成功自我管理的28个工具

1、成功自我管理的28个工具目录1时间管理2目标管理3计划管理4压力管理5思维创新目录6员工管理7高效沟通8职业规划9团队学习10总结要事第一工具1 用“四象限原理”规划时间紧急又重要事项重要但不紧急事项不紧急也不重要事项紧急但不重要事项重要不重要不紧急紧急时间管理的四个象限工具1 用“四象限原理”规划时间第一类是按工作紧急程度的不同 有些工作特别紧急，刻不容缓，需要优先处理。而有些工作是不太紧急或不紧急的，可以另行安排时间去做。显然优先顺序原则就是紧急的在前，不紧急的在后。因此，在工作中要集中精力和时间将紧急工作做好，不太紧急或根本不紧急的工作可不做，如果你是一个管理者，可以授权、委托他人去做。

2、工具1 用“四象限原理”规划时间第二类是按工作重要程度的不同 对于重要的工作要花费较多时间和精力去做，对于不太重要或不重要的工作不必去做，或只花费很少时间去做。显然，优先顺序原则就是重要的在前，不重要的在后。因此，在工作中要集中精力和时间将重要工作做好，不太重要或根本不重要的工作可不做，或授权、委托他人去做。工具1 用“四象限原理”规划时间如何确定工作的重要性与紧迫性呢？重要的必须完成的，如果不完成，就会有严重影响。不重要的如果不完成，不会有影响。紧迫性很高今天工作的要点，不能拖延。没什么紧迫性什么时候做都可以，不会有严重影响。第一类：紧急又重要的工作（位于第I象限）第二类：重要但不紧急的工作

3、（位于第II象限）第三类：紧急但不重要的工作（位于第III象限）第四类：不紧急也不重要的工作（位于第IV象限）工具1 用“四象限原理”规划时间时间都去哪里去了？工具1 用“四象限原理”规划时间 如果你多数时间都忙于处理第I象限的事，说明你总是忙于应付那些无穷无尽的紧急事，被这些事弄得焦头烂额、狼狈不堪。你始终忙忙碌碌，却效率低下。 如果你多数时间都忙于处理第II象限的事，说明你有着“做要事而不是急事”的良好习惯，这正是成功人士的思考方式和行为模式-把时间用在重要的事情上。这些事情虽不紧急，但它却决定了未来的发展、受教育程度、工作业绩等。有了这个良好的习惯，你会始终保持良好的状态。III工具1

4、用“四象限原理”规划时间 如果你多数时间都忙于处理第III象限的事，说明你的工作自主性与效率都不高。你盲目地追随繁杂的事务，而不考虑它对你是否有益。你会发现自己的时间紧紧束缚在别人的议事日程上。如果不努力改变，你的生活和工作都将陷入被动局面。 如果你多数时间都忙于处理第IV象限的事，说明你是一个情绪化的人，大量的时间花在毫无价值的事情上面，既没有工作效率，也没有工作效能，长期下去，难成大业。 IVIII工具1 用“四象限原理”规划时间 人的精力与时间都是有限的，能否高效的分配、使用好自己的精力与时间，是普通人与成功人士的分水岭。普通的人一般把主要的时间与精力放在紧急但不重要的第III象限。成功

5、人士的主要时间与精力则在重要但不紧急的第II象限。工具1 用“四象限原理”规划时间25%30%15%2%3%50%60%重要不重要不紧急紧急普通人的时间安排工具1 用“四象限原理”规划时间20%25%65%80%1%15%重要不重要不紧急紧急成功人士的时间安排工具2 用“80/20法则”分配时间“80/20法则”是意大利经济学家帕累托提出的，他认为：原因和结果，投入和产出，努力和报酬之间本来存在着无法解释的不平衡，一般情况下，产出和报酬是由少数的原因、投入和努力产生的，以数学方式测量，得到的基准是一个8020关系结果、产出或报酬的80%取决于20%的原因、投入或努力。 如：80%的销售额是源自

6、20%的顾客 80%的电话是来自20%的朋友 80%的总产量来自20%的产品 80%的财富集中在20%的人手中 20%的人口与20%的疾病会消耗80%的医疗资源工具2 用“80/20法则”分配时间20%80%20%80%重点做20%重要性是80%的工作结果，产出或报酬的80%取决于20%的原因，投入和努力。产出投入工具2 用“80/20法则”分配时间把80/20法则用于时间管理 20%的工作占整个工作80%的价值,而其他80%的工作占整个工作20%的价值.我们要有重点地分配使用时间,集中80%的精力做20%的工作,投入其余20%的精力做另外80%的工作,先做20%重要性是80%的工作。 如:

7、只会见占销售量80%的20%的客户 只批阅占80%信息量的20%的工作 听取20%下属的80%的建议 做十件事中2件占80%分量的事工具2 用“80/20法则”分配时间运用80/20法则进行时间管理的具体做法第一步 将你每一天的工作全部列出来第二步 对工作进行如下分类 价值80%的工作 价值20%的工作事项一：事项二:事项三:事项四:事项五:事项六:事项七:工具2 用“80/20法则”分配时间第三步 将你每一天的工作全部列出来 价值80%的工作 价值20%的工作事项一：需2小时集中精力事项二: 需1小时不受干扰事项三: 需2小时整块时间事项四: 可以委托他人办事项五: 可以暂时不办事项六: 中

8、午休息时解决事项七: 工具3 用“ABC控制法”使用时间 ABC控制法是根据事务在工作中的重要和紧迫程序，按照最重要、重要和不重要三种情况，分成A、B、C三类，有区别地管理时间的一种分析方法。一个工作日A最重要的B较重要的C次重要的工具3 用“ABC控制法”使用时间类型简述具体描述A类规划与发展A类工作重要且紧迫每天13件占总工作量1520%；所费时间占总工作时间6080%。分类时，可根据时间分列为A-1、A-2等B类持续性项目B类较重要，每天5件，占总工作量3040%，所费时间占总工作时间2040%C类日常性事务C类为日常性一些事务占总工作量的4050%，所费时间占总工作时间的15%根据人一

9、天的精力变化状况安排 ，A类事情应该在8点到13点之间做，13点到15点做C类，15点到17点做B类。确定一个清晰而明确的目标工具4 用“SMART”法确定目标3%10%60%27%有明确的长期目标有清楚但短期目标有较模糊目标无目标社会顶尖成功人士社会中上层社会中下层社会最底层 “SMART”原则 可确定的(Specific)可接受的（Acceptable)现实可行的（Realistic)有时间限制的（Time Indication)工具4 用“SMART”法确定目标Specific明确性Measurable衡量性Attainable可实现性Time-bound时限性工具4 用“SMART”法

10、确定目标 善于将时间和精力用在一个目标上的人更可能也更容易成功！在朝向目标的过程中诱惑很多，我们必须学会做加法和减法，学会选择学会放弃，集中精力专注于一个方向，追求一个目标。有目标更要有责任感，有韧性。如何设定目标呢？步骤一：列出符合SMART标准的目标步骤二：列出上述目标带来的好处步骤三：可能的困难与阻碍，以及解决方案步骤四：所需的技能与知识步骤五：为达到目的必须的合作对象步骤六：目标完成日期工具5 用“目标多杈树法”分解目标 目标多杈树法是专业的目标分解工具。把大目标分成小目标，先一个个实现小目标。目标是逐步实现的，过程是由现在到将来，由小目标实现大目标。 大目标子目标子目标子目标即时目标

11、具体行动项目工具5 用“目标多杈树法”分解目标用“目标多杈树法”分解目标（分解步骤）1. 写出大目标2.写出大目标所有必要及充分条件（子目标）3.写出子目标所有必要及充分条件（即时目标）4.检查多杈树分解是否充分5.评估目标6.判断目标能否达成工具6 用“6W3H”法分析细化目标3HHow to（明确各项行动如何进行及进行的顺序步骤）How many（工作数量是多少）How much（预算费用是多少）6WWhy(明确了解工作进行的目的及理由）What（确定要做哪些事项）Who（明确责任者及协助者，诠来做）When（什么时候完成）Where（在什么地方完成）Which（确定工作的优秀顺序，找出解

12、决问题的重点对策）有计划才会成功工具7 用“PDCA”实施计划PPlan(计划）DCADo(执行）Check(检查）Action(处理）PDCA循环的4个阶段工具7 用“PDCA”实施计划检查执行总结经验提出新问题找问题找原因找要因订计划PDCA循环的8个步骤工具7 用“PDCA”实施计划目前水准PDCAPDCAPDCA改善后水准科学的工作循环周期工具8 标准化管理标准化是指： 决定工作进行的方法及工作时的各种条件。是一种制度、规定、或工作规则。标准化的形态分为文件形态和实物形态。标准化的作用： 主要作用是将企业内成员所累积的技术经验，通过文件的方式加以储存。1、防止因人员的流动，导致技术和管

13、理随之流失。2、每一项工作实施标准化，即使换了不同的人来操作， 也不会出现太大的差异。3、是保证品质的基本条件。工具9 有效计划法 每年末作出下一年度工作计划 每季末作出下季度工作计划 每月末作出下月工作计划 每周末作出下周工作计划每晚上作出次日工作计划月计划季度计划日计划周计划计划年度计划专项计划适度最好工具10 正确评估自己的压力水平 我们总感觉压力来自于外部环境，但并不是每个人在同一环境下都会感到有压力，实际上压力源于我们自身，承认这点是很重要的。工具10 正确评估自己的压力水平问 题选 项1、您经常要在急迫的限期前完成一些工作吗？ 是 否 2、您每天是否在长时间工作？ 是 否 3、您的

14、工作是否经常因为受到他人或外界因素影响，您无法事先对工作做出安排？ 是 否 4、您是否感觉自己有太多工作在身？或太少工作在身？ 是 否 5、您对自己所负责的工作范畴是否模糊不清？ 是 否 6、您是否需要同时为不同的人办事？是 否 7、您是否感到目前的工作没有安全感？ 是 否 压力评估表问 题选 项8、您的工作环境是否缺乏别人支持？ 是 否 9、您的工作是否需要面对情绪起伏很大的人？ 是 否 10、您是否在充满竞争的环境下工作？ 是 否 11、您是否对现时的工作感到无法控制，并不知如何去评估工作质量？ 是 否 12、您是否正在面对工作上的变数？ 是 否 13、您是否感到难以投入工作？ 是 否 1

15、4、您是否不喜欢现在的工作？ 是 否 工具10 正确评估自己的压力水平工具10 正确评估自己的压力水平问 题选 项15、您是否感到没法得到清楚及有建设性的回应？ 是 否 16、您是否逼迫自己做些根本不喜欢做的事情？ 是 否 17、您的工作是否需要面对极大的压力或危险？ 是 否 18、您是否感到自己正处于孤立无援的状态？是 否 19、您是否刚离职、刚开始创业或正准备东山再起？ 是 否 20、是否有人做了一些影响您的重要决定，而事前并未征求过您的意见？是 否 以上的问题， 越多答案为“ 是”， 表示精神压力水平越高， 若有超过 14 个题的答案为“ 是” ， 则问题开始严重，应该想想办法减压了！工

16、具11 压力管理曲线乏力区舒适区发展区潜能区破坏区焦虑曲线压力行动力压力管理曲线工具11 压力管理曲线压力曲线的启示：不同的人有不同的压力曲线，注意“以己推人”的错误。压力有积极压力和消极压力之分。压力管理的目的是使压力处于曲线“最佳区域”。通过训练，以获得更理想的曲线。提高绩效。工具11 压力管理曲线应对压力常用的几种方法逃避对抗转移宣泄你可以这样来减压计划阅读运动艺术交流深思是可以训练出来的工具12 鱼刺因果图主要原因主要原因主要原因主要原因工具12 鱼刺因果图运用鱼刺因果图分析问题时一般从6个方面考虑：材料技术设备人力工作环境方法头脑风暴工具13 SWOT分析法SWOT矩阵 机会分析 O

17、pportunity 威胁分析 Thread优势分析Strength机会优势分析 SO Analysis威胁优势分析 ST Analysis劣势分析 Weak机会劣势分析WO Analysis威胁劣势分析WT Analysis外部环境内部环境工具13 SWOT分析法Strength WeaknessOpportunity ThreatOTW1.擅长什么？2.组织有什么新技术？3.能做什么别人做不到的？4.和别人有什么不同的？5.顾客为什么来？6.最近因何成功？1.什么做不来？2.缺乏什么技术？3.别人有什么比我们好？4.不能够满足何种顾客？5.最近因何失败？1.市场中有什么适合我们的机会？2.

18、可以学什么技术？3.可以提供什么新的技术、服务？4.可以吸引什么新的顾客？5.怎样可以与众不同？6.组织在5-10年内的发展？1.市场最近有什么改变？2.竞争者最近在做什么？3.是否赶不上顾客需求的改变？4.政经环境的改变是否会伤害组织？5.是否有什么事可能会威胁到组织的生存？工具14 “五个为什么”分析法 5个WHY分析，又称“为什么-为什么”分析。是一种探索问题原因的方法。对一个问题连续发问5次，每一个“原因”都会紧跟着另外一个“为什么？”直到问题的根源被确定下来。 1 为什么?问题2 -为什么?1 原因3 -为什么?2 -原因4 -为什么?3 -原因5 -为什么?4 -原因5 根源工具1

19、5 橄榄球定律具有关键影响力的内容占20%左右对事情有相当影响力的内容占60%左右对事情有一些影响力，但作用比较有限，甚至小到可以忽略不计 榄球定律并非告诉我们不要去周密计划，而是提示我们在处理问题时，先解决关键性问题，而不是枝节问题。 比如，有人曾看见一只大雁在天上飞，于是开始思考大雁打下来的，是蒸着吃还是烤着吃，以及计划请哪些朋友来分享。等一切都想好，抬头看看天空，大雁已经不见了，直接深入问题的核心，应该先把“大雁”打下来再说，至于怎么个“吃”法，那不是现在就必须考虑的事。 学会有效放弃那 C 部分 20% 的因素，以节省你的时间，节省你的精力，发挥最大的效能。注意：你不能按照“二八定律”

20、忽视 80% 的因素，但你完全可以按照橄榄球定律忽视 20% 的 C 部分因素。工具15 橄榄球定律工具16 “六顶帽子”思维法 “六顶帽子”思维法是英国学者爱德华德博诺（Edward de Bono）博士开发的一种思维训练模式。是一个操作极其简单经过反复验证的思维工具，它给人以热情，勇气和创造力，让你的每一次会议，每一次讨论，每一个决策都充满新意和生命力。工具16 “六顶帽子”思维法白帽子 白色是中立而客观的。代表着事实和资讯。中性的事实与数据帽, 处理信息的功能。 黄帽子 黄色是顶乐观的帽子。代表与逻辑相符合的正面观点。乐观帽, 识别事物的积极因素的功能。黑帽子 黑色是阴沉的颜色。意味着警

21、示与批判。谨慎帽, 发现事物的消极因素的功能。工具16 “六顶帽子”思维法红帽子 红色是情感的色彩。代表感觉、直觉和预感。情感帽, 形成观点和感觉的功能。绿帽子 绿色是春天的色彩。是创意的颜色。创造力之帽, 创造解决问题的方法和思路的功能。蓝帽子 蓝色是天空的颜色，笼罩四野。控制着事物的整个过程。指挥帽, 指挥其它帽子，管理整个思维进程。工具16 “六顶帽子”思维法 “六顶思考帽”思维方法使我们将思考的不同方面分开，这样，我们可以依次对问题的不同侧面给予足够的重视和充分的考虑。就像彩色打印机，先将各种颜色分解成基本色，然后将每种基本色彩打印在相同的纸上，就会得到彩色的打印结果。同理，我们对思维

22、模式进行分解，然后按照每一种思维模式对同一事物进行思考，最终得到全方位的“彩色”思考。 效果最重要工具17 根据意愿与能力对员工分类关于成功的公式：100%成功=100%意愿100%方法100%行动工具17 根据意愿与能力对员工分类有意愿有能力无意愿无能力无意愿无能力无意愿有能力有意愿无意愿无能力有能力授权培养训练激励放弃四类员工管理办法工具18 马斯洛的需求激励模式马斯洛需求理论图自我实现需求尊重需求社交需求安全需求生理需求工具18 马斯洛的需求激励模式需求层次个 人自我实现需求责任感，与上下级充分沟通，有挑战性的工作，参与高度决策尊重需求成就感，承认，公平待遇，他人崇拜社交需求聚会，生日礼

23、物，旅游，与同事相处融洽，公司内气氛和谐安全需求医疗保险，定期体检，安全的工作环境，高津贴，稳定的工作，产假生理需求高薪，独立的工作空间，浴室，空调，公家车，班车，不加班，便宜的住房对个人的应用工具18 马斯洛的需求激励模式对组织的应用需求层次组 织自我实现需求给予事业成长机会 ； 鼓励创造力；鼓励成就尊重需求公布个人成就；赞扬良好表现；经常给予回馈；给予更大工作责任社交需求举办社交活动；组织团队安全需求营造工作安全感；提供福利；提供安全的工作环境生理需求提供公平薪金；提供足够的休息时间；提供舒适的工作环境工具19 权衡效率与效果有效果有效率无效果无效率无效果无效率有效果无效率有效率无效率无效

24、果有效果效率=产出/投入 效果=达成的预期目标工具20 情境领导模型 “情境领导”的核心思想：根据情境的不同及对员工准备度的判断，领导者适时调整自己的领导风格，并根据权力基础来实施领导，从而实施有效的管理和领导。工具20 情境领导模型根据能力和意愿将员工分为四类R1：既没意愿也没能力 R2：有意愿但没能力 R3：有能力但没意愿R4：既有能力也有意愿愿跟随者状态领导者行为根据任务行为和关系行为的不同侧重，可将领导模式分为四种 S1：教练方式：多职责、少关系，进行具体指示和严格监督S2：引导方式：多职责、多关系，解决决策缘由并允许讨论S3：参与方式：多关系，少职责，共同讨论并协助其自行决策S4：授

25、权方式：少职责、少关系，下放决策和实施权力只需一颗真诚的心工具21 反馈的“JOHARI视窗”别人行动的20%别人听懂的40%别人听到的60%嘴上说的80%你心里想的100%基层员工30%主管40%部门经理56%总经理63%董事长100%沟通漏斗信息漏斗工具21 反馈的“JOHARI视窗”了解给予反馈寻求反馈自我不了解了解不了解他人公开盲点未知隐蔽扩大“公开”区域 工具22 沟通反思环可以观察到的资料和经验我选择我所观察到的信息我赋予意义建立信念付诸行动心智模式的形成过程 工具22 沟通反思环“推论的阶梯”示意图 可以观察到的“原始资料到和经验从观察中，我选择了想要的”资料我赋予这些资料意义根

26、据我的诠释，我做了一番假设我下了结论对于这个世界我采纳了某些信念我组织自己的信念采取行动反射环路：我们的信念会影响我们下次选择的资料工具23 如何避免沟通中出现的问题造成沟通问题的原因：不会倾听（知觉过滤、鸡尾酒会效应）缺乏换位思考的能力认知风格差异价值观念差异沟通风格差异不恰当的身体语言未考虑沟通的背景（时间、地点、场合）工具23 如何避免沟通中出现的问题克服沟通中常见问题的技巧：阻止不健康的争论 休息片刻 改变参加者的态度（双赢心态扭转） 发泄情绪 与分歧方秘密会谈 借用幽默来缓解压力工具23 如何避免沟通中出现的问题克服沟通中常见问题的技巧 ：避免被某个人或小集体控制 实施公正原则 劝请每个人都参与 进行提醒某个选择形成某种命运工具24 用”剥洋葱法“设定职业目标终极目