对冲平衡型管控模式

1、对冲平衡型管控模式一、模式定义和特征对冲平衡型管控模式是指，母公司通过顶层宏观引导，运用交融型资本组合、知识型服务、绩效型管理和由外而内的系统创新对子公司进行去波化运作、内部交易体系、风险对冲管理进行差异设计，推动子公司基层首创。图：对冲平衡型管控模式对冲型平衡特别强调股权管理和资产组合，主要在于对冲，通过对冲来平衡，所以他具有很强烈的跨产业、跨周期、跨领域、跨形态、跨模式，跨度越大越有可能获得对冲效应。子公司极大的差异化特征导致母公司对产业、对子公司的专业化理解薄弱，控制力也随之下降、甚至弱化。母公司对子公司管控的第一个关键入手点是股权管理。从投资之初的股东风格理解、股东价值争夺点理解、股东

2、所在的母公司对该公司的定位理解、股东的治理风格的理解，判断我方投资以后所能介入的管理深度、所能获得的权利、所能放大的权利。惟有通过股权管理才能够保障我方在每个投资公司中不至于被侵犯、不至于失去股东权利、不至于失去最基本的权利。同时，依据高价值、高增长、高未来、高前瞻性、高商业模式、高竞争力等原理灵活组合多个子公司之间的关系，进行积极股东管理或增持性管理；而在弱发展、弱资产变现、弱前景、弱趋势以及内部治理损耗价值高、公司治理呈现不稳定性、公司运行呈现不科学性等公司中进行股权的弱化和退出。按照上述原则通过在各个子公司当中结盟、积极股东管理、一致行动人效应等手法，强化自身的收益权。同时，对外采用多头

3、下注、产业链下注、联动型企业下注等手法，保障风险被对冲。母公司对子公司管控的第二个关键入手点资产组合。资产组合不仅强调股权层面的管理，更强调多个子公司内部高流动性资产、低流动性资产、优质资产、一般性资产、总资产、净资产、无形资产、有形资产等多种资产之间的关系，通过资产性质、资产所需的现金流、资金回报产出的差异性、以及对不同资产的结合获取差异资产的平衡管理。所以总部相当于嗅觉敏锐的、记忆高超的调香水大师，在多种元素之间获取平衡，追求一种动态的最优效应。对冲平衡型管控模式的特征是多元化投资、平衡化发展、差异化管控、对冲化运作、重风险管理、重结构平衡。二、模式设计对冲平衡型管控模式主要从交融型资本组

4、合、知识型服务、绩效型管理和由外而内的系统创新四个维度进行设计，提升集团公司对子公司顶层引导的能力以及子公司基层首创的能力。1、资本结构资本组合之交融型交融型资本组合就要求母公司在多个子公司当中、多个投资选择当中建立进可攻、退可守的管控预埋和设计，以实现既可以做控股股东掌控话语权，又可以做参股股东保障自身利益的目标。同时，集团总部又可以通过自身派出的股东、管控体系的建设、子公司董事会的建设、子公司管控文化的建设、母公司与子公司管控界面的建设强化对子公司治理的干预、促进，使得母公司在多个子公司当中、在参股控股时期、在强势弱势时期都可以进行有利于和最大化有利于自身利益的预先设计。此处的交融型资本组

5、合模式通过体系设计、法理预埋、运行干预、多维影响强化对子公司的平衡管理，包括产权型、进取型、增值型三类治理导向。产权型，是指以股权管理为关键抓手，集团总部针对子公司产业差异化程度较大的特征，基于不同行业内的相关法律、法规，搭建产权保护的治理体系，在保障子公司内部规范化运作、子公司之间对冲运作的基础上，保障集团总部控股有话语权、参股有影响力。进取型，是指集团公司针对子公司的产业特征制定各项治理制度，并参与到子公司的治理和治理的推动，约束和指导子公司对冲组合的具体运作。增值型，是指集团公司不具体参与子公司规章制度的制定和执行，而是通过提升子公司董事会在决策能力、远见能力等方面的建设，以子公司董事会

6、的能力建设提升子公司运作水平，有效实现各子公司之间的对冲运作和对冲管理。2、权利结构服务型之知识型服务总部对冲平衡型公司特别要对子公司进行分类，掌握哪些公司是投资型、哪些公司是战略型、哪些公司是资产型、哪些公司是周期型、哪些公司是人员素质型、哪些公司是商业模式型、哪些公司是制度型、哪些公司是内控型、哪些公司是精益化运营型、哪些公司是高激励型等等，探索各类下属公司的高敏感区、高源头区、高绩效区，通过关注高敏感区、高源头区、高绩效相应的指标，如财务关联的指标、运营关联的指标、市场关联的数据、销售关联的情报等信息预测公司未来的业绩走向，为母公司的下一步的股权组合、股权管理和资产组合打下提前量。同时，

7、母公司通过影响高敏感区、高源头区、高绩效的关键性因素投入，比如投资、战略、治理、组织、长效机制、细分行业选择等等因素，进行一定的可控性干预，这就是集团总部通过知识型服务构建总部的权利结构。此处的控制模式主要是从制度安排、知识管理、立体审计、稽核倒逼等方面监督分散子公司的运营，实现对冲平衡的最优组合。具体包括知识输出、知识整合、知识延伸、知识再造四种控制导向。知识输出，是指知识输出是由上而下的进行子公司的战略制定、制度输出、预算计划、运营干预、财务审计，通过全过程、全流程、全体系的对口输出、具体指导以实现子公司之间的平衡组合、对冲运作。知识整合，是指集团总部进行一盘棋思考，将个性化的子公司运作特

8、征、产业特征进行分析、归类、整合，并植入集团的管控意志进行整体加工后再注入到下属公司，形成对不同下属公司控制的主线，使得原本分散的状况得到有效的整合，即保障了子公司的专业性，也伸张了股东的意志，降低分散经营的风险、提升整体运作的效率。知识延伸，是指对冲组合型集团集团运作模式下存有多种类、多特征的子公司，子公司对冲组合体现了多样化和复杂性的特征，要求集团总部不断提升服务能力以满足组合多层次、多维度的需要。一方面集团总部要适应内外部环境的变化，延伸知识服务的长度和管控；另一方面子公司及时反馈、主动提出对冲组合对新知识的要求。知识再造，是指主要针对产业发展的周期性和波动性、对冲组合的变更性和灵活性，

9、集团总部以顶层设计的角色、时代变革的勇气对现有的集团知识体系进行梳理、优化、变革，以创新的思维为下属公司提供源源不断的新知识、新体系、新方向，提升母公司的服务能力，优化对冲组合的合理性。3、子系统规则管理型之绩效型绩效管理型的子系统规则就应该是一个支撑，是解决母公司所有关注的高敏感区、高源头区、高绩效区的关键指标，都在绩效管理型的子系统规则里面得到相应的强化。尽管绩效管理型的子系统规则覆盖区域较大，但是母公司主要推动各个子公司的内部绩效管理，在覆盖整体、覆盖系统的同时，重点覆盖母公司所关注的高敏感区、高源头区、高绩效区，以绩效管理支撑母公司对冲与平衡的战略，鼓励下属公司更好地发挥对冲平衡的角色

10、。绩效管理型的子系统规则是对交融型资本组合和知识型服务的承接、补偿和延伸，主要关注子公司内部的子系统高效运作，以激励子公司的内部运作保障对冲运作的最大效益，包括考核型、激励型、保障型三类内控导向。考核型，是指集团总部根据下属公司行业内的相关规则，制定管理层和操作层的制度标准，进行定期和不定期的战略考核，针对性、公平化对下属公司进行奖惩，提升子公司的规范化运作，成为对冲组合战略中的重要组成部分。激励性，是指以集团价值最大化为导向，通过激励条款、资源划拨、集团承诺等手段鼓励子公司舍弃小我、顾全大局，以专业化能力、规范化运作保障集团对冲平衡战略的实现。保障型，是指以风险防范作为为子公司内控管理的目标

11、，通过建立完整的风险数据库，找出风险点和风险缺口，以制度的新建、修订强化内控管理，保障对冲组合的顺利实施。4、超边界经营由外而内型的系统创新母公司由外而内的系统创新重在打破子公司对冲组合之间的界限，形成一个稳定的对冲长效平台。从结构上，它就是对冲的。但事实上企业是活在现实当中的，结构上的稳定性或对冲，不足以导致它时时刻刻动态。所以由外而内的系统创新，必须从动态的、多层次的、多维度的、多手段的、补偿性的、修正性的、多形态的进行灵活的、靶向的、微观的资产重组、债务重组、机构重组、股权重组、业务重组，从而实现集团公司的对冲与平衡。在大框架设计的情况下、在动态过程当中仍然能够润滑、顺畅进行。在特殊情况

12、下，如国家重大方式转型期、金融危机时期，由外而内的系统创新会跳出来主导整个集团的对冲平衡型因素，用一连串配置优化的操作实现由内而外的创新。由外而内的系统创新主要侧重于以创新的手段调节资源在子公司间的配置优化，以体系设计、能力设计、平台建设、事项推进为系统创新的重点，体现产业组合优化、集团运作模式优化、阶段性重大调控优化三大由外而内的系统创新导向。产业组合优化，是指集团公司以资产管理为纽带，通过资产的组合优化产业的组合，实现资产配置的有效性、产业运营的高效性，进而提升资本的收益性。集团运作模式优化，是指集团公司通过对子公司运营的管理、决策的审核，以及子公司自身内控体系的优化提升子公司的运作效益，放大对冲平衡的有效性。阶段性重大调控优化，是指准确捕捉环境、政策等不确定因素的变化，阶段性调整对冲组合企业的定位、职能、管理、资源配置等，实现对冲平衡的动态优化。三、重大管控节点集团公司为了实现分散子公司之间的对冲运作管理，有效实现风险价值的最优组合，强化对波动操作、内部交易、对冲组合等重要节点的管控，以实现对冲平衡的运作效果。波动操作，是指各子公司独立运营为主，板块之间缺乏协同效