析的实现步 求能影响经 伤、为摆脱 现需要，指 需求分析报保在组织资 骤 历 疾病和失业 人们希望完 告。源约束条件 1)编写项目 (2) 人的需 5）制定客危险，为减 成与自己能下优化项目 利益相关者 求按重要性 少经济损失 力相称的工 户需求分析成果 列表 和层次性排 和意外事故 作 报告（4）对组

27、2)编写项目 4、项目客 5、项目目成一定次 发生而产生织里所有项 利益相关者 序，从基本 的需求 户需求的分 标的目进行平衡 的信息表格 的到复杂的 析步骤专业资料.SMART 原 4)问题，需 2）信息使入，正式的 特殊技能要 行性及项目则是指 求，情况描 宣布了项目 求？ 用能力 的风险，并1)项目目标 （1）获取 3）知识水述 的正式启动 提出降低的应该是具体 5)解决方案（适当扩 充足资源的 平 风险对策使的 6)成本，收 11 、项目展） 能力 项目价值最2)项目目标 8、简述风 （2）人员益分析 评估的作用 大化。应该是可以 7)风险分析 （1）在问 （3）实施险评估的目 配备与

28、激励考核的 和机会识别 的 能力 题识别阶 阶段，主要3)项目应该 7 编写项目 1)对项目风 （3）危机段，评估作 用于监测项是可达到的 章程的意 险进行比较 处理能力 用是帮助人 目实施情4)目标的设 （4）项目义：项目章 和评估 们从项目环 况，用于评定要紧紧围 程给项目树 2)通过风险目标的平衡 境的角度来 估项目进展绕项目希望 立了组织内 评估，确定 能力 理解发展问 情况并提出达成的结果 部的合理地 风险事件间 （5）沟通题，及在特 建议，也考并且是与项 位，提高了 存在的内在 能力 定环境中找 虑项目对项目相关的 项目在组织 联系。 （6）谈判出最需要解 目利益相关5)项目目标

29、3)考虑各种内部的显著 能力 决问题及将 者的影响的设定应该 性，起到调 不同风险之 （7）争取 （4）最终来带来最大是有时间性 配资源、知 间相互转换 高层支持的 效益的项 评估阶段，6、项目建会项目进度 的条件 能力 目。 是项目快结议书的内 的预期目 4)进一步量 10 、简述 （2）在设束及一个阶容： 的。项目章 化已识别风 对项目经理 计阶段，可 段完成时进1) 封面和程能够清晰 险的发生概 的项目一般 用于分析、 行的。标题 地描述项目 率和后果 要求： 评估项目假 （5）其2)摘要 9、 简述对 1）一般管所需要的资 设正确性， 他：可以使3)简介源和时间投 项目经理的 理能力 各方案的可专业资料.自身能力得 目标的多样 够起到以下 3）由于项进行评价， 目产品市场到提高 性：一个项 作用： 目目标是团 从而提高项 环境会改1、试述项 1）确定项目的目标具 队成员共同 目绩效的管 变，用户需目目标的特 有多样性， 目目标这一 制定的，它 理水平 求会改变，征？如何确 即使是项目 过程能够提 不仅能够使 5）项目目产品功