职业经理人十大技能(4-6技能)

1、职业经理人十大技能中层管理干部培训第二期2绩效管理绩效管理篇篇技能技能 四、目标管理四、目标管理3目标管理的好处 目标统一，劲往一处使在各自的层面上工作激发主动性抓住重点明确的考核依据 4目标管理的难点 目标变来变去 讨价还价 不能达成共识 目标难以量化 下属不主动 目标管理的特征 特征一：共同参与制定 特征二：与高层一致 特征三：可衡量 特征四：关注结果 特征五：及时的反馈与辅导 特征六：以事先设定的目标评估绩效 6为什么没有好目标 目的和目标的混淆目的和目标的混淆 所谓目的是组织各种行动最终要达到的宏观上的结果。为了实现组织确立的目的，需要制定一系列的目标。例如：我们今年要增收节支。 所谓

2、目标是为了达到目的所采取的步骤。目标常常附有数字和日期，这些数字和日期是对某一具体目的具体说明。目标是同目的联系在一起的，不是孤立存在的，脱离了目的，目标就没有什么意义了。例如：2001年行政费用比去年下降15%。 8定量目标 定量目标是可以用数字明确下来的目标。 定量目标 销售额的增长 费用降低 市场份额的增长 人员增长 新增代理为 家 产品合格率达到 定性目标定性目标定性目标一般是用叙述性语句描述的目标，不用数字说明。 定性目标 年内制定新的报销制度（财务） 年内建立新的考核制度（人力资源） 年内公司管理规范化（总经理办公室） 年内改善文档管理的状况（行政部）10对于定性和定量目标存在两种

3、错误观点 认为有的目标只能定性，无法定量，所以难以衡量。 定性目标无法制定，不如不要。 11多重目标的问题 解决多重目标的原则是：1.分清主目标和次目标分清主目标和次目标 2.目标不要过多 12好目标的特征 与高层一致与高层一致 符合符合 SMART原则原则 具有挑战性具有挑战性 与高层一致与高层一致1.目标系列目标系列2.部门目标与高层目标的错位部门目标与高层目标的错位3.部门目标必须与高层目标一致 SMARTSMART原则原则SS明确具体的明确具体的( (Specific)Specific)MM可衡量的可衡量的( (Measurable)Measurable)AA可接受的可接受的( (Ac

4、ceptable)Acceptable)RR现实可行的现实可行的( (Realistic)Realistic)。TT有时间限制的有时间限制的( (Timetable)Timetable)根据SMART原则制定的目标形式 制定符合SMART原则的目标要干什么结果是什么条件是什么什么时间缩 短生产周期18%本年年底开 发一种功能软件包达到3.5级或更高级别2002年1月9日正式推出根据SMART原则对工作目标的评价 所制定的目标对目标进行的评价今年将行政费用降低20% 。 目标具体明确、可进行衡量、有时间限制，至于可达成与否，视具体情况而定。但很多情况下，订立的费用降低目标并未经过认真思考，只是心

5、血来潮。今天是5月30日，6月3日是市场策划书交与客户的最后时间，策划部人员必须到时提交报告。这里规定了很严格的时间限制，比较具体；由于达成的工作事先早已明确，这里只不过是提示准时提交市场策划书。这是通知不是目标。小王，你这个月的目标就是要把公司的车辆管好。这个工作目标非常不明确、不具体，更缺乏明确的衡量标准，究竟小王把工作做到什么程度算完成任务？质检员一定要定期检查生产情况。 工作要求不具体，什么是定期，定期的标准是什么；没有时间限制，工作完成以后，没有衡量的具体指标。为了适应公司互联网业务的发展，人事部经理助理的目标是：6月10日之前，协助人事经理召开一次招聘会；面试应聘人员；制定出新部门

6、的工作规范，并交公司行政会讨论。目标清晰具体，有明确的时间限制和工作要求，从所述及的内容来看，应该是人事经理助理近期能够实现的工作目标。行政性部门的工作目标一般不容易量化，但是，工作不容易量化不等于工作不能衡量。具有挑战性具有挑战性（1 1）要点：不能太高或者太低。）要点：不能太高或者太低。（2 2）目标太高使下属感到自身的工作能力根本不能达到，所以也）目标太高使下属感到自身的工作能力根本不能达到，所以也没有信心去实现目标。没有信心去实现目标。（3）目标太低就缺乏对下属的挑战性。）目标太低就缺乏对下属的挑战性。 设定目标的七个步骤 现代企业的目标制定程序 如何为下属制定目标 智网www.Zhi

7、N我爱e书网提供大量管理营销资源免费下载http:/www.5ieB21来自下属的阻力阻力一：尽量压低工作目标，讨价还价阻力一：尽量压低工作目标，讨价还价阻力二：对工作目标无所谓阻力二：对工作目标无所谓阻力三：习惯于接受命令和指示阻力三：习惯于接受命令和指示阻力四：个人目标与组织目标、部门目标发生冲突阻力四：个人目标与组织目标、部门目标发生冲突 22如何化解来自下属的阻力 方法一：解释目标带来的好处 方法二：鼓励下属自己设定自己的工作目标 方法三：循序渐进 方法四：目标与绩效标准的统一 方法五：向下属说明你所能够提供的支持 23绩效管理绩效管理篇篇技能五技能五、有效有效激励激励 24一、如何进

8、行激励分析一、如何进行激励分析 常见误区 激励是公司的事情 重业务，不重激励 激励就是钱的问题 我的激励没有问题 26需要层次理论 27层次理论的启示层次理论的启示（1）针对不同的需要实施激励（2）不能永远使用同一种激励方式 28了解下属需要的方法1、问题清单法、问题清单法 2、对抱怨的分析 3.问卷法 29他的教育程度和知识程度如何？他的智力和他在工作中及工作以外的兴趣如何？他是否经常试图表现自己在知识和理解力方面的优势？他的社会地位如何？他是否喜欢和他人接触？喜欢和哪一类人接触？他内向还是外向？他是否经常想表现自己或表现得超越自己？为什么？他是否肯定自己，如果不是，为什么？他是否由于缺乏知

9、识、缺乏表达自己的技巧以至和他人在一起时会紧张？他是否工作主动？他是否有创造力？他是否有挫折感？他是否有压抑感？他是否有任何情绪？这些情绪如何表现出来？是由什么造成的？在其工作和私人生活中他想寻求什么？他和什么人在一起比较自由自在？他有没有干扰其工作的个人问题？这些问题如何影响他的工作？需要哪些额外的资料来了解他？上一次加薪后他是什么反应？他是否能与你开诚布公地讨论？他是否对你有信任感？他原来对你有过什么误解没有？ 30对抱怨的分析 积极的抱怨消极的抱怨积极的抱怨是指那些提及工作执行障碍的抱怨。消极的抱怨是指和工作没有直接关系的抱怨。例： 公司的宣传资料准备的不好 市场部给我们的市场信息太少

10、公司部门之间配合不够 不能及时供货 代理商没有实力 例： 人际关系 薪 酬 交 通 招待费 福 利 费用不够这类抱怨反映出好的工作动机，因为他们表示下属努力地想把工作做好，他们经常被一些干扰因素所烦恼，想通过抱怨提醒上司来解决。这些抱怨有充分的理由，也可能是一种有更深层次原因造成的，如： 对管理制度不清楚或管理制度不合理 经理处理问题不当31需要层次调查问卷需要层次调查问卷 32二、中层经理的激励菜谱 激励菜谱所谓激励菜谱，指的是借用菜谱表单的方式列出激励资源或者激励方法。激励的方法是多种多样的，每个公司都可以根据自己的情况编制一份自己的“激励菜谱”。 33中层经理不能直接动用的激励菜谱 表现

11、为以下七个方面：奖励制度、职业发展、晋升、员工持股、加薪、福利、显示身份 34中层经理可以直接动用的激励菜谱 中层经理所能运用的激励方法则主要体现在细微之处，而且更为人性化，例如表扬、道贺、感谢、创造和谐的工作氛围、减少批评和指责等等。中层经理一定要善于发现和运用身边可动用的资源 35间接动用高层掌握的激励菜谱 1.绩效考核绩效考核2.提供帮助和辅导 36三、认可与赞美认可与赞美 37学会PMP PMP策略的重点是：你要学会拍你的下属的马屁。这一策略是基于对人性的考虑而提出的：人，都喜欢被称赞。例如： “真不错！” “小李，你报告的第三部分写得真出色！” “非常好！” “真能干！” “没关系，

12、思路挺好，顺着这个思路干下去肯定不错。” “就这么干吧。” “挺好！” “干得漂亮。” 38认可与赞美的前提和环境 认可与赞美的前提信任认可与赞美的环境宽容 39认可与赞美的要点 及时及时 具体具体 针对满意的部分针对满意的部分 真诚真诚 改善批评 40作为职业经理，你一定要注意以下三点 1.对事不对人对事不对人 2. 更多地采取建议的方式更多地采取建议的方式 3.采取采取“三明治三明治”式的批评方式式的批评方式(1)先认可与赞美(2)指出不足之处(3)鼓励 41四、根据人格类型进行激励 42人格类型指挥型特征特征 ：喜欢以自我为中心，能够承担自己的责任，对管理他人感兴趣，但不是个人主义者；重

13、事不重人，公事公办，务实而讲效率，喜欢奖赏；重视结果，懂得竞争，以成败论英雄，轻视人际关系。管理要点管理要点 ：你要表明你的建议是合情合理和卓有成效的；从他的角度设想；只提供有限的选择余地，不要把权力过于下放；让他们带头去做，还要注意其他员工的想法，不要为了照顾某一名下属的性格而忽视了其他员工；加快工作节奏，让他们较高效率地工作；支持他们的结论，摆事实，重结果，提出更好更完整的看法，不能放任他们，否则后果不堪设想。 43人格类型关系型 特征 重人不重事，善于处理人际关系，比较随和乐观，很少盛气凌人；优柔寡断，希望别人关注他们，没有观众，他们是不能努力工作的。 管理要点 争取一个关系型的人的合作

14、，你在对他们陈述时要表现出热情和激动，使陈述和讨论迅速进展，不要吝惜表扬，但是不要与他们的关系过于亲密而形成酒肉朋友，导致公私不分，影响正当的工作关系和交往，使自己处于被动的局面，从而对其他的员工没有说服力和失去领导力。 44人格类型智力型 特征 偏好思考，富有探索精神，对事物的来龙去脉总是刨根问底，乐于收集信息，不讲究信息的实用性；工作起来条理分明，但过分注重细节，常常因局部小利益而造成全局波动，他们是完美主义者；他们懂得很多，但是不懂的更多。 管理要点 争取一个智力型的人的合作，与他们交流时必须有充分的准备，有事实和数据的支持，避免空谈观点和意见，不要让他们总处于思考阶段，要协调部下的业绩

15、、目标，另外不要让智力型的人把你拐带跑了而脱离了公司的大环境。 45人格类型工兵型 特征 他们是天生的被管理者，忠诚可靠，但缺乏创意，他们乐于从事单调重复的工作，因为这样他们感到心里踏实；他们遵守规章制度，善于把握分寸，喜欢在旧环境中从事熟悉的工作，能弄清职责的权限，决不会越线；他们只做份内的事，不愿指挥他人 管理要点 要注重友谊和感受，给他们以关心和培育对他们支持和帮助，因为他们不轻易的改变决定，要与他们建立一种牢固的工作协作关系，给他们制定明确的目标和计划，帮他们克服犹豫不决，培养自信心和果敢性。 46对指挥型下属的激励别试图告诉他们怎么做让他们按照自己的方式行事让他们承担需要高效率完成的

16、任务鼓励竞争 47对关系型下属的激励关心他们的个人生活给他们安全感及时与他们沟通安排工作时，强调工作的重要性，指明不完成工作对他人的影响表扬他们对团队所做的贡献48对智力型下属的激励 与他们探讨问题与他们探讨问题 让他们自己制定方案让他们自己制定方案 不要试图说服他们不要试图说服他们 49对工兵型下属的激励 为他们做出决定为他们做出决定 经常鼓励他们经常鼓励他们 不要勉强他们不要勉强他们 50绩效管理绩效管理篇篇技能六、技能六、绩效评估绩效评估 51传统考核与绩效考核的区别 52传统考核与绩效考核的程序分析 53绩效循环图 5455中层经理在绩效考核中的角色和作用 宣传绩效考核政策宣传绩效考核政策 制定绩效标准制定绩效标准 绩效辅导 56绩效标准的两个层面公司层面公司层面考核者层面 57绩效标准的设定要点一 需求分析要点二 事先沟通要点三 共同确认58不恰当的评分 仁慈或严厉仁慈或严厉 集中的趋势集中的趋势 造成集中趋势的错误有两大原因：造成集中趋势的错误有两大原因： 光环效应 近期效应 盲目的性格理论 自以为公正 59如何消除不恰当的评分 事先沟通事先沟通评估与绩效有关的方面评估与绩效有关的方面公平 做好绩效观察 60绩效面谈常见的误区1.不进行绩效面谈2.面谈流于形式3.有了问题才进行绩效面谈 61面谈准备做一个自我评价 做一个约定 62绩效面谈的要点