人力资源规划练习题2答案

1、第一章 人力资源规划辅导练习一、单选题题号答案页码题号答案页码题号答案页码题号答案页码1.BP222.CP1143.CP3364.CP22.CP323.AP1344.DP3965.CP63.AP924.DP2245.BP4266.DP84.AP1225.AP2946.DP1367.AP125.DP2226.CP3147.AP568.BP226.AP2727.BP4548.DP869.BP307.AP4028.CP149.BP1170.DP358.BP4529.DP450.AP2871.DP469.BP6930.BP751.DP3172.CP6410.AP231.CP852.DP3973.D11

2、.CP432.AP1353.CP4374.C12.CP1033.DP2254.BP4475.A13.CP1334.BP2855.AP276.A14.DP1435.AP3056.DP477.D15.AP2236.AP4057.BP1078.B16.AP2937.CP258.BP1379.C17.DP4438.BP559.DP2380.C18.DP6439.CP1260.AP3781.B19.DP240.DP1361.AP45 20.AP341.AP2562.CP4721.BP742.AP1263.DP63二、多选题题号答案页码题号答案页码题号答案页码题号答案页码1.ABDP116.DEP4531

3、.ABDEP646.ABDEP232.BCEP817.ABDEP4832.ADP1347.ABDEP353.ABCDP1318.CDEP7033.ABCDP2348.ABCEP474.ACDEP2519.ABCEP1134.ACEP2549.ABDE5.BCDEP3220.ABCEP2535.ABCDEP4050.ABCDE6.ABCDEP4121.ABCDEP3136.BCDP6351.ABC7.ABCDEP422.ABCDP3737.ABDP752.ABCE8.ABEP923.ABCP3838.DEP453.ABCDE9.BCDEP2424.ABCDP6339.ABCDEP1254.ABC

4、D10.ACDEP2525.BCDEP640.ABEP2255.ABCDE11.ABCDEP3226.ABCP841.BCDEP2456.CDE12.BDEP4027.ABCEP2242.BDP4657.AE13.ADP1228.ACEP2443.ACDEP258.ABCDE14.ABCDEP2629.ABCDEP3244.ACEP1159AD15.ACDEP3030.ACDEP6345.ABDP1460ABCDE三、简答题1. P32答案：（1）顾客的需求变化，即市场需求变化；（1分）（2）生产需求（或者企业总产值）；（1分）（3）劳动力成本趋势（或工资状况）；（1分）（4）劳动生产率的变化

5、趋势；（1分）（5）追加培训的需求；（1分）（6）每个工种员工的移动情况；（1分）（7）旷工趋向（或出勤率）；（1分）（8）政府的方针政策的影响；（1分）（9）工作小时的变化；（1分）（10）退休年龄的变化；（1分）（11）社会安全福利保障。（1分）2. 答案：P12 组织结构变革需要变革的征兆主要有：（1）企业经营业绩下降，例如市场占有率缩小、产品质量下降、成本增高、顾客意见增多，缺少新产品、新战略等。 （2分）（2）组织机构本身病症的显露，如决策迟缓、指挥不灵、信息不畅、机构臃肿、管理跨度过大、“扯皮”增多、人事纠纷增加等。 （2分）（3）员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少，员工的

6、旷工率、病假率、离职率增高等。 （2分）2企业组织机构变革的方式有：（1）改良式变革。 （2分）（2）爆破式变革。 （2（3）计划式变革。 （2分）3. 答案：P40专家评估法又叫德尔菲法。运用该方法进行人力资源需求预测时，工作步骤一般分四轮进行：（1）第一轮：提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见。（2分）（2）第二轮：简明扼要地以调查表方式列出预测问题（问题一般以25个为宜），交付专家组讨论评价，然后由预测组织统计整理。 （2分）（3）第三轮：修改预测结果，充分考虑有关专家的意见。 （2分）（4）第四轮：进行最后预测，在第三轮统计资料的基础上，请专家们提出最后意见及根据

7、。 （2分）4. 答案: P2（1）我国企业在组织机构的改革实践中积累了丰富的经验，也相应地提出了以下几项基本原则：任务与目标原则； （2分）专业分工和协作的原则； （2分）有效管理幅度原则； （2分）集权与分权相结合的原则； （2分）稳定性和适应性相结合的原则； （2分）5. 答案: P3主要的措施有： A.实行系统管理，把职能性质相近或工作关系密切的部门归类，成立各个管理子系统，分别由各副总经理（副厂长、部长等）负责管辖。 （2分）B.设立一些必要的委员会及会议来实现协调。 （2分）C.创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，增加相互间的共同语言。 （2分）6. 答案:P26制定企业各类人

8、员规划的基本程序是： （1）调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。 （2分）（2）根据企业或部门实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。 （3分）（3）在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。 （3分）（4）制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施。 （3分）（5）人员规划的评价与修正。人员规划并非是一成不变的，它是一个动态的开放系统，应对其实施过程及结果进行监督、评估，并重视信息的反馈

9、，不断调整规划，使其更切合实际，更好地促进企业目标的实现。 （3分）7. 答案：P64 企业人员供给预测的步骤是： 对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状； （2分）分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例； （2分）向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况； （2分）将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测； （3分）分析影响外部人力资源供给的各种因素（主要是地域性因素和全国性因素），并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测； （3分）将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测结果。（3分）8. 答案：P8

10、企业组织结构设计的程序是：1分析企业组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式； （3分）2根据所选的组织结构模式，将企业划分为若干个不同的、相对独立的部门； （3分）3为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置； （3分）4将各个部门有机地组合起来，形成特定的组织结构； （3分）5根据环境的变化不断地调整组织结构，从而提高组织运行的效率。 （3分）四、案例分析题案例分析1答案：（1）该集团的组织结构如图1所示：集团总经理生产管理部人力资源部财务部车身厂变速器厂总装厂总经理办公室投资室审计室战略研究所企划信息部发动机厂轿车轻型汽车轿车发动机轻型汽车发动机轿车车身轻型汽车车身轿车变速器轻型汽

11、车变速器图1 企业总体组织结构图（6分）评分标准：层次清晰，上下关系明确，结构完整，各2分。该汽车集团可以采用事业部制组织结构模式。（2分）集团下属有很多分厂，各个分厂实行厂长负责制，独立核算，分别构成各个独立的利润中心，因此，可以分成四个事业部：总装厂、发动机厂、车身厂和变速器厂，各个事业部分别生产轿车和轻型汽车的相应产品，或提供相应的服务。（2分）（2）发动机厂的组织结构如图2所示：厂长生产中心销售中心研发中心计划科质量管理科厂长办公室总工程师室轿车研发组轻型汽车研发组设备动力科零部件生产车间发动机组装车间售后服务组市场调研组销售业务组图2 发动机厂组织结构图（6分）评分标准：层次清晰，上

12、下关系明确，结构完整，各2分。发动机厂可以采用模拟分权的组织结构模式，由厂长直接领导，下设计划科、厂长办公室、质量管理科、研发中心、生产中心和销售中心。 （2分）发动机厂的生产经营活动连续性很强，根据生产技术特点及其对管理的不同要求，可以将发动机厂分为三个组织单位：研发中心、生产中心和销售中心，将它们看成是相对独立的生产经营部门，赋予它们尽可能大的经营自主权，让他们拥有自己的职能机构，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营、独立核算，这可以调动各组织单位生产积极性。 （2分）案例分析2答案：（1）原有组织结构存在的问题： 三个高层管理者分权不当，由总经理直接领导三个产品部，

13、总经理不能集中精力考虑企业管理的战略问题，同时，总经理所管辖的这些部门较难与其他两位副总经理所主管的部门进行协调；而副总经理主管的部门难以协调各个部门的关系，适应市场环境的变化 （2分） 权力过于集中于上层领导，各生产部门缺乏必要的生产经营自主权。（2分） 产品设计、销售与生产由职能部门和生产部门分别承担，职能与业务部门缺乏合理分工，使生产经营的连贯性不够，很难根据客户需求研发产品，并有效地进行生产、销售；（2分）（2）组织结构应进行如下调整： 权力下放。在原有的三个产品部的基础上，按产品组建三个相对独立的事业部，并根据经营需要设置相应的职能部门，使各个事业部拥有经营管理的自主权。总公司高层管

14、理者主要负责重大问题的决策，并通过利润指标对各事业部进行制；（2分） 精简总部机构。将某些职能及相关人员转移到各事业部中，各事业部可根据自己的产品及市场特点，设置产品研发、生产、销售部门；（2分） 明确规定各个职能和业务部门的职责范围、业务分工和权限，保证各事业部实行高度专业化经营。（2分） 该公司调整后组织结构，如图2所示：（2分）总经理行政部人力资源部财务部电信产品部机械控制产品家电产品部销售生产研发销售研发销售研发办公室生产生产 图2 某公司调整后的组织结构图（3）顺利推进组织变革的主要措施：（答出3项即可，最高不超过6分） 让员工参加组织变革的计划、调查和诊断等项活动，使他们充分认识变

15、革的必要性，增强参与变革的责任感；（2分） 大力推行与组织变革相应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和专业技能，适应组织变革之后部门及其岗位的新要求；（2分） 完善各项基础工作，健全各项规章制度，明确岗位责任与权限，正确规范岗位人员的劳动活动；（2分） 培养和选拔中层技术和管理骨干，大胆起用年富力强，具有开拓创新精神的人才，从人事方面减少变革的阻力。（2分）案例分析3答案：P26（1）王副总裁等人在工作中的主要失误是： 没有充分考虑企业战略的需要；（2分） 没有对公司内部人力资源现状进行调查，没有核实现有员工是否能够满足该新产品的生产要；（2分） 没有进行人力资源供给分析；（2分） 没有制

16、定相应的人员补充计划和员工培训计划；（2分） 没有对新员工进行良好的岗前培训。（2分）P148（2）生产A部件技术工人的教学计划： 教学目标：通过培训，使生产A部件的技术工人能够满足岗位需求。（2分） 课程设置：根据加工A部件必备的知识和技能（如技术设备、加工工艺和作业操作等）设置课程。 （2分） 教学形式：采用现场培训（现场实习）与课堂培训（课堂教学）相结合的方式对生产A部件的技术工人进行陪训。（2分） 教学环节：教学过程中的各个环节应紧紧扣住影响A部件质量的关键工序进行设计，并根据课程内容选择适当的培训方法，如工作指导法、工作轮换法、特别任务法和个别指导法等。（2分） 时间的安排，包括：培

17、训生产A部件的技术工人所需要的总时间；完成各门课程所需要的时间；周学时设计；总学时设计；各教学环节的时间比例等。（2分）案例分析4答案：（1）该公司主要存在的问题是：公司组织内部的横向管理十分薄弱，每个部门各自为政，相互之间协调困难，一遇到交叉性问题，就都“矛盾上交”，直接反映到总经理那里，使贾总经理越来越感到力不从心。 （2分）公司各个部门的职责不清，导致出现问题无法追究相应责任，制定的战略规划也不能执行； （2分）公司原有管理人员的素质不适合公司的发展要求，但是由于是亲戚和朋友关系，给管理层人员的调整和撤换带来了困难； （2分）导致公司出现“有米无法下锅”困境，其根本的原因在于：公司没有对

18、人力资源管理工作给予足够的重视，没有根据公司总体发展战略的要求，对公司人力资源做出全面的规划，没有对现有人员的素质和构成及时地进行分析、预测和调整 （2分）公司缺乏合理的绩效考核体系。公司人力资源部门单纯依靠上级考评来对所有员工进行绩效考核，不能达到择优淘劣的目的。 （2分）（2）具体的对策是（答出以下每个要点的给2分，但总分不得超过10分）：对公司的组织结构进行必要的调整。根据业务范围和职能的同类性和关联性，将公司原有职能部门划分为若干个职能中心，如财务中心、人力资源中心、企管中心和技术中心等，每个中心由一名副总经理负责分管，适度归并职能机构，压缩决策层的管理幅度，缓解总经理的压力。 （2分

19、）建立健全人力资源管理的各项基础工作，通过工作岗位分析，撰写部门和岗位工作说明书。在定编定岗定员定额标准的基础上，明确各部门的职责范围和业务分工，界定各个部门之间协作关系。 （2分）在充实完善公司总体发展战略规划基础上，制定公司的人力资源规划，对现有人员的素质能力结构进行分析，对于未来所需人员进行预测，制定出人员引进、替换、培养的计划，通过有效的规划来降低人力成本。 （2分）人力资源规划的具体步骤为: 第一步，对现有人员结构进行分析：从人员分布上、学历教育、年龄结构上进行分析。第二步，对于企业人员需求进行预测分析。第三步，对于人员的供给进行预测分析。第四步，经过综合平衡后制定措施和计划。第五步

20、，根据上面的分析，形成人力资源规划方案。第六步，人力资源规划的评价与修正。 （答出以上题点的给2分）设计合理的绩效考评体系。根据现有的管理水平，采用更加科学合理的绩效考评与激励员工的管理模式，充分发挥绩效管理的基础性作用。 （2分） 在上述各项工作健全完善的基础上，通过公司内、外部招聘等多种渠道，采用多种方法，选拔和培养一批专门人才，逐步替代不合格的中高层业务主管，从而逐步建立起一支具有竞争优势的高素质的员工队伍。 （2分）案例分析5答案：（1）表1中的数据可以说明：到2007年年初，公司区域经理有80%还在原岗位上，有20%离职； （1分）到2007年年初，分公司经理有75%留在原岗位上，有

21、5%晋升为区域经理，有5%下降为经营部经理，有15%离职； （1分）到2007年年初，经营部经理有85%留在原岗位上，有3.5%晋升为分公司经理，有11.5%离职； （1分）到2007年年初，业务主管，有70%留在原岗位上，有2.6%晋升为经营部经理，有27.4%离职； （1分）到2007年年初，服务人员有83%留在原岗位上，有2.5%晋升为业务主管，有14.5%离职。 （1分）上述分析可以看出，区域经理的离职率为20，而业务主管的离职率高达27.4%，说明该公司人事部门应当对这两类岗位将会出现人员短缺的现象，引起高度重视。 （1分）具体解决的办法：区域经理的离职率虽然较高（为20），但可更多

22、从下一级岗位的后备人才中加以选拔补充，亦可以适度从公司外部来招聘。 （2分）由于业务主管的离职率过高，工作的重点应当有所偏移，人事部门应当查明业务主管的离职率过高的原因，并提出具体的对策。 （2分）公司还可以采取以下措施，解决该岗位人员短缺的问题； A.加强对公司服务人员中待提拔后备人才的培训力度，积极创造条件，使他们尽快晋升到上一级岗位：业务主管； （2分）B采用多种方式，拓宽人员补充渠道，吸引更多的专业人才填补到业务主管的岗位空缺中来。 （2分）（2）表中第（1）（6）栏内填写的数字每2处1分，但最高不超过10分。表2 某公司2007年内部供给预测表职位名称2007年期初人数2007年预测

23、区域经理（1）分公司经理（2）经营部经理（3）业务主管（4）服务人员（5）离职人员（6）区域经理541分公司经理2411814经营部经理9538111业务主管266718673服务人员1560391295226预计人员内部供给521892251295案例分析6答案：（1）对该公司组织结构存在的主要问题是：组织结构设置与权力分配混乱。过分的集权导致总经理琐事缠身，无法集中精力思考与掌控公司重大战略决策。公司下属的3个分公司，名义上是独立核算，但实际上只是生产中心，而不是利润中心。这就严重束缚了分公司的积极性和创造性。 （2分）定编定岗定员定额等项基础工作极为薄弱，没有进行系统的工作岗位分析，使各

24、个部门和岗位没有工作说明书，造成岗位任务、责任、权限划分不明晰，遇到问题时，部门和岗位之间出现扯皮现象在所难免，同时也会出现“人职不称”现象。 （2分）没有确立全面的人力资源管理制度体系。使人事工作无章可守、无法可依。由于家族企业所存在的一些弊端和通病，血缘关系与岗位工作关系纵横交错，越级指挥、越级汇报，使得人际关系变得错综复杂，从而给企业的经营管理带来很多不利的影响。 （2分）绩效管理严重缺失。如何客观地对员工的工作绩效进行评价是公司规范内部管理的关键。该公司每年年底由上级主管凭借主观印象对员工的绩效进行评定，这种严重缺乏公平性和客观性的考评，根本无法激发员工的工作积极性。 （2分）该公司还

25、存在人员供求不平衡问题。由于没有进行人力资源预测分析，一旦公司任务增加，人员数量和质量就不能满足需求。 （2分）（2）具体的改进对策：再造企业的组织结构。从公司的长远发展和战略角度考虑，重新对公司职能部门和三个分公司进行组织定位和职权定位，实行规范的事业部制的组织结构形式，突出集团的宏观掌控职能，加大子公司的自主权，让子公司成为真正意义上的“利润中心”。 （2分）编制各个岗位的工作说明书。在组织结构重新设计的基础上，在部门职责重新界定的框架内，对岗位进行重新梳理和定位，为每个岗位编制规范实用的岗位说明书，明确各个岗位的职责和权力。 （2分）健全人力资源管理制度。包括绩效管理制度和薪酬管理制度等

26、。 （2分）公司要进行人力资源供给与需求的预测，使人力资源供需达到平衡。针对该公司存在人员供不应求问题，其具体措施是： （答出以下题点的每个2分，但最高不得超过8分）A.根据岗位说明书的要求，明确界定人员招聘与配置的标准；B.加强人员的职业技能培训开发，特别是加强跨专业技术培训，提高员工的应变能力；C.制定临时人员雇佣计划，但这些人应有一定的稳定性，熟悉公司的开发流程，能尽快进入角色；D.改进项目管理方法。从管理机制的角度来提高效率；E.短缺情况不严重时可用加班方式来处理，但要严格遵守劳动法律法规的相关规定；F.将项目外包，在外寻求合作伙伴。案例分析7答案：（1）在组织结构模式上进行变革，以新

27、型的企业网络组织，取代了原有的矩阵式的组织结构，从而克服了矩阵制存在的种种缺点，如成员位置不固定，有临时观念，有时责任心不够强；人员受双重领导，有时不易分清责任等等。 （2分）新的企业网络型组织结构，将使公司组织结构更加充满活力，即具有更大的灵活性、虚拟性、动态的协作性、组织的柔性、信息交互性、无边界性、多元化和结构扁平性；（2分）减少了管理层次，精简了组织人员。如撤消了特别委员会和地区经理这一层级。同时，减少了董事会的员额，从15个人压缩到7人； （2分）明确了各个层级职责和权限，由1213位业务集团总裁在特定地区对其管理的产品类别负有完全的利润责任。即全球战略领导被明确的置于执委会一级，运

28、营绩效则是业务集团的直接责任。从根本上解决了董事会管得过宽“使自己过多地卷入了运营”，而不能集中精力研究企业发展的战略问题； （2分）进一步健全并完善该公司的组织机构。如建立了国际网络创新中心，由中心的专家负责集团的研究和发展工作；设置了产品和品牌网络（国际业务小组）负责在全球范围内协调品牌和营销 （2分）（2）企业组织结构是完成企业目标的基石，科学合理的组织结构能够将企业的一切可供利用的资源整合起来，对其进行优化分配，从而发挥资源利用的整体优势，实现价值的最大化。因此，企业要想在激烈市场竞争中克敌制胜，就必须高度重视企业组织结构变革。（2分）“现代社会唯一不变的就是变化”。一个企业组织结构设

29、置好之后并不是一成不变的。处在经济全球化快速变革的时代，企业必须从所处的外部环境和内部条件出发，适时地进行组织结构的变革，才能适应市场环境的剧烈变化，应对竞争对手的挑战。 （2分）采用较为稳妥的“计划式”组织变革模式，提出了“杰出绩效塑造计划”，采取“网络型组织结构”的新模式，有计划、分阶段、循序渐进地完成了组织结构的变革。 （2分）实践证明，在市场经济条件下，采用以工作和任务为中心设计部门结构的方法，如矩阵制，其适用范围十分狭小；而采用以成果利润为中心设计部门结构的方法，具有更强适应性，如企业网络型组织。 （2分）案例分析8答案：P6470（1）企业人力资源内部供给预测的基本方法，包括：人力资源信息库，针对企业不同人员，又可以分为：技能清单和管理才能清单；（4分）管理人员接替模型； （2分）马尔可夫模型。 （2分）（2）当预测企业的人力资源在未来可能发生短缺时，可以采取以下措施应对人力资源短缺的现象： 将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位； （2分） 如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。 （2分） 如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿