证券公司集团化风险管理体系架构研究

1、证券公司集团化风险管理体系架构研究一、引言在过去的数十年来，我国的证券公司经历了从无到有、从小到大的发展过程。伴随证券公司资本规模的增大和业务的扩张，证券公司的内部组织结构也从简单转向日益复杂化。一方面，随着业务从单一的代理买卖证券、股票的承销上市发展到投资咨询、以网上交易为主的证券电子商务、资产管理、兼并收购等新兴业务，事业部制的内部组织结构（或者叫作管理体制）在证券公司内建立起来；另一方面，随着证券业务从单一区域走向全国市场，证券公司之内的分公司、区域管理总部也纷纷建立起来，区域性的证券公司逐步走向全国化；第三，伴随着业务发展，风险控制的需要日益增大，导致了做业务的“前台”和负责监管的“后

2、台”的分离，在证券公司内部逐步建立起来了行使监察、管理、服务、支持等职能的后台部门。证券公司组织结构的发展，极大地促进了证券公司各项业务的发展和管理水平的提高。然而，内部组织结构的复杂化又产生了一些新的矛盾和问题，比如决策效率低下、机构职能重叠、业务发展与风险控制脱离等。因而，完善证券公司的内部组织结构，探索适合与证券公司发展相适应的内部组织结构，解决证券公司集团化风险管理问题具有重要意义。二、证券公司集团化风险管理研究概述1.证券公司集团化风险来源券商的集团化经营模式，在形成诸如规模经济、范围经济和协同效应及享有多样化经营好处的同时，也带来了一系列问题与风险。券商集团内的各企业不但要面对一般

3、金融企业所要面临的由于自身经营而产生的风险，还要面对由复杂的股权关系及集团内企业的相互关联所引起的、风险传递及由于不良关联交易所导致的一系列特有风险。证券集团化公司组织结构复杂和从事多元化的业务，因此面临的风险纷杂繁多，从不同的角度可以有不同的分类，按风险的具体来源主要分为经营风险和财务风险。（1）经营风险：经营风险市场风险信用风险操作风险经营战略风险 市场风险。主要是指一个或多个市场的价格，如利率、汇率等的波动性和相关性或其它市场因素水平的变化而导致金融控股公司某一头寸或组合发生损失或不能获得预期收益的可能性其中包括利率风险、汇率风险、期货风险、期权风险、证券价格风险等。 信用风险。主要是指

4、企业、个人或其它同金融控股公司发生交易活动的经济单位不能按期履约的可能性，其中包括贷款、掉期、期权等以及在结算过程中责任一方违约带来的损失风险 。 操作风险。主要指由于内部程序人员、系统不充足或者运行失当以及因为外部事件的冲击等导致直接或间接损失的可能性风险。 经营战略风险。主要是指金融控股公司由于掌握信息不充分、决策水平不高、决策程序不科学等原因造成的判断失误和经营决策失误所带来的风险。（2）财务风险 财务风险是指金融控股公司可能由于没有保持适当的资产流动性或一定的资本充足率，而不能按规定的计划支付股利和到期债务以及由于财务杠杆作用使得子公司盈利变动引起整个集团财务状况变动的风险。其成因主要

5、下两种：财务风险流动性风险资本金风险 流动性风险。金融控股公司在头寸不足的情况下，由于无法售出或被迫以非常低的价格出售资产而无力偿还债务的风险。证券公司集团化下的各类子公司所承受的流动性风险严重程度有所不同。 资本安全风险。资本是银行等金融机构赖以从事一切业务的基础，也是金融控股公司应付意外事件的缓冲器。2.证券公司集团化风险特征证券公司集团化风险特征证券公司集团化风险的复杂性证券公司集团化风险的不对称性证券公司集团化风险的冲突性证券公司集团化风险的传染性证券公司集团化风险的集中性3.证券公司集团化运行中应特别注意的风险（1）各子公司业务发展能力和抗风险能力有可能下降 在证券公司集团化前，证券

6、公司的注册资本金是开展各项业务的潜在担保，它不仅直接为投行业务作担保，而且也分别为经纪业务、自营以及资产管理业务作担保。同时由于各项业务所面临的风险状况是不同的，因此业务的多元化也可在一定程度上起到分散和控制经营风险的作用。 证券公司进行集团化战略后，各个子公司注册资本金规模的减小将在一定程度上限制其业务的开展，从而有可能使其赢利能力下降。同时，由于资本金是各个子公司承担风险的一个“缓冲垫”，其规模缩小必然导致子公司对风险的承受能力下降，原来对于证券公司而言的一个不那么严重的不利冲击，可能对子公司就是致命的。（2）证券集团公司对各子公司的风险控制能力有可能减弱 在证券公司集团化前，资产管理部等

7、都只是公司下属的一个业务部门，它们的一切重大经营决策都需经过公司的同意才可生效，因此公司对它们的风险承担状况是十分了解的，各业务部门的风险状况也处于公司的严格控制下。而成立集团公司后，某些业务部门会变成了一个独立的二级法人单位，成为财务上独立核算的经济实体，虽然在一定程度上受到总公司限制，但它们也开始拥有了自主的经营决策权。因此，总公司对它们的控制力必然会有所下降；同时，各子公司成立后，作为一个独立的实体，它们都具有一种内在的扩张冲动，其分支机构可能会越来越多，这将导致管理难度相应上升，从而下属分支机构失控的可能性也增大，它们有可能为了自己的利益而从事一些风险过高的投资和业务，一旦获利，它们可

8、以分享其收益；而一旦失败，则所有的风险最终只能由总公司来承担。所以，随着分支机构增加，总公司所面临的下属经营者的道德风险也在上升，这样的风险总公司是很难防范的。最后，证券公司的集团化将会导致风险状况更加复杂化。集团化战略下子公司会不断增加，他们可以顺理成章地从事许多公司可以从事的业务，当其交易对手为其他子公司时，则成为内部交易，内部交易对于集团公司的运作无疑是必要的，它可为集团带来协同效应，但若控制不利则将增大集团风险。集团之间的内部交易包括资金的相互划拨、相互担保、抵押，以及为了避税或逃避监管而进行的相互转移利润等。如果内部交易未被合理地管制，则当一个公司经营不善或倒闭，必将造成“多米诺”骨

9、牌效应，如当某个子公司陷入财务困难时，可能由于已有的资金往来而使其他集团成员被迫救助，从而发生新的资金往来，使风险在集团内部进一步加剧和扩大化。内部交易的出现将使集团公司的风险管理更加复杂，这将在一定程度上降低集团公司对各子公司的控制力，从而加大集团的风险管理难度。（3）集团运作成本有可能增大 在证券公司进行集团化战略前，各个业务部门共享公司内部的一些服务性机构如研究规划部、信息技术、财务部、人力资源管理部以及行政管理部等类似部门的服务，而一旦某些业务部门成为一个独立的法人单位或者成立直投、另类子公司，它们就需要建立一套自身的服务性部门，如建立自己的财务管理中心，信息中心，建立自己的研究队伍和

10、人事管理部门等，有些机构的建立是子公司要求的，而有些机构的建立则可能是来自于集团公司内部的“防火墙”制度的要求，无论其动因如何，新的一套服务性机构的建立有可能增大整个集团在管理费用上的开支；同时，各个子公司除了会建立一套自身的管理部门外，集团公司为了管理和协调各个子公司这些部门的行为，往往还会专门建立相应的管理协调机构，这也会直接增大集团公司的管理成本。同时，证券公司一旦走向集团化，则会形成相对复杂的法人结构、业务活动结构和管理结构，要协调上述错综复杂的关系，不仅需要建立专门的机构，而且还要投入一定资源去培养或雇佣相应的高级管理人才，这也会使集团的运作成本有所上升。二、国内主流集团化证券公司风

11、险管理构架介绍集团风险管理一直是券商的管理难题，由于集团化券商的层级和规模都比较大，在运行过程中，很容易出现“大企业病”，内部沟通效率和资源利用效率不高，不能突破规模墙的限制，获得持续高速成长。作为集团化券商，应该建立怎样一个内控体系，才能让集团管理“有的放矢”，以下是国内几个主要集团化券商风险管理构架体系介绍。1.中信证券中信证券的多层次内部控制体系，该体系以董事会下属的风险管理委员会为决策机构，相关内部控制部门和前台内部控制人员发挥监督作用，形成了以风险管理部、稽核部、法律部为核心的、以业务部门自身监控岗位为辅助的，较为完善的多层次内部控制体系，从决策、执行和监督三个层面上控制风险。2.海

12、通证券 海通证券的由董事会合规与风险管理委员会、合规总监及合规部、专职风险管理部门的合规与风险管理总部、职能管理部门、业务经营部门内部的风险控制部门或岗位构成的五层级风险管理架构。3.招商证券 招商证券由董事会及董事会风险管理委员会的战略性安排、监事会的监督检查、总裁室及公司风险管理委员会的风险管理决策、职能部门的制约监控、业务管理部门直接管理的五层次风险管理组织架构。在风险管理的技术上，由于大多数证券公司的风险管理人员是从商业银行风险管理岗位上转型过来的，所以很多在证券公司使用的风险管理技术是借鉴商业银行的风险管理技术，相对国外证券公司还比较落后，而且证券公司各部门对其所面临的风险按照风险类

13、型进行单独管理，该管理方式很少考虑各业务不同风险类型之间的相关性和传导性。所以证券业需要有专门的既深谙证券公司业务特点，又对各业务面临风险非常熟悉的风险管理人员开发适合证券公司的风险管理技术。三、证券集团化全面风险管理体系架构从COSO的Enterprise Risk Management Integrated Framework、巴塞尔体系蕴含的全面风险管理理念以及国际先进金融企业的实践来看，要建立和有效实施证券集团的全面风险管理体系，应站在整个证券业乃至金融业的高度，以全局视点审视体系建设，不能仅就风险管理而单一论之，重在全面风险管理的内涵要得到贯彻落实。证券集团化的全面风险管理体系主要包

14、括以下内容：证券集团化全面风险管理体系 xi xixi系系系系系架构证券集团化全面风险管理的目标体系证券集团化全面风险管理的风险反应体系证券集团化全面风险管理的报告体系证券集团化风险管理的风险评估和预警体系证券集团化全面风险管理的内部控制体系证券集团化全面风险管理的信息系统体系证券集团化全面风险管理的职能体系全面风险管理的后评价和持续改进机制证券集团化全面风险管理的制度流程体系证券集团化全面风险管理的文化与激励体系1.证券集团化全面风险管理的目标体系证券集团化企业的目标可以分为四类:战略目标、经营目标 、报告目标和合法性目标。这种分类可以使证券集团的管理者和董事会注意企业风险管理的不同方面，并

15、与风险管理目标结合起来，成风险管理导向的目标体系。2.证券集团化风险管理的风险评估和预警体系 风险评估可以使证券集团了解潜在风险如何影响企业目标的实现，风险评估体系要贯彻组合观的理念，不仅要考虑单个风险的影响，也要把各风险联合起来考虑对总体的影响。不仅要评估中短期的风险，也要从战略方向和目标的长期角度评估远期会影响证券集团的风险。3.证券集团化全面风险管理的风险反应体系证券集团企业风险反应体系的建立要遵循风险组合观的原则，不仅每个业务单元有自己单独的风险反应策略，而且要站在公司战略目标的高度，考虑各风险组合作用下的风险反应策略，有了各个单位的风险观，企业高级经理层采取一个组合观，来决定企业的风

16、险观是否适应与其目标相对应的整个风险偏好。4.全面风险管理组织职能体系 全面风险管理组织职能体系是证券集团化风险管理有效实施的基础保障，组织职能设置是指以风险管理线条搭建的，包括风险管理职能部门和其他相关部门的组织架构以及职责要求的方案。5.证券集团化全面风险管理的制度流程体系风险管理制度流程体系的内容包括：完善企业的规章制度 使其能够对风险因素进行覆盖，在制度体系上消除风险发生的薄弱环节和漏洞，实施风险管理的每一个步骤都有明确的流程规范 ，并在业务流程中也要有风险监控和预警的功能因素。6.证券集团化全面风险管理的报告体系全面风险管理体系的运行结果、动态必须以固定报告的形式定期进行传递，证券集团公司必须建立缜密的风险管理报告体系。7.证券集团化全面风险管理的内部控制体系内部控制体系不仅是企业防范风险的重要防御系统，也是企业满足监管要求的合规条件。8.证券集团化全面风险管理的信息系统体系全面风险管理信息系统已经成为当下E