管理学复习范围

1、目录管理职能P9-102部门化P2652l职业部门化2l地区部门化2l产品部门化3l过程部门化3l顾客部门化4组织变革P1514判断他人常用的捷径P3865赫塞和布兰查德的情景领导理论P4595制定决策时的错误和偏见P1895情绪智力（EI）P3825归因理论P3866动机激励P4266SWOT分析P2216各需求理论P4267人力资源（有效性）P3068甄选候选人8价值链管理P5128马基雅维利主义和自尊9管理万能论和管理象征论（P42）9斯金纳的强化理论9积极倾听：9公平理论（P436）10决策制定过程P17710企业战略配P22511成长战略又分为：11更新战略又分为：11设计组织结构P

2、26212群体发展的阶段12效率和效果：12工作说明书：13工作规范：13管理职能P9-10 计划 ：设定目标，确定实现这些目标的战略，并且制定计划以整合和协调各种活动 组织（organizing）： 安排各项工作，以实现组织目标 领导： 同他人合作并通过他人去实现目标 控制：对员工的工作进行监控、比较和纠正部门化P265l 职业部门化根据职能来组合工作岗位。优势 将同类专家及拥有相同技能、知识和观念的人组合在一起从而提高效率 职能领域内部的协调 深度的专门化劣势 职能部门之间的沟通不良 缺乏对组织整体目标的认识l 地区部门化根据地理区域来组合工作岗位。 优势 更有效地处理特定区域所产生的问题

3、 更好地满足区域市场的独特需求劣势 职能的重复配置 可能感觉到与组织其它领域的隔离l 产品部门化根据产品线来组合工作岗位。优点 促进特定产品或服务的专门化经营 经理人成为所在领域的专家 贴近客户缺点 职能的重复配置 缺乏对组织的整体目标的认识l 过程部门化根据产品或顾客的流动来组合工作岗位。 优点： 工作活动的更有效流动缺点： 只适用于某些（工序多的）产品的生产l 顾客部门化根据顾客特定或独特的需求来组合工作岗位。 优点： 能由专家来满足和处理顾客的需要及问题缺点： 职能的重复配置 缺乏对组织整体目标的认识组织变革P151组织的变革：即人员、结构或技术的任何变动。组织的变革往往需要某个人来充当

4、某种催化剂并且承担对变革过程实施管理的责任。l 结构变革：外部环境或组织战略的改变常常会导致组织结构变化。l 技术变革：管理者也可以改变组织用来把输入转化为产出的技术。通常包括：引进新的设备、工具或方法；自动化；计算机化l 人员变革：人员变革指的是改变态度，期望，认知和行为。l 组织发展：描述那些聚焦于组织的成员及工作中人际关系的性质和质量的变革方式。判断他人常用的捷径P386l 假设相似性：观察者对他人的直觉在更大程度上被观察者自身的特征而不是被观察对象的特征所影响。l 刻板印象：我们根据自己对某一个体所属群体的印象来判断个体l 晕轮效应：我们根据个体的某种单一特征（例如智力、社交能力或外貌

5、）而形成对该个体的总体印象赫塞和布兰查德的情景领导理论P4591. 告知型：指导性行为多,支持性行为少。领导者界定各种角色，向下属明确告知工作内容、方式、时间和地点。2. 推销型：指导性行为多,支持性行为多。领导者同时采取命令和支持行为。3. 参与型：支持性行为多,指导性行为少。领导者与下属共同决策；领导者的主要角色是促进和沟通。4. 授权型：指导性行为少,支持性行为少。领导者很少提供命令或支持。5. R1阶段：下属没有能力和意愿去完成某项工作职责6. R2阶段：下属没有能力但是愿意去从事必要的工作任务7. R3阶段：下属有能力但是不愿意去从事领导者希望他们去做的事情8. R4阶段：下属有能力

6、而且愿意去做领导者要求他们去做的事情制定决策时的错误和偏见P189自负决策者时常高估自己的知识和能力，或者对自己或自己的表现持有一种不切实际的正面看法。即时满足决策者追求即时回报和避免即时成本锚定效应把注意力集中在原始资料上，无视随后的信息选择性认知基于决策者有偏见的认知选择性地组织和解释某些事件时情绪智力（EI）P382定义：指的是察觉并管理情绪线索和信息的能力。构成：l 自我意识：认识自身情绪的能力l 自我管理：管理自身情绪和冲动的能力l 自我激励：直面挫折和失败并坚持不懈的能力l 感同身受：察觉他人情绪的能力l 社会技能：处理他人情绪的能力归因理论P386l 归因理论：解释我们队他人做出

7、的不同判断如何取决于我们队某种特定性为的归因l 基本归因错误：当判断他人的行为时，我们总是倾向于低估外部因素的影响并高估内部因素的影响l 自我服务偏见：把自己的成功归于内因，而把自己的失败归咎于外部因素。动机激励P426l 动机：指一种过程，它体现了个体为实现目标而付出努力的强度、方向和坚持性。l 激励：是提高员工生产绩效的方法。SWOT分析P221所制定的战略应该：1) 充分利用组织的优势和外部机遇2) 减少或避免组织的外部威胁3) 弥补或纠正组织最主要的劣势。各需求理论P426马斯洛需求理论1) 生理需求2) 安全需求3) 社会需求4) 尊重需求5) 自我实现需求麦格雷戈XY理论 X理论代

8、表一种消极的任性观点，认为员工没有雄心大志，不喜欢工作，只要有可能就会逃避责任，为了保证工作效果必须严格监控。 Y理论代表了一种积极的人性观点，认为员工喜欢工作，他们接受甚至主动寻求工作责任来自我激励和自我指导，把工作视为一种自然而然的活动。赫兹伯格的双因素理论 赫兹伯格双因素理论认为内在因素与工作满意相关，而外在因素与工作不满意相关。三种需求理论1. 成就理论达到标准、追求卓越、获得成功的需求。 2. 权力需求想要使他人按照自己的只是以某种特定方式行事的需求。 3. 归属需求建立友好、亲密的人际关系的愿望。人力资源（有效性）P306人力资源重要的三个原因：第一、 如同各种研究已经得出的结论那

9、样，它能够成为竞争优势的一个重要来源。第二、 人力资源管理是组织战略的重要组成部分。第三、 人们发现，组织对待其员工的方式会对组织绩效产生显著影响。甄选候选人效度和信度：一种有效度的甄选工具，其特征就是该甄选工具与某种相关标准之间存在一种已被证明的相关关系。以后的工作绩效甄选决策接受拒绝成功正确的决策错误地拒绝不成功错误的接受正确的决策价值链管理P512 是沿着整个价值链来有序管理各种工作活动和信息的完整过程价值链管理的目标： 创建一种价值链战略来满足和超越顾客的需求和欲望以及实现价值链中所有成员之间充分、无缝的整合。价值链管理的四种好处： 改进采购；改进物流；改进产品开发；改进顾客订单管理。

10、马基雅维利主义和自尊马基雅维利主义：它讲求现实，对人保持着情感的距离，相信结果能替手段辩护自尊：人们喜爱或不喜爱自己的程度高自尊者 充满自信，渴望成功 敢于冒险，勇于使用非传统的方法 相对于低自尊者，对工作具有更高的满意度低自尊者 更易受到外部影响 需要从别人那里得到正面的评价 更倾向于遵循德高望重者的信念和行为从事管理万能论和管理象征论（P42）l 管理万能论：认为管理者对组织的成败承担直接责任l 管理象征论：认为组织的成败在很大程度上归因于管理者无法控制的外部力量。斯金纳的强化理论人的行为是对其所获刺激的函数。若这种刺激对他有利，则这种行为就会重复出现；若对他不利，则这种行为就会减弱直至消

11、失.正强化：奖励那些组织上需要的行为，从而加强这种行为；正强化的方法包括奖金、对成绩的认可、表扬、改善工作条件和人际关系、提升、安排担任挑战性的工作、给予学习和成长的机会等。负强化：惩罚那些与组织不相容的行为，从而削弱这种行为。负强化的方法包括批评、处分、降级等，有时不给予奖励或少给奖励也是一种负强化。积极倾听：是指听取说话者的 完整意思而不作出先入为主的判断或解读。积极倾听者要求听着全神贯注，不要打断说话者，复述说话者的内容，避免让人分心的动作和手势，提问，赞同性地点头和恰当的面部表情，通过眼神接触来表达自己对该话题的兴趣，表现出共鸣。公平理论（P436）员工首先将自己从工作中得到的（所得）

12、和付出（投入）进行比较，然后将自己的付出所得比与其他相关人员的付出所得比进行比较。如果员工感觉到自己的比率比他人的比率相同，则为公平状态。但是，如果比率不同，员工就认为你自己的报酬过低或过高。决策制定过程P177企业战略配P225组织战略类型：企业战略成长战略稳定战略是决定公司或想从事什么业务以及它想如何从事这些业务的战略是组织通过现有业务或新业务来扩大它所所服务的市场数量或提供的产品数量是使组织继续从事当前各种业务的企业战略（以不变应万变）成长战略又分为：1. 集中化l 着眼于主要的业务线，增加产品供应数量或服务市场2. 纵向一体化l 向后纵向一体化：试图控制企业输入进而成为自己的供应商l

13、向前纵向一体化： 组织通过自己分销控制产出（产品或服务）（典型例子Coca-Cola）（特许经营）3. 横向一体化l 公司通过合并同一产业其他组织的方式实现增长4. 相关多元化l 公司通过合并或收购相关产业不同业务的公司而实现增长5. 非相关多元化l 公司通过收购和兼并不同产业、不同业务的公司而实现增长更新战略又分为：l 发展战略，以应对导致组织绩效下降的弱点l 紧缩战略：重点是消除非致命性弱点和恢复力量来解决目前的业绩问题。l 扭转战略：通过使用强有力的措施，削减成本、重组业务，以解决长期致命性的问题设计组织结构P262l 组织（Organizing）：安排和设计工作任务以实现组织目标l 组织结构：一个组织内正式的工作安排l 组织设计：一个涉及以下六项关键要素的决策过程1. 工作专门化2. 部门化3. 指挥链4. 管理跨度5. 集权和分权6. 正规化工作专门化部门化指挥链管理跨度集权和分权正规化把工作活动划分为各项单独的工作任务工作岗位组合到一起是从组织的最高层延伸到最底层，用以界谁先谁汇报工作的职权链（三个重要概念：职权、职责、统一指挥）一位管理者能够有效率、有效果地管理多少名员工是决策发生在组织高层的层度一个组织中各项工作标准化程度以及员工行为受规则和程