20090220企业战略实施资料

1、企业战略实施资料战略实施评价总体框架和思路11总体框架12战略实施评价思路43战略实施评价的几个关注点7企业转型战略实施过程中的执行力建设7企业战略实施10战略实施（Strategy Implementation）11战略实施能力也是竞争力16战略实施的6种典型方法17战略制定与战略实施为何脱节18战略联手绩效 打造强战略实施能力19企业战略实施过程中经常出现的问题23战略管理：战略制定与战略实施为何脱节24战略实施成功的关键业务流程科学化重组25专业人力资源工作者的132项工具战略实施模型29房地产企业战略实施32战略实施与绩效管理典型问题12Q33战略实施评价总体框架和思路总体感觉，企业战

2、略实施是一件非常重要的事情，同时按照战略的要求实施也是一件非常困难的事情。环境在变、人在变、竞争对手在变，能确定的事情就是企业自身也要变。恐怕说清楚战略实施评价问题，首先需要把战略的逻辑从原先的起点放在一个动态的过程中去理解，这也许就是经常说的柔性问题，战略需要柔性。从这点上来说，战略实施评价应该是企业的“年”常工作。战略实施评价的目的并不在于说企业战略实施的好与不好，而在于在好与不好的基础之上提出能够发扬好的，改进不好的，这应该类似于绩效管理中的绩效反馈与面谈，只是战略实施评价的层面更高，全局性更强，绩效管理更类似于分解，但他们的目标是一致的，都是实现战略目标。1总体框架战略实施评价虽然是要

3、保证战略的柔性，但并不等于需要重新做一个战略，企业的经营同样也需要适度的稳定性。因此，在一个战略循环之中，除非发生了巨大的变化或者是从战略目标和方向上必须作出调整时，也许战略实施评价等于重新的战略。外部环境分析企业资源与能力评价提出战略展望设立战略目标和财务目标企业发展规划获取资源培养能力构造组织绩效评价环境监测调整措施计划预算、决策、实践奖励战略制定战略实施战略评价战略实施创建支持战略的文化，行使战略领导权利企业愿景及使命设计图1-1战略动态管理整体框架因此，我们把战略实施评价作为企业战略动态管理中的一个非常重要的关键环节来看待。从战略制定、战略实施到战略评价这三个战略动态管理的环节上来看，

4、战略制定是相对决策阶段、战略实施是执行阶段、战略评价是反馈阶段，何管理学的基本逻辑是一致的。因此，这三个环节必须是紧密相连的，不管在哪一环上出现问题，都直接影响企业的目标实现。1、首先深入和细致的分析企业战略规划制定的过程和最终的战略方向和战略目标，这是理解和评价的基础。图1-2战略推进主要要素体系结构图)愿景目标l组织存在意义l长期目标l年度目标l产品/服务线公司/运营战略l市场l客户l竞争基础l股东价值驱动组织结构l正式结构l支持关系l权限层级l共同管理l机制整合领导l直接管理与交流l组织动员l标准设置组织文化l价值和信念l气氛/规范/标志/哲学l决策与行为l地区文化业务流程l产品服务运作

5、l支持/物流l供应链管理l市场和客户管理人员l任务需求l个人技能l智慧融入战略制定l工作团队l个人行为与价值匹配方向/鉴别要素方向/鉴别要素运行要素运行要素反馈外部环境l顾客l竞争对手l供应商l科技l行业结构l金融市场l劳工市场l规则规定l法律l社团l核心能力l生产力l工作氛围l员工激发l变革能力l个人业绩l首次通过质量l新产品/革新数目l设计周期l流程转变时间l成本l其它内部业绩要素业绩要素技术l核心产品l生产l研究开发l资源配置l运作策略l工作设计l财务管理l变革管理l职员功能l实践管理l沟通l业绩管理l人力资源管理l政策与流程l知识整合分配l流程转变l设施l管理框架管理流程l信息管理l系

6、统战略l系统结构l业务计划外部l赢利能力l利用率l资产回报l经济附加值l客户满意度l市场份额l销售额l重复购买者l客户投诉数l公司形象l成本竞争地位l研究开发费用l劳工成本l(其它)愿景目标l组织存在意义l长期目标l年度目标l产品/服务线公司/运营战略l市场l客户l竞争基础l股东价值驱动组织结构l正式结构l支持关系l权限层级l共同管理l机制整合组织结构l正式结构l支持关系l权限层级l共同管理l机制整合领导l直接管理与交流l组织动员l标准设置领导l直接管理与交流l组织动员l标准设置组织文化l价值和信念l气氛/规范/标志/哲学l决策与行为l地区文化组织文化l价值和信念l气氛/规范/标志/哲学l决策

7、与行为l地区文化业务流程l产品服务运作l支持/物流l供应链管理l市场和客户管理人员l任务需求l个人技能l智慧融入战略制定l工作团队l个人行为与价值匹配人员l任务需求l个人技能l智慧融入战略制定l工作团队l个人行为与价值匹配方向/鉴别要素方向/鉴别要素运行要素运行要素反馈外部环境l顾客l竞争对手l供应商l科技l行业结构l金融市场l劳工市场l规则规定l法律l社团l核心能力l生产力l工作氛围l员工激发l变革能力l个人业绩l执行l新产品/革新数目l设计周期l流程转变时间l成本l其它内部业绩要素业绩要素技术l核心产品l生产l研究开发技术l核心产品l建筑l研究开发l资源配置l运作策略l工作设计l财务管理l

8、变革管理l职员功能l实践管理l沟通l业绩管理l人力资源管理l政策与流程l知识整合分配l流程转变l设施l管理框架管理流程l信息管理l系统战略l系统结构l业务计划l资源配置l运作策略l工作设计l财务管理l变革管理l职员功能l实践管理l沟通l业绩管理l人力资源管理l政策与流程l知识整合分配l流程转变l设施l管理框架管理流程l信息管理l系统战略l系统结构l业务计划外部l赢利能力l利用率l资产回报l经济附加值l客户满意度l市场份额l销售额l重复购买者l客户投诉数l公司形象l成本竞争地位l研究开发费用l人工成本l(其它 以史为鉴大家都清楚，从历史学角度来讲，任何历史事件、人物总是在一定历史条件下活动的，要

9、正确评论，就必须把人物置与当时的历史条件下根据其历史活动的不同性质和不同阶段，把历史人物各个方面分解开，事实求是地分析，最后再从总体上作出评价。对于战略制定的理解可能需要从当时所面临的问题和主要需要解决的问题来进行考虑，这一方面能够提供战略实施过程的基本理解，另一方面也能为战略评价提供必要的线索和主要的逻辑，同时对于战略实施的调整提供方向。从咨询的角度来讲，理解战略规划制定过程首先需要有自己的基本框架，否则可能会陷入微观的层面，更多的只是看到问题，没有基本的解决问题的思路。关于战略制定的原因，我们原先明确过：（1）影响企业现行战略与商业模式运行的决定性要素发生重大变动时（比如企业运营所必须的要

10、素如土地、能源、原材料、资金、技术等）；（2）公司的运行机制发生比较大的变化时；（3）对公司资源积累和能力水平进行评估，并发现资源和能力有余量时；（4）对公司过去战略实施效果进行初步评估，并认为效果不佳时；（5）通过对公司现有的战略地位进行评估，认为战略地位会因公司现有的商业模式继续推行而遭遇挑战时。接着，需要把握战略规划制定的源头，从主要的要素上整体的看待企业战略方向或者是思路的变化。战略是一个企业经营的总体纲领，有时候可能会显得纷繁复杂，所以基本的框架是必须的。从战略推进要素来讲，需要明确战略的方向和要素哪些经过战略规划的制定发生了变化，这些变化之间的关系，这样才能从整体上对于战略规划的制

11、定逻辑有比较深入的了解。当然，这样的理解是从战略规划制定的基本逻辑上去理解的，有时候战略的制定更多的是从领导人的习惯和整个企业的内部文化去考虑的。因此，对于战略的理解还需要些非理性的因素，比如意识、企业惰性等。2、关注战略实施过程，对活动进行总结，理解战略活动和战略要素之间的关系通常，战略实施过程是企业在变化的环境中不断调整和运作的过程。战略实施面临着内外两个方面的压力，由于这两方面的压力也可能会对战略实施产生影响。在实施过程中可能使战略实效的因素有很多，但基本上可以分为外部和内部两种大的类型：l 制定企业战略的内外环境发生了新的变化。如果在外部环境中出现了新的机会或意想不到的情况，企业内部资

12、源条件发生了意想不到的变化，导致原定企业战略与新的环境条件不相配合。l 企业战略本身有重大的缺陷或者比较笼统，在实施过程中难以贯彻，企业需要修正、补充和完善。l 在战略实施的过程中，受企业内部某些主客观因素变化的影响，偏离了战略计划的预期目标。如某些企业领导采取了错误的措施，致使战略实施结果与战略计划目标产生偏差等。带着可能存在的战略实施问题去审视企业的战略实施过程是一种比较有效的方式。战略实施的审视首先一个过程是原先的战略规划是否得到了很好的理解、贯彻。这个我们可以从领导人的主要讲话或者是主要的会议记录中框架性的了解。企业的战略实施可能在业务体系构建、战略实施手段、体制机制的创新、管控方式的

13、转变等很多方面都有所动作，但这些都是在战略推进要素的框架之下的，因此，按照框架要素、带着问题对战略实施活动进行总结是评价战略实施过程的主要工作。2战略实施评价思路对企业战略进行评价，需要对近两年战略实施过程进行总结分析，判断公司战略执行的进展程度；同时关注外部环境的变化情况，根据实际情况采取相应措施。战略评价内容环境监测外部环境的分析环境变化对于企业战略发展的影响对外部环境的预判组织结构人力资源企业战略运营系统战略支撑体系绩效评价绩效评价分为业务、管理两个方面进行业务绩效评价以战略目标为导向，进行偏差分析包括对资源、能力和手段的判断管理绩效评价以战略支撑为导向各种管理方式对于战略目标的促进作用

14、绩效评价的几条主线战略实施对企业愿景的促进作用；经营理念的实现程度资源获取和能力培养环境监测调整措施战略调整的出发点调整目标还是调整手段调整措施业务策略调整；竞争方式调整；图2-1战略实施评价逻辑思路要进行完整的战略评价需要进行三方面主要的工作，绩效评价、环境监测和调整措施。1、绩效评价绩效评价实际上是对企业战略实施效果的判断。这需要对企业的战略实施过程进行全面地分析和总结。利润收入成本管理成本销售成本财务成本销量参考价格竞争价格变化Sbu1Sbu2Sbu1。业务3业务1业务2Sbu1生产成本原料/土地人工成本动力成本制造成本企业层面板块层面业务层面产品1产品2。产品1产品2。产品层面资产收益

15、率。示意企业战略实施绩效评价分为业务、管理两个方面进行。（1）业务绩效评价以战略目标为导向，进行偏差分析。业务绩效评价从战略目标出发，按照企业层面、板块层面、业务层面、产品层面进行逐步的分解分析。对影响战略目标的关键要素进行判断，分析影响因素变化的原因，从而能够对企业战略实施的业务绩效进行综合判断，并且寻找改善业务绩效的方式和手段，对战略调整提出建议。业务绩效评价包括对资源、能力和手段的判断。对业务的评价是一个相对比较复杂的过程，因此以价值的主线去评价是一个通用的逻辑。在这个主线上重要的是分解的过程，分解的合理才能从顶端一直落到底端，才能真正明确业务体系运行的主要问题。（2）管理绩效评价以战略

16、支撑为导向良好的战略往往对组织架构、运行机制等管理方式都进行相应的明确，从而能够使战略能够得到很好的落实。管理绩效是对运营管理的主要作用，也就是各种管理方式对于战略目标的促进作用进行判断。通常管理创新对于企业经营和业务发展以及战略目标实现都会产生影响，但难的是这个影响到底有多大，影响的程度有多深，有时候是很难量化的。因此，从这个角度上来讲，管理绩效评价以归纳法为主，从案例和主要的经验出发进行判断也许是比较可行的办法。另外进行按照流程的逻辑，对时间、成本等要素进行分析，提供适当的量化标准。（3）企业战略绩效评价的几个主线企业战略绩效评价除了在具体的量化指标上进行判断，还需要从整个企业的愿景和理念

17、层面对影响战略实施的深层次的因素进行评价。评价的主线包括：l 与企业愿景的适合度；l 经营理念的落实程度；2、环境监测（1）外部环境分析外部环境的变化对于企业战略发展有着较大的影响。因此，需要对战略实施过程的外部环境进行分析总结，判断其对企业战略发展的影响程度。（2）重大影响因素明确重要的影响因素，形成相应的改善措施。（3）环境变化的预测对整体经营环境进行预先的判断，从而能够对战略实施的调整提供良好的外部支撑。3、调整措施（1）战略调整的出发点通过对战略实施的过程、外部环境的分析总结，首先明确战略调整的出发点，是调整战略目标还是调整实现手段。不同的调整方式会有不同的战略措施。出发点的调整似乎取

18、决于领导人的风格，但可以肯定的是只调整方法不调整目标是更为积极和更为有创意的方式，同时也可能面临更大的风险。（2）调整措施从绩效评价中的业务绩效评价和管理绩效评价中明确存在问题和主要应该改善的具体方面，按照战略调整的出发点对战略措施进行选择。调整措施的确定还是需要贯穿战略动态管理的整体逻辑，从战略推进各个关键要素来进行考虑。具体到每个企业，战略调整肯定会不同，但基本的逻辑还是一样的。例：针对战略实施过程的具体问题，战略调整的主要思路：方向和鉴别要素：1、整体方向性明确，愿景和理念体系深入人心，但业务运营层面策略还需要明确，集团公司的指导能力需要加强；2、外部环境的变化对于集团公司的战略目标产生

19、较大的影响，对于规模、效益目标需要重新审视；3、战略实施的手段方式需要有所创新；运行要素：1、集团公司总部的管理控制流程需要进一步的按照战略管理体系的要求进行细化，明确计划预算、绩效管理等与战略之间的关系；2、战略管理、计划管理、绩效管理需要紧密衔接，按照战略导向进行相应的调整；业绩要素：1、强调集团整体业务、各业务板块业绩、各下属公司业绩的协同性和整体性；2、公司业绩和员工业绩的一致性；3战略实施评价的几个关注点 1、年度的计划是对战略的分解，在战略实施过程中是非常重要的一个环节。计划预算体系需要和战略目标和发展更加紧密的联系。建立基于战略管理体系的计划预算管理流程对于公司战略的实现至关重要

20、。首先，业务经营计划和预算应该是根据集团公司整体的战略规划和战略目标进行整体的分解，逐步落实到年度，落实到每个业务层面和具体的业务操作单位。业务单位（下属公司）的经营计划需要考虑集团整体目标的实现性。这样，年度的计划和预算才能有基础。其次，业务经营计划需要考虑外部市场的变化和内部能力的提升。计划和预算的制定是由外而内的传导机制作用的，应该有助于对未来外部市场的掌控能力和企业内部资源调配能力的提升。计划预算的制定过程必须有相应的偏差分析程序，需要结合战略规划的要求，外部市场的变化对年度计划和预算的执行过程进行严密的监控，相关部门应该对偏差原因、分析结果提出相应的建议和措施，业务单位（下属公司）需

21、要直接负责偏差的控制，考核和偏差应该有紧密的联系。2、绩效管理的导向需要和战略推进工作紧密的结合，绩效指标需要根据集团战略推进的要求进行设定，战略目标需要根据年度计划预算体系进行设定。绩效指标需要体现出导向性，年度绩效指标不能过多，需要把握重点；绩效目标的设定需要根据年度计划预算进行相应的分解。绩效的结果需要进行反馈沟通并与激励相挂钩。绩效指标体系的建立是根据战略目标的分解来进行确定的。按照实现战略目标的要求，在本年度内对战略要素进行明确。需要考虑把握哪些战略要素可以有效地实现战略目标。这些要素和本年度的计划预算体系有密切的联系。从整体业务发展的角度对战略要素再进行分解，明确各个业务单位以及职

22、能部门在关键的战略要素上需要进行哪些工作，也就是对于关键要素进行保障的条件。建立和战略导向相结合的绩效指标体系之后，根据年度计划和预算的要求，对各项指标进行基数的确定，明确考核的尺度。3、执行文化需要在战略实施过程中不断的强调好的战略需要有好的执行才能产生好的结果。通过计划、预算将执行的目标、执行后的反馈等明确之后，执行的过程也需要关注。战略实施过程肯定存在很多的困难或者是障碍，如果在执行力度上不足肯定会对战略实施造成影响。企业转型战略实施过程中的执行力建设 周 辉中国一航新一届领导班子审时度势、在充分考虑国内外较大规模经济实体的发展状况和中国一航实际情况的基础上，确定了十一五期间实现1500

23、亿总产值、跻身世界500强行列的大集团发展战略。适应此大集团发展战略的需求，提出了在全集团实施“坚持社会主义市场经济取向的改革，专业化整合、资本化运营、产业化发展”的转型战略。这一转型战略的确定，为中国一航十一五期间及今后的发展指明了方向和实现途径，同时对中国一航下属各企业十一五期间的加速发展提出了新的要求。随后在全集团范围内开展的以“宏扬精神、放飞思想”为主题的大讨论活动，为中国一航及下属各企业转型战略的实施奠定了坚实的思想理论基础。“专业化整合、资本化运营、产业化发展”的转型战略的核心是资本化运营。也就是企业要对自身的产品结构及所属行业类型进行认真的综合分析判断，按照做大做强、形成规模优势

24、的原则，依据产品结构及所处行业类型进行相关与非相关专业化的整合，同时根据产品上、下游产业链实施前向或后向一体化整合，以形成较大规模的产业化发展方式。专业化整合和产业化发展的最终目的是在集团内部形成若干个规模和总量均占优势的资源，待条件成熟时谋求局部或整体上市，通过资本化运营方式顺利实现企业转型。这一转型战略的实施，除了要求中国一航总部要站在集团高度对下属各企业的产品结构、行业类型等进行认真调研和综合分析，构建集团整体整合方案外，各下属企业也要根据自身产品结构和行业类型，以产品为笼头，积极主动地探索做大做强企业的机会和途径，制订适合本企业实际的转型战略及具体实施方案和保障措施。同时，在充分竞争的

25、市场经济环境里，只有战略并不能让企业在激烈的竞争中胜出，企业必须将正确的战略制订与良好的执行紧密相联，才能不断发展壮大。适应这一要求，执行力建设就提到了贯穿企业转型战略实施整个阶段、促成转型战略顺利实现的重要地位。执行力是由企业一整套行为和技术体系组成、以使企业形成长期独特的、不可被其他企业模仿的竞争优势，从而维系企业持续稳健或跨越式发展的一种决定性因素，是企业各部门、各岗位上的全体员工对企业战略及各项运营目标的正确理解并良好执行的能力。一、转型战略实施中执行力建设的基础性条件良好执行力建设的基础性条件是：企业必须制订有符合企业实际的、明确清晰的、分阶段性的、能为企业大多数员工理解和认同的短、

26、中长期转型战略，以及依据此转型战略确定的各项具体运营方案和分期要实现的可检测性目标。1制订立足现实、着眼长远的企业短、中长期相结合的转型战略各企业要根据自己的实际情况，按照“专业化整合、资本化运营、产业化发展”的转型战略，围绕“航空产品、非航空产品、三产”三大板块，制订出立足现实、着眼长远的企业短、中长期相结合的转型战略。企业战略的制订，关系到企业发展方向的选择和企业组织机构和各项资源的配置及整合，也关系到企业如何“正确地做事”和“做正确的事”这两大根本性问题。因此，企业在制订转型战略时，要充分考虑到战略制订的谨慎性和战略执行的严肃性，不能因制订的战略目标太高、不切实际而无法执行，也不能因懈于

27、执行而实现不了战略目标。2实现转型战略的具体规划及实施方案“专业化整合、资本化运营、产业化发展”的转型战略只是确定了企业的发展方向和愿景，要实现这一转型战略还需要制订具体的战略规划及实施方案。企业要根据自身产品结构及行业状况，并结合由于专业化整合和产业化发展不断发掘的新经济增长点，按“航空产品、非航空产品、三产”三大板块，制订出既符合客观实际、又具有一定挑战性的年度及中长期发展战略规划，同时制订出分板块、分项目、分层级、操作性强的具体实施方案。在实施方案中要包含有“如何做、什么时候做、谁来做、实现什么目标、达到什么效果”等可检验性指标。只有具体规划及实施方案明确了，企业各层级员工才能寓执行于企

28、业转型战略的实施过程中，将执行力建设与转型战略实施紧密联系起来。3转型战略实施保障措施要顺利实施企业的转型战略，需要调动、整合企业所拥有的各类资源，通过一定的组织、管理、制度流程来予以保障。在商品充分流通的市场经济环境里，企业拥有的资源除了传统意义上的“人、财、物”外，还应包括“关系”和“信息”两种。企业要紧密围绕转型战略及具体规划和实施方案，对这五方面的资源进行深入整合、充分用好，同时从企业文化、组织体系、制度建设、运营管理、监督控制、绩效考核、责任追究等诸多方面进行变革并不断完善，以保障转型战略具体规划及实施方案的顺利执行。二、推进转型战略实施中执行力建设的关键性因素在执行企业转型战略及各

29、项具体规划和实施方案的过程中，总会有各种因素影响、削弱、制约着企业各部门、员工的实际执行力。这其中有部门领导和员工自身能力、素质的原因，也有企业整体战略和运营环境、政策导向、组织机构、文化氛围等各方面的综合因素。除了企业外部自身无法完全控制的宏观环境和整体行业环境外，为推进转型战略及各项具体规划和实施方案的良好有效的执行，应该把握好以下几项关键因素。（一）实施业务流程再造、建立矩阵式的企业组织结构企业是生产经营活动的基本单位，企业的生产经营活动离不开具体的项目和产品，因此，企业的组织机构也应该围绕着项目和产品来设置。通常，国有企业的组织机构设置大多以职能式为主，但职能式组织机构具有职能部门利益

30、与产品项目优先选择性、部门协作较难等问题。适应建立现代企业制度和转型战略实施的要求，要在企业中通过实施业务流程再造，构建一种矩阵式的组织结构。矩阵式组织结构具有职能式和项目单列式的混合特征，对企业最大限度地利用各项资源、改善职能部门之间的沟通与协调、减少冲突、快速反应、培养综合性人才、强化执行等方面都具有积极的作用。（二）构建强领导力和执行力良好结合的各层级干部队伍企业的各层干部、特别是企业决策层领导班子和中层干部，是决定企业生存发展壮况的关键性因素，是制订和执行企业转型战略及各项具体规划和实施方案的决定性力量。“路线决定了，干部就是关键”，企业各层级、各部门干部配置的好坏，在很大程度上决定着

31、企业的生存发展状况和市场竞争能力。企业配置干部的目的是使之带领所属部门员工并协调相关部门快速、优良、同时具有前瞻性地执行企业转型战略指导下的各项具体规划和实施方案。因此，企业在配置各层干部时，除了岗位要求具有的相关知识和能力外，必须要把是否具有良好的领导力（决策层）和执行力（管理层）作为一项重要的考评指标，建立强领导力和执行力良好结合的各层级干部队伍。（三）建立以严格考核为主的业务管理制度、变革和完善激励机制企业转型战略和各项具体规划及实施方案确定后，执行力度就成了能否顺利实现的关键所在。企业要围绕转型战略的要求，对经营方式和管理手段进行变革创新，加强以严格考核为主的业务管理，实施以流程再造为

32、纲的管理创新，同时变革和完善激励机制。企业转型战略和各项具体规划及实施方案确定后，要按照项目法管理的原理，对各项目的重大节点及进展情况规定进度，明确要求。对到期不能达到目标要求的，要对原因进行认真、仔细的分析，对相关责任人严格进行责任追究。以严格考核为主的业务管理制度是达成企业战略及各项运营目标的必要方法和手段，是体现企业“奖勤罚懒、奖优罚劣”的重要方式，是保障企业各部门和员工良好执行力的关键所在，只有这样，才能切实保证执行企业战略及各项具体规划和实施方案的严肃性和可靠性，提高企业各部门及员工的执行力。（四）构建积极上进、健康活泼的企业文化氛围企业文化的形成可分为自发形成和管理形成两类。对国内

33、大多数企业来说，企业文化主要是由管理形成的，或者说是在企业自发形成的基础上由企业决策层和管理层加以积极的引导和变革，使之向规范化、健康化、积极化方向发展。适应转型战略的需求，要在企业中持续构建和培育一种积极上进、健康活泼的文化氛围，构建和培育一种勇于开拓进取、敢于竞争、学习型、创新型的文化氛围，构建和培育一种以人为本、热爱企业、关爱员工、公正、和谐的文化氛围。根本目的是“内聚人心、外树形象”，增强企业对员工的吸引力和凝聚力，提高员工对企业转型战略和各项具体规划及实施方案的执行力。（五）建立积极有效的人力资源引进及培养机制、打造优秀企业团队转型战略的实施需要企业拥有大量适应市场竞争的“专业化、产

34、业化、资本化”的人力资源，换言之，也就是要求企业拥有大量技术型、经营及管理型、资本运营型的专业人员。而在传统国有企业中，真正能适应市场竞争要求的以上几类人才都是较为稀缺的，特别是适应转型战略要求的高级经营及管理型、资本运营型的专业人才更是稀缺。因此，企业要围绕着自身的转型战略实际需求及具体规划和实施方案，着眼于技术型、经营及管理型、职业经理人、资本运营师等人力需求，制订相应的人力资源引进及培养规划并强力推进执行。企业人力资源管理要把建立积极、有效的员工引进及培养机制当作人力资源开发的主要工作，同时打造一支精诚团结、高效配合、高素质、综合能力强、善于学习、积极进取、充满激情、敢于竞争的企业团队。

35、这是企业适应激烈的市场竞争，快出人才、多出人才、出好人才的重要方式和手段，是维系企业转型战略竞争优势的重要来源。根本目的是提高适应企业转型战略的员工整体素质和技能，提升员工执行力，从而提高企业的市场竞争力。企业战略实施战略实施是一项系统工程，做好从战略发动、战略计划、战略匹配到战略调整等多方面的工作是保证战略实施的关键。而我国企业在以下的一个或多个方面工作不到位影响了战略实施的效果。因此建议实施企业战略时要做好以下几个方面的工作。1、重视战略实施前的发动工作，提高员工对战略的认同度一项新战略的出台和实施，要做好宣传和发动工作是必不可少的。只有让广大员工了解企业战略意图，并认同企业战略目标的前提

36、下，才能调动他们的积极性和主动性，激发出他们的参与热情。因此通过耐心细致的动员，把大家思想和认识统一到企业的价值观和战略目标上则显得尤其重要。这需要向员工讲清楚内外部环境给企业带来的机遇和挑战以及实施新战略对员工自身的影响和长远利益关系，依靠战略勾画出的生动而富于创造性的远景来鼓舞员工士气，使企业战略得到员工的充分拥护和支持，从而奠定战略实施和推进的基础。2、战略实施前制定具体和可操作的实施计划企业战略制定出来以后，往往出于尽早看到战略实施效果的迫切愿望而匆匆上马，甚至认为制定实施计划是在浪费时间或延误战机，那就大错特错了。其实“磨刀不误砍柴工”，“凡事预则立，不预则废”。战略计划可以避免实施

37、过程中出现混乱局面，做到有备无患。实施计划主要包括以下内容：一是将企业总目标、总任务作时间上的分解，明确进度规划和分阶段目标，并分析论证既定时间框架下的可行性；二是作空间分解，制定各事业部和职能部门相应的分战略，在分战略和分任务明确之后，进一步制定相应的措施和策略；三是明确企业不同时期，不同部门的战略重点，哪些指标需要确保，哪些指标可以相对灵活，当指标之间相互冲突时的取舍即战略目标优先权的问题以便有重点地全面推进企业战略，保证战略目标实现。战略实施的评价战略的动态管理一直是企业追求的方向，但似乎现在中国的企业都没能完全的实现。包括咨询公司提供的服务也最多只是半动态的，往往是制定战略层面的活动较

38、多，但对于战略实施过程的服务基本上很少。个人认为战略动态管理需要几个基本的环节：战略制定，这是起点，这一逻辑大家应该都很清楚了，内外部的分析，战略选择，包括业务、战略取向、基本策略（竞争、职能），然后设计各种战略支撑体系。战略实施，根据战略的要求，对于组织、资源分配、资产等各个战略要素进行调整。战略评价，定期对战略执行过程进行回顾，发现问题。但是，战略评价的逻辑是什么？本身战略制定时，一种是基于愿景的，一种是基于内部能力的。那么在现在中国的市场环境下，外部要素随时会发生很大的变化，进而对内部的运行产生很大的影响。那么，我们如何来评价战略，并且如何来进行调整？战略实施（Strategy Impl

39、ementation）战略实施是为实现企业战略目标而对战略规划的执行。企业在明晰了自己的战略目标后，就必须专注于如何将其落实转化为实际的行为并确保实现。成功的战略制度并不能保证成功的战略实施，实际做有一件事情（战略实施）总是比决定做这件事情（战略制定）要困难的多。战略实施 - 战略实施的阶段战略实施是一个自上而下的动态管理过程。所谓“自上而下”主要是指，战略目标在公司高层达成一致后，再向中下层传达，并在各项工作中得以分解、落实。所谓“动态”主要是指战略实施的过程中，常常需要在“分析决策执行反馈再分析再决策再执行”的不断循环中达成战略目标。经营战略在尚未实施之前只是纸面上的或人们头脑中的东西，而

40、企业战略的实施是战略管理过程的行动阶段，因此它比战略的制订更加重要。再将企业战略转化为战略的性格过程中，有四个相互联系的阶段。战略实施 - 战略发动阶段战略发动阶段。在这一阶段上，企业的领导人要研究如何将企业战略的理想变为企业大多数员工的实际行动，调动起大多数员工实现新战略的积极性和主动性，这就要求对企业管理人员和员工进行培训，向他们灌输新的思想、新的观念，提出新的口号和新的概念，消除一些不利于战略实施的旧观念和旧思想，以使大多数人逐步接受一种新的战略。对于一个新的战略，在开始实施时相当多的人会产生各种疑虑，而一个新战略往往要将人们引入一个全新的境界，如果员工们对新战略没有充分的认识和理解，它

41、就不会得到大多数员工的充分拥护和支持。因此，战略的实施是一个发动广大员工的过程，要向广大员工讲清楚企业内外环境的变化给企业带来的机遇和挑战、旧战略存在的各种弊病，新战略的优点以及存在的风险等，使大多数员工能够认清形势，认识到实施战略的必要性和迫切性，树立信心，打消疑虑，为实现新战略的美好前途而努力奋斗。在发动员工的过程重要努力争取战略的关键执行人员的理解和支持，企业的领导人要考虑机构和人员的认识调整问题一扫清战略实施的障碍。战略实施 - 战略计划阶段战略计划阶段。将经营战略分解为几个战略实施阶段，每个战略实施阶段都由分阶段的目标，相应的有每个阶段的政策措施、部门策略以及相应的方针等。要定出分阶

42、段目标的时间表，要对各分阶段目标进行统筹规划、全面安排，并注意各个阶段之间的衔接，对于远期阶段的目标方针可以概括一些，但是对于近期阶段的目标方针则应该尽量详细一些。对战略实施的第一阶段更应该是新战略与旧战略有很好的衔接，以减少阻力和摩擦，起第一阶段的分目标及计划应该更加具体化和操作化，应该制订年度目标、部门策略、方针与沟通等措施，使战略最大限度的具体化，变成企业各个部门可以具体操作的业务。战略实施 - 战略运作阶段战略运作阶段。企业战略的实施运作主要与下面六个因素有关，即：各级领导人员的素质和价值观念；企业的组织机构；企业文化；资源结构与分配；信息沟通；控制及激励制度。通过这六项因素使战略真正

43、进入到企业的日常生产经营活动中去，成为制度化的工作内容。战略实施 - 战略的控制与评估阶段战略的控制与评估阶段。战略时在变化的环境中实践的，企业只有加强对战略执行过程的控制与评价，才能适应环境的变化，完成战略任务。这一阶段主要是建立控制系统、监控绩效和评估偏差、控制及纠正偏差三个方面。战略实施 - 战略实施的基本原则企业在经营战略的实施过程中，常常会遇到许多在制订战略时未估计到或者不可能完全估计到的问题，在战略实施中有三个基本原则，可以作为企业实施经营战略的基本依据。战略实施 - 适度合理性的原则由于经营目标和企业经营战略的制定过程中，受到信息、决策时限以及认识能力等因素的限制，对未来的预测不

44、可能很准确，所制定的企业经营战略也不是最优的，而且在战略实施的过程中由于企业外部环境及内部条件的变化较大，情况比较复杂，因此只要在主要的战略目标上基本达到了战略预定的目标，就应当认为这一战略的制订及实施是成功的。在客观生活中不可能完全按照原先制订的战略计划行事，因此战略的实施过程不是一个简单机械的执行过程，而是需要执行人员大胆创造，大量革新，因为新战略本身就是对旧战略以及旧战略相关的文化、价值观念的否定，没有创新精神，新战略就得不到观测实施。因此，战略实施过程也可以是对战略的创造过程。在战略实施中，战略的某些内容或特征有可能改变，但只要不妨碍总体目标及战略的实现，就是合理的。另外，企业的经营目

45、标和战略总是要通过一定的组织机构分工实施的，也就是摇把庞大而复杂的总体战略分解为具体的、教委简单的、能予以管理和控制的问题，由企业内部各部门以至部门各基层组织分工去贯彻和实施，组织机构是适应企业经营战略的需要而建立的，但一个组织机构一旦建立就不可避免的要形成自己所关注的问题基本位利益，这种本位利益在各组织之间以及和企业整体利益之间会发生一些矛盾和冲突，为此，企业的高层管理者要做的工作是对这些矛盾冲突进行协调一致折衷、妥协，以寻求各方面都能接受的解决办法，而不可能离开客观条件去寻求所谓绝对的合理性。只要不损害总体目标和战略的实现，还是可以容忍的，即在战略实施重要遵循适度的合理性原则。统一领导，统

46、一指挥的原则对企业经营战略了解最深刻的应当是企业的高层领导人员，一般来讲，他们要比企业中下层管理人员以及一般员工掌握的信息要多，对企业战略的各个方面的要求以及相互联系的关系了解得更全面，对战略意图体会最深，因此战略的实施应当在高层领导人员的统一领导，统一指挥下进行，只有这样其资源的分配、组织机构的调整、企业文化的建设、信息的沟通及控制、激励制度的建立等各方面才能相互协调、平衡，才能使企业为实现战略目标而卓有成效的运行。同时，要实现统一指挥的原则，要求企业的每个部门只能接受一个上级的命令，但在战略实施中所发生的问题，能在小范围、低层次解决问题，不要放到更大范围，更高层次去解决，这样做所付出代价最

47、小，因为越是在高层次的环节上去解决问题，其涉及的面也就越大，交叉的关系也就越复杂，当然其代价也就越大。统一指挥的原则看似简单，但在实际工作中，由于企业缺少自我控制和自我调节机制或这种机制不健全，因而在实际工作中经常非背着一原则。权变原则企业经营战略的制订是基于一定的环境条件的假设，在战略实施中，事情的发展与原先的假设有所偏离是不可避免的，战略实施过程本身就是解决问题的过程，但如果企业内外环境发生重大的变化，以至原定的战略的实现成为不可行，显然这时需要把原定的战略进行重大的调整，这就是战略实施的权变问题。其关键就是在于如何掌握环境变化的程度，如果当环境发生并不重要的变化时就修改了原定的战略，这样

48、容易造成人心浮动，带来消极后果，缺少坚韧毅力，最终只会导致一事无成。但如果环境确实已经发生了很大的变化，仍然坚持实施既定的战略，将最终导致企业破产，因此关键在于如何衡量企业环境的变化。权变的观念应当贯穿于战略实施的全过程，从战略的制定到战略的实施，权变的感念要求识别战略实施中的关键变量，并对它做出零敏度分析，提出这些关键的变量的变化超过一定的范围时，原定的战略就应当调整，并准备相应的替代方案，即企业应该对可能发生的变化及其企业造成的后果，以及应变替代方案，都要有足够的了解和从分的准备，以使企业有充分的应变能力。当然，在实际工作中，对关键变量的识别和起动机制的运行都是很不容易的。战略实施 - 战

49、略实施的模式在企业的战略经营实践中，战略实施有五种不同的模式。指挥型这种模式的特点是企业总经理考虑的是如何制定一个最佳战略的问题。在实践中，计划人员要向总经理提交企业经营战略的报告，总经理看后做出结论，确定了战略之后，向高层管理人员宣布企业战略，然后强制下层管理人员执行。这种模式的运用要有以下约束条件：1.总经理要有较高的权威，靠其权威通过发布各种指令来推动战略实施。2.本模式只能在战略比较容易实施的条件下运用。这就要求战略制定者与战略执行者的目标比较一致，战略对企业现行运作系统不会构成威胁；企业组织结构一般都是高度集权制的体制，企业环境稳定，能够集中大量的信息，多种经营程度较低，企业处于强有

50、力的竞争地位，资源较为宽松。3.本模式要求企业能够准确以有效的收集信息并能及时汇总到总经理的手中。因此，它对信息条件要求较高。这种模式不适应高速变化的环境。4.本模式要有较为客观的规划人员。因为在权力分散的企业中，各事业部常常因为强调自身的利益而影响了企业总体战略的合理性。因此，企业需要配备一定数量的有全局的眼光的规划人员来协调各事业部的计划，使其更加符合企业的总体要求。这种模式的缺点是把战略制定者与执行者分开，即高层管理者制订战略，强制下层管理者执行战略，因此，下层管理者缺少了执行战略的动力和创造精神，甚至会拒绝执行战略。变革型这种模式的特点是企业经理考虑的是如何实施企业战略。在战略实施中，

51、总经理本人或在其他方面的帮助需要对企业进行一系列的变革，如建立新的组织机构，新的信息系统，变更人事，甚至是兼并或合并经营范围，采用激励手段和控制系统以促进战略的实施，为进一步增强战略成功的机会，企业战略领导者往往采用以下三种方法：1.利用新的组织机构和参谋人员向全体员工传递新战略优先考虑的战略重点是什么，把企业的注意力集中于战略重点所需的领域中。2.建立战略规划系统、效益评价系统，采用各项激励政策以便支持战略的实施。3.充分调动企业内部人员的积极性，争取各部分人对战略的支持，以此来保证企业战略的实施。这种模式在许多企业中比指挥型模式更加有效，但这种模式并没有解决指挥型模式存在的如何获得准确信息

52、的问题，各事业单位及个人利益对战略计划的影响问题以及战略实施的动力问题，而且还产生了新的问题，即企业通过建立新的组织机构及控制系统来支持战略实施的同时，也失去了战略的灵活性，在外界环境变化时使战略的变化更为困难，从长远观点来看，在环境不确定性的企业，应该避免采用不利于战略灵活性的措施。合作型 这种模式的特点使企业的总经理考虑的是如何让其他高层管理人员从战略实施一开始就承担有关的战略责任。为发挥集体的智慧，企业总经理要和企业其他该层管理人员一起对企业战略问题进行充分的讨论，形成较为一致的意见，制订出战略，在进一步落实和贯彻战略，使每个高层管理者都能够在战略制订及实施的过程中做出各自的贡献。协调高

53、层管理人员的形式多种所多样，如有的企业成立有各职能部门领导参加的“战略研究小组”，专门收集在战略问题上的不同观点，并进行研究分析，在统一认识的基础上制定出战略实施的具体措施等。总经理的任务是要组织好一支合格胜任的制订及实施战略管理人员队伍，并使他们能够很好的合作。合作型的模式克服了指挥型模式即变革模式存在的两大局限性，使总经理接近一线管理人员，获得比较准确的信息。同时，由于战略的制订是建立在集体考虑的基础上的，从而提高了战略实施成功的可能性。该模式的缺点是由于战略是不同观点、不同目的的参与者相互协商折衷的产物，有可能会使战略的经济合理性有所降低，同时仍然存在着谋略者与执行者的区别，仍未能充分调

54、动全体管理人员的智慧和积极性。文化型这种模式的特点是企业总经理考虑的是如何动员全体员工都参与战略实施活动，即企业总经理运用企业文化的手段，不断向企业全体成员灌输者以战略思想，建立共同的价值观和行为准则，使所有成员在共同的文化基础上参与战略的实施活动。由于这种模式打破了战略制定者与执行者的界限，力图使每一个员工都参与制订实施企业战略，因此使企业各部分人员都在共同的战略目标下工作，使企业战略实施迅速，风险小，企业发展迅速。文化型模式也有局限性，表现为：1.这种模式是建立在企业职工都是有学识的假设基础上的，在实践中职工很难达到这种学识程度，受文化程度及素质的限制，一般职工（尤其在劳动密集型企业中的职工）对企业战略制订的参与程度受到限制。2.极为强烈的企业文化，可能会掩饰企业中存在的某些问题，企业也要为此付出代价。3.采用这种模式要耗费较多的人力和时间，而且还可能因为企业的高层不