中国建设银行零售网点转型项目六西格玛管理

1、中国建设银行零售网点转型项目六西格玛管理15第三章六西格玛管理在中国建设银行零售网点转型项目中的应用分析3.1中国建设银行简介中国建设银行的前身为中国人民建设银行，成立于1954年，当时是财政部下属的一家国有独资银行，负责管理和分配根据国家经济计划拨给建设项目和基础建设相关项目的政府资金。1979年，中国人民建设银行成为一家国务院直属的金融机构，并逐渐承担了更多商业银行的职能。随着国家开发银行在1994年成立，承接了中国人民建设银行的政策性贷款职能，中国人民建设银行逐渐成为一家综合性的商业银行。1996年，中国人民建设银行更名为中国建设银行。2004年9月15日，根据公司法规定的分立程序，经银

2、监会批准，中国建设银行与中国建投和汇金公司签署分立协议，实现了中国建设银行与中国建投的分立运行，并于2004年9月17日正式成立为股份制商业银行。2005年10月27日中国建设银行H股在香港联合交易所挂牌上市（股票代码为939），2007年9月25日A股在上海证券交易所挂牌上市（股票代码为601939）。中国建设银行股份有限公司是一家在中国市场处于领先地位的股份制商业银行，为客户提供全面的商业银行产品与服务。主要经营领域包括公司银行业务、个人银行业务和资金业务，多种产品和服务（如基本建设贷款、住房按揭贷款和银行卡业务等）在中国银行业居于市场领先地位。中国建设银行拥有广泛的客户基础，与多个大型企

3、业集团及中国经济战略性行业的主导企业保持银行业务联系，营销网络覆盖全国的主要地区，设有约13629家分支机构，在香港、新加坡、法兰克福、约翰内斯堡、东京、首尔、纽约、胡志明市和悉尼设有海外分行，拥有建行亚洲、建银国际、建行伦敦、建信基金、建信金融租赁、建信信托等多家子公司，拥有员工约30万人，为客户提供全面的金融服务。作为股份制改造的一部分，中国建设银行建立了现代公司管理架构，明确了股东大会、董事会、监事会、高级管理层的权利和责任，并按照“三会分设、三权分开、有效制约、协调发展”的原则，建立了科学高效的决策、执行和监督机制，确保各方独立运作、有效制衡。中国建设银行一贯信守以诚营商的原则，积极借

4、鉴并努力达到国际先进的公司治理水平，并始终致力于发展成为专注为客户提供最佳服务，为股东创造最大价值，为员工提供最好发展机会的国际一流银行，持续为客户和股东创造价值。中国建设银行始终坚持“以客户为中心”的理念，积极构建专业化、差别化的客户服务体系，将资源集中用于目标客户、产品和重点区域。客户。加强与大型企业客户的传统良好关系，关注电力、电讯、石油和燃气以及基础设施等战略性的龙头企业，以及与主要金融机构和政府机关的传统良好关系，并选择性地发展与中小企业客户的关系。在个人银行业务方面，大力提高来自高收入个人客户市场的收益，同时通过提供更具成本效益和规模经济效益的产品，巩固大众客户基础。产品。发展批发

5、和零售产品，专注中间业务，包括支付和结算服务、个人理财业务和公司财务管理。积极发展个人银行业务，专注住房按揭和储蓄产品多样化，并建立业内领先的信用卡业务。重点区域。重点发展长江三角洲、珠江三角洲和环渤海地区等经济较发达地区市场的主要城市，并加快发展中国内陆省份的省会城市。22009年，中国建设银行经营业绩再创新高，盈利能力指标全球同业领先，实现净利润1068.36亿元，较上年增长15.32%。手续费及佣金净收入480.59亿元，较上年增长25.00%，在营业收入中的占比提高至17.99%。平均资产回报率和加权平均净资产收益率分别为1.24%和20.87%，净利息收益率为2.41%。至2009年

6、末，中国建设银行市值达到约2014亿美元，居全球上市银行第2位。在业务取得快速发展的同时，中国建设银行综合风险管控能力进一步增强，不良贷款额和不良贷款率持续双降，资产质量在国内大银行中保持领先，拨备覆盖率达175.77%。2009年，中国建设银行在英国银行家杂志2009年度全球金融品牌500强排行中列全球第9位，在美国福布斯2009年度全球上市公司2000强排名中列第23位，荣获欧洲货币杂志的中国区“最佳银行15奖”，世界金融杂志“中国及香港地区最佳银行集团”，亚洲货币杂志“中国最佳银行”等奖项。33.2零售网点转型项目介绍美国银行是银行业运用六西格玛管理的成功典范，拥有全美最大的零售银行网络

7、和先进的零售管理技术。美国银行自2001年开始大力推行质量和六西格玛管理，大大提高了客户的满意度。仅2003年六西格玛业务流程改善项目就为美国银行创造了超过20亿美元的财务收益，并使其客户满意度提升25%，客户流失率下降70%，电子银行业务的失误率减少88%。2006年8月，美国银行购入中国建设银行9%的股份，成为战略投资者，并对建设银行在公司治理、风险管理、信用卡、个人银行业务、全球资金服务及信息技术等多个领域提供战略性协助，其中很重要的一项合作条件就是要求中国建设银行引入六西格玛业务流程管理法，因为其已经深刻体会到六西格玛质量管理带来的丰硕成果。经过双方共同研究商定，零售网点转型项目成为建

8、设银行和美国银行合作的首个关键战略协助型项目。具体讲，零售网点转型就是要通过运用六西格玛管理技术测量分析中国建设银行网点业务流程中影响客户满意和产品销售的主要原因，通过重新定位网点岗位职责、优化业务操作流程、塑造网点精神、改善网点环境等措施，实现零售网点功能由核算交易主导型向营销服务主导型转变，重点是根据业务需求重新界定网点内各岗位的职责，优化网点对非VIP客户的服务和销售流程以及对VIP客户的柜台服务流程，从而实现网点改善服务效率，增强销售能力，提高客户满意度，提升市场竞争能力。2006年初，在美国银行专家的指导下，中国建设银行以提高产品销售能力和客户满意度为目标、以六西格玛理论为助推流程的

9、零售网点转型项目正式在江苏常州化龙巷支行和四川成都锦城支行进行试点。经过建设银行和美国银行50位专家9个多月的艰苦的努力，比较扎实地完成了定义、测量、分析、改进、控制等阶段的各项工作，并于2007初向全国推广。2007年9月，建设银行完成了100个中心城市的1000家零售网点转型；12月底，完成4000家零售网点的转型；2008年底完成了全部零售网点的转型。2009年，继全面完成零售网点一代转型后，完成1200家网点二代转型。仅2009年，中国建设银行新建小企业信贷、财富管理、投资银行、年金中心等各类专业化经营机构928个，开始为客户提供综合金融服务；加快了自助设备投入和电子银行建设，投入运行

10、ATM机3.6万台，总数居全球银行业前列，自助和电子渠道实现的交易次数相当于物理网点2倍以上；客户经理服务客户的时间平均提高了30%以上。53.3零售网点转型项目实施过程为推进零售网点转型项目的顺利实施，中国建设银行在内部专门搭建了一个六西格玛管理法的组织体系，部门名称叫做“质量与效率管理部”，整个项目主要以基层分行为单位采取先试点再推开然后全覆盖的模式，分阶段积极稳妥地推进。项目前后共为两个阶段：第一阶段称为零售网点转型一代，主要目的是实施零售网点转型，旨在通过流程再造实现零售网点由交易核算主导型向销售服务主导型的转变，提高零售网点销售和服务和效率，主要改进的是对大众客户的服务和销售流程；第

11、二阶段称为零售网点转型二代或零售网点转型二代VIP项目，主要针对资产额在20万300万元之间的VIP客户（包括金级和白金级客户）专业化、差别化服务的需求，通过改进VIP客户的销售、服务流程和工具，为客户提供专业化的服务，在深入了解客户需求的基础上提高产品销售额，使VIP客户享受到专业、高效服务的同时，提高了产品销售的准确性和成功率。18零售网点转型一代项目选取江苏常州化龙巷支行（以下简称江苏化龙巷支行）和四川成都锦城支行作为首批试点单位。两家支行分别地处中国的东部和西部，但各有特点：锦城支行是多网点支行，化龙巷支行是单网点支行；两家支行均处在城市繁华地带，客流量比较大，客户排队等候的时间比较长

12、。因此，网点转型的主要目标定位在“提升客户满意度”和“增强网点销售能力”两个方面。整个零售网点转型项目都遵行“以客户为中心”的经营理念，运用六西格玛管理的DMAIC工作程序，通过顾客之声识别和定义关键流程要素，发现缺陷流程并提出改进措施，通过分析验证后固化为标准，进行跟踪控制和持续改善达到提升经营绩效、顾客满意忠诚度和满意度及企业核心竞争力的目的。由于六西格玛管理方法的可移植性和可复制性，网点转型二代项目基本沿用了网点转型一代项目的工作方法和流程，是针对中国建设银行不同客户之间服务模式和工作流程的持续改进，是对网点转型一代项目工作成果的巩固和深化。因此，网点转型一代项目更具有开创性、代表性，也

13、更能体现建设银行零售网点转型项目中六西格玛管理方法应用的管理理念和流程精髓。基于此，本文以中国建设银行江苏常州化龙巷支行零售网点转型实施过程为例，系统分析六西格玛管理理论在中国建设银行零售网点转型项目中的应用。在美国银行专家指导下，中国建设银行零售网点转型项目严格遵循了实施六西格玛管理的DMAIC工作程序，分定义、测量、分析、改进、控制五个阶段进行流程改造。3.3.1定义阶段定义阶段的主要任务是识别和确定网点服务顾客的主体特征及其需求，确定现有的服务流程图，确定六西格玛项目组团队成员，对转型项目的主要内容达成共识。（1）识别和确定顾客的服务需求根据转型项目“始于客户、终于客户”的理念，客户之声

14、（VOC）是转型项目的一项重要的内容。为此，中国建设银行聘请了外部咨询公司在常州进行了VOC定性调查，随机抽取了VIP客户、公司客户和普通客户三组客户，采取小组座谈会的形式与客户进行面对面的访谈，目的是找出顾客的潜在需求。从抽查结果看，顾客涉及到的需求有以下几个方面:服务效率方面：希望得到快速、安全、便捷的服务，对服务前所花费的等待时间、服务效率、服务质量比较在意；服务环境方面：希望所处的服务环境安静、舒适、整洁、安全、有序，理财中心及VIP室具有隐秘性和安全性；服务态度方面：希望柜员态度友善、服务周到；对服务内容、价格能明确告知；来有迎声、去有送声；大堂经理能够主动问候客户、识别客户；网点对

15、投诉的处理要及时合理；服务质量方面：网点柜员的专业技能应当过硬，专业素养必须合格，大堂经理识别客户、维护大堂秩序、解决问题的能力和技巧充分胜任；辅助服务方面：自助设备能够正常使用，各网点的服务一致，合理告知应该被告知的内容；网点位置方面：交通便利，停车方便，公示营业时间。6（2）确定项目组成员1）项目协调人：行长2）项目负责人：分管副行长3）项目经理：个人金融部负责人4）六西格玛团队：相关部门20名业务骨干7（3）确定项目目标项目定义阶段改变了传统的以银行管理者角度考虑问题的思路，转而以满足客户的需求为出发点，并根据VOC调查结果确定了项目目标：提高客户满意度，增强网点销售能力。提高客户满意度

16、：启动中国建设银行统一的网点环境视觉形象设计和建设标准项目，展示建设银行的品牌形象；以客户为中心，科学划分功能区域，增设大堂经理、个人业务顾问角色，合理规划业务流程，提高网点服务质量。增强网点销售能力：设置专门的销售区域，安排专门销售角色，增加4-5个主要产品的销售。（4）确定项目范围根据试点工作要求，江苏化龙巷支行对网点环境统一标准，针对普通客户、公司客户、VIP客户三组客户类别的不同需求特点，重新界定网点内部柜员角色，重新规划网点销售和服务流程，提高自助设备的使用要求和主要产品销售量指标。（5）绘制网点业务流程图改善流程是六西格玛管理的精髓和出发点，准确界定工作流程是整个零售网点转型项目成

17、功的基础。江苏化龙巷支行试点开始后，美国银行专家要求该行提供所有的业务流程图，但该行提供的110张流程图全被美国银行的专家退了回来，因为这些流程图都是以管理者的眼光来画的，没有体现以客户为中心。为充分掌握第一手资料，确保流程设计的科学性和针对性。项目人员搬到营业大厅，以客户的眼光实地观察业务流程。通过一个多月实地测量，项目人员不仅掌握网点业务的基本数据，还发现了网点客户流量的规律性变化和不同业务时段上柜员配置中存在的不平衡等问题。根据化江苏龙巷支行经办业务的种类和实际测量结果，项目组对110张业务流程图进行了重新绘制。这是一个繁琐而艰苦的过程，却是一个必不可少的有益过程的开始。图41就是经过重

18、新绘制的银行本票出票流程图。22（6）确定项目内容根据VOC客户之声调查反映出来的顾客比较关心的问题，结合业务流程图，转型项目组明确了7项可供改进的存在问题并提出了改进方案：1）营业大厅内布局不合理。顾客进入营业大厅后排列在柜台前等待，无专门人员引导分流，无专门区域供客户填写，迫使客户只能在办理业务时再填写相关凭条，影响了柜员的业务办理速度，延长了办理业务的整体时间；由于没有简单业务和复杂业务的引导区分，客户哪怕是为了一笔简单的业务也要排队很长时间，加大了营业大厅的人流量。对策：营业大厅合理布局，科学规划，设置相应的功能区域，坚持以客户为中心的理念，加强大堂经理的引导分流，区分简单业务、复杂业

19、务，将顾客引导至不同的区域办理业务，设置客户填单台，减少柜员的等待时间，提高柜员办理业务的速度和效率。2）客户使用的凭条、申请书种类过多。有些操作交易、内部制度远远不能满足实际操作的需要，例如：帐户异地通兑需要电话进行大额核对，他行的“二查一做”等程序严重影响了柜面服务质量，引起客户的极大反感。对策：根据业务发展的需要，对相关联的业务设置统一的凭证和申请书，省却客户填写多种凭证的麻烦，对业务流程从制度和风险控制方面进行改进或取缔。3）DCC系统与其它系统未进行有效整合。在实际操作中，当顾客业务涉及多个业务系统时，柜员只能不停地进行来回切换，系统需要授权环节较多，除DCC系统授权外，还要有权人实

20、时签字授权，增加了柜员交易时间和客户等待时间。对策：总行科技部门应加大系统整合力度，在防范风险和内部控制制度安全的情况下，减化前台交易操作，切实提高柜面服务效率。4）柜员业务素养有待提高。由于银行业务的发展日新月异，部分柜员实际操作时对部分业务新流程和管理规定不熟悉，影响了交易办理速度。对策：及时组织柜员学习新知识、新规定，加强日常柜员培训工作，实行柜员技能等级制度。5）系统功能不强大，交易代码较多。现有操作系统只支持帐户当前状态的查询功能，不具备历史数据查询功能，且柜员等级设置较多。对策：总行应科学、合理开发操作系统，开发相关的历史数据查询、帮助系统，简化交易代码，增加选择项功能，减少柜员输

21、入时间，提高工作效率。6）自助设备功能不够强大。自动取款机、存取款一体机功能单一，只能完成简单的存款、取款和查询功能，成本高，使用率低，占用面积大。对策：总行应加强自助设备的功能开发，使其物尽所用，增加跨行转帐、查询、代缴费业务、贷记卡还款、理财业务和无卡无折存款，增加自助设备柜面业务替代率。7）贵宾客户服务不专业。对贵宾客户没有开辟专门服务区域，无法满足他们对舒适性和隐秘性的需求，缺乏VIP客户专用的卡种和系统。对策：从舒适性和隐秘性方面考虑，建立理财中心，设置现金柜台，提供一战式服务，让高端客户充分感受到他们的尊贵地位。10总之，项目定义阶段对客户的关键需求进行了调查并确认，发现并比较了关

22、键需求和现状之间的差距。3.3.2测量阶段测量是六西格项目的关键工作，是以事实和数据驱动管理主题的具体体现，该阶段通过拟定数据收集和样本采集计划、测量过程能力等识别影响流程绩效的关键质量特征。（1）测量内容试点工作的测量阶段以公司业务23天、个人银行业务37天为准，测量样本1758个，具体内容包括以下几个方面：1）顾客从进入网点时起所花费的等待时间和办理业务花费的时间；2）网点大厅单位时间内等待顾客的数量，对外服务柜员的数量；3）网点经理、综合员、柜员、大堂经理销售和服务时间上的分配情况；4）柜员和大堂经理每天销售的主要产品的数量。（2）测量方法根据六西格玛管理的一般规律和商务统计的通行做法，

23、项目组主要采取排号机统计、后台数据提取、查看监控录像、人工实地测量相结合的综合测量方法。12（3）测量要点1）确定测量样本和时间确保2-3个网点作为基线测量样本，测量时间不低于四周。2）确定关键质量指标关键测量指标包括客户等候时间、交易速度、客户排队放弃率、主要产品销售量、对客户的尊重、总体客户满意度。交易速度主要测量平均每笔零售交易的时间；主要产品销售量主要测量样本网点内每天储蓄卡、理财卡、贷记卡、电子银行签约、保险、基金、六项主要产品的销售量；客户等候时间主要测量网点内每天客户平均等候时间、等候时间小于5分钟的客户占比、等候时间大于5分钟小于10分钟的客户占比；客户满意度通过神秘人检查评分

24、情况来测量，主要包括营业环境、员工仪容仪表、大堂经理、柜员、个人业务顾问和自助设备六个方面。14为确保获得关键质量指标的有效性，在测量过程中，项目组指定专人负责测量数据的分析汇总和测量报表的及时上报，确保项目工作组能够在第一时间内对基础数据进行系统处理。（4）测量结果经过为期四周的关键指标基线测量，项目组获得了包括样本网点的客户等候时间、日均主要产品销售量和客户满意度、网点人员工作时间分配、客户放弃率、每天分时段的客户数量、每天窗口供应量、自助设备替代率等指标的第一手数据。下面以客户等待时间、客户放弃率、柜员工作时间分配为例，详细分析测量的内容和思路。1） 客户等候时间图中横轴为营业时间，纵轴

25、为客户数量。从曲线我们可以看出：客户放弃率和客户数量的变化有关，当进入营业网点的客户数量增加时，客户放弃率呈上升趋势；银行的日常情况工作也显示：放弃率和对外服务柜台的数量和柜员数量也有很大关系，当服务窗口数量减少时，客户放弃率也会有所上升。个人客户平均放弃率为4.2%。因此，应通过设法改善高峰时段的柜员数量和人流量，降低客户流失率。2） 柜员时间分配内部事务的时间为21.89%，用于销售产品的时间太少。从整体测量结果来看，全行网点客户平均等候时间约为10.5分钟，其中等候时间在5分钟以下的客户占比为45%，等候时间在10分钟以上的客户占比达20%；全行网点日均销售量为37笔，其中储蓄卡21笔，

26、理财卡2笔，贷记卡3笔，电子银行签约9笔，基金10笔，保险约1笔；全行网点客户满意度平均分值为68分，换算为百分制后，其中营业环境88分、员工仪容仪表93分、大堂经理66分、柜员34分、个人业务顾问53分和自助设备94分；网点负责人日平均工作时间约为10小时，其中用于业务核算、行政管理和处理杂务花费的工作时间占总工作时间的比率分布为25%、28%和16，用于客户服务和产品销售的时间占比仅为19%和12%。因此，现有的银行服务模式侧重于交易，销售工作不大。19测量数据同时反映出营业网点在客户等候时间、柜面服务流程、大堂经理管理大堂、网点销售、网点经理指导员工、员工精神面貌和服务客户等方面存在着比

27、较大的改善空间，具体表现为：（1）客户办理业务等待时间过长，交易速度缓慢，服务态度和服务质量有待提高；（2）试点网点没有根据客户的流量对服务柜台和人员做相应的安排，缺乏弹性和灵活性，对每一个营业日来说，不同的时间段，客户的总体流量是不一致的，并且由此造成一部分客户流失；（3）柜员在日常工作中用于销售的时间过少，大部分时间用于办理客户的业务，无暇销售，销售和服务没有灵活和详细的分工协作。20因此，测量阶段对关键测量指标进行了详细的调查，得出了反映关键质量指标的基线数据并制作了相应的统计分析图形，从而对存在的问题有明确的认识。3.3.3分析阶段分析阶段就是要运用鱼骨图、帕累托图、箱形图、流程图、S

28、IPOC图、失效模型与影响分析等工具对测量阶段发现的问题进行深入分析、研究，并对解决方法进行设计，为下一步改进工作奠定基础。分析阶段的分析内容主要集中在以下几方面:（1）问题确认在测量阶段，通过对关键质量指标的基线数据的分析，将测量发现的问题归纳为以下几个主要方面：客户等待时间过长、客户队列的放弃、销售成绩不理想、服务效率低、对客户缺乏尊重。体的中央，说明样本的分布不满足正态分布，就表示交易过程有改进的可能。星形点越多，代表超出上下限（即偏离原有分布）的样本越多。图中速汇通业务箱体都比较高，也比较长，是因为在测量期间速汇通四期优化上线，造成了业务交易的波动性较大。而柜台缴费、活期一本通开户、速

29、汇通和账号存款四项业务时间比较长，同时中位线两侧分布严重不均，意味着这些项目存在着改进机会21。对于项目组而言，就是要针对数据的特性，合理选择分析工具并找出存在改进可能的交易项目或流程。据此，项目组还通过SIPOC图对大堂经理服务流程进行了设计，对营业大厅的整体布局、各功能区分布和所有工作流程进行了整体设计，并通过FMEA模型对新设计的所有流程图的所有步骤进行了失效模式分析，并对总体方案设计中的关键风险点进行了风险评估。种类和内容将员工划分为不同的岗位，根据客户所办业务的复杂程度，配备叫号机，引导客户分流。2）大厅致胜方面：给大堂经理重新定义，引入移动柜员夹。3）网点精神模块方面：建立晨会制度

30、、表扬模型、员工行为模型。4）柜面流程模块：简化柜面服务流程，实现现金、凭证前后台分离。5）指标测量与评价模块：建立网点测量评价体系，实行指标与考核挂钩。6）网点环境方面：将营业网点根据功能划分区域，统一网点对外形象，改进网点有形展示。23由此可见，分析阶段主要任务是寻找存在问题的根源，通过六西格玛软件中统计分析工具进行验证确认，重新设计网点布局、岗位设置和工作流程，制定科学合理、切实可行的改进措施。3.4.4改进阶段改进实施阶段是网点转型推广过程中的重要环节，主要根据搜寻问题的根源，全面设计各项问题的解决方案。项目组在前期采集数据、调查分析的基础上，对拟定的改进方案进行细化，从上述6个方面制

31、定了32项具体改进内容。（1）岗位设置方面1）新设个人业务顾问岗位办理销售和非现金交易；2)划分普通柜员和高级柜员；3)调整网点经理职责，侧重客户营销服务和指导员工；4)统一柜员主管职责，使其流程标准化；5)改进网点内客户流和业务流的分配模式（配备智能排队叫号系统）；6)建立与客户流量变化相适应的柜员配置和弹性排班。(2)大厅致胜方面1)大堂经理规范使用环境检查清单，摆放和管理网点内营销材料，确保客户区设施与设备清洁、整齐、有序；2)大堂经理在岗率100，网点经理50%时间管理大厅，并启用大堂经理后备；热情迎送客户，语言标准，体现尊重；3)大堂经理学会识别客户，引导客户到达适合的服务区域，指导

32、客户填单；4)引入“移动柜员”设备，大堂经理在大厅内完成简单的交易；5)大堂经理调配业务资源，观察和指导员工，时刻展现网点精神，做到言传身教；6）大堂经理主动管理等候区，缓解客户等待的焦虑心情，使用规范化流程解决客户投诉，缓解客户矛盾，收集有益的客户建议；7）大堂经理主动挖掘客户销售需求，填写客户需求评估表，进行销售推荐；（3）网点精神模块方面1）根据指导模型，网点建立标准化的及时指导、每日晨会和季度谈话制度，并签字确认；2）建立三个层级的表扬模型，物质和精神形式相结合；3）定期、不定期收集杰出表现，实施力量时刻；4）实施柜员销售推荐和自助设备推荐；5）建立员工行为模型，灵活运用巧妙问题和热情

33、交接，充分体现礼貌尊重；6）建立客户服务评价系统和销售推荐统计；（4）柜面流程模块方面1）建立前后台分离的现金清点、整理模式；2）简化网点经理关于前台销售统计的工作职责；3）启用柜员主管指导员工流程，启用高级柜员替补柜员主管流程，启用柜员标准化服务流程，柜员之间客户服务衔接流畅；4）将凭证整理工作从前台转移到后台；5）营业前、营业中、营业终了启用标准化的柜员现金、重要单证等业务流程；（5）指标测量与评价模块方面1）建立起以客户等候时间、产品销售量、客户满意度等为关键指标的网点测量评价体系；2）定期对测量数据进行分析报告，并通过图表等形式展示测量结果；3）测量结果与网点及员工的考核适当挂钩；（6

34、）网点环境方面1）设置个人业务顾问工作区域；2）设置位置醒目的大堂经理工作台；3）设立适合大堂经理工作的统一规范的客户填单台；4）优化VIP室布局和陈设，使现金区与高柜区相连接；5）改进网点内金融产品营销宣传的有形展示。概括起来讲，改进阶段就是对分析阶段提出的改进措施进行细化并付诸实施，实现了对存在问题的彻底改造，建立了新的网点环境、大厅布局、岗位设置和工作流程，是项目成果的展示阶段。3.3.5控制阶段控制阶段主要的任务是监控改进措施上线实施情况，巩固成果，持续改进。同时，通过对项目的跟踪管理，建立持续、有效的管理机制，稳步推进网点转31控制阶段工作思路和主要内容是化龙巷支行网点转型项目过程的

35、最后一个阶段的工作重点，但对整个中国建设银行零售网点转型项目的成功推进都起着十分重要的作用。（1）加强监测和培训，巩固转型成果1）对已转型网点进行持续监测，建立转型效果档案，利用客户排队系统等手段，按季监测客户等候时间、产品销售量、客户满意度等关键指标。2）启动“五岗位一角色”配套岗位教材和网点岗位流程示范片的编制工作。3）对“五岗位一角色”新编配套教材组织转型网点人员的上岗考试。（2）稳步推进，分批验收1）分四批推进网点转型，推广客户排队机和低柜销售平台两个系统。2）组织网点转型专题调研和指导。组织对转型网点考核、柜面风险控制及客户排队和服务监测系统推广情况的调研；重点对低柜销售服务系统、柜

36、面服务流程及转型网点人员配置等情况进行调研。3）及时组织转型工作推进会。听取各分行推广进度，总结销售型自助银行的试点经验，讨论转型网点业绩评价办法，学习如何在转型网点科学配置人员，布置新岗位教材在网点的推广应用等。4）组织对转型网点的验收。每批验收覆盖所有一级分行，抽查率不低于20%。5）对网点转型工作进行总结.对全行网点转型整体工作进行总结评比。（3）积极创新，推进网点转型工作由形似到神似1）建立柜面业务问题反馈和处理机制，定期汇集网点日常反映的柜面业务操作系统、业务流程和服务流程等方面的优化改进建议，及时研究分析、总结，向相关处室和部门提交相关的优化建议和需求，不断优化业务流程。2）组织到

37、网点管理先进银行现场考察学习，深入理解网点转型的精髓，推动网点转型从形似转向神似。25控制阶段主要对改进方案的实施效果进行动态监测和控制，既是对项目成果的检验和确认，也是一个进行纠偏和持续改进的过程。通过控制阶段对存在问题改进效果的确认，才能表明项目转型目标的实现。3.4零售网点转型项目实施效果评价三年来的六西格玛实践已经让建设银行在金融危机下尝到了修炼内功，管理创新的果实。从项目实施过程看，定义阶段整理了建行产品与销售渠道的对应关系，江苏化龙巷支行共整理了110多个产品服务流程；测量阶段共抽调了22名全职人员，对9个专题进行了一个多月的基线测量，抽取样本3282个，绘制业务流程图184张；分

38、析阶段，对22类产品的140多个流程运用鱼骨图和失效模式进行了分析，在岗位设置及职责、网点精神、大堂经理、业务流程、业绩考核、硬件环境等方面实施了32项改进措施。26整个项目试点工作自始自终地贯彻了“基于数据和事实的管理”、“始于客户、终于客户”等理念，取得了良好的效果。截止2008年末，中国建设银行共有11610家零售网点实现了从交易核算为主导向营销服务为主导的功能转型，占网点总数的86.81%。转型后网点销售量增幅85%，客户等候时间缩短35%。个人贷款中心改造项目试点结果显示,直接放款类贷款办理周期缩短72%，客户填写资料及签字减少30%，日均处理量增加30%；呼叫中心改造项目结果显示，

39、中心平均应答时间缩短40%，客户满意率提升23%，日均处理量增加20%。不仅如此，中国建设银行还率先在北京、上海、厦门、广州建成了客户体验中心，从客户角度持续改进服务水平；建立了客户接待日制度，以更好地听取客户的意见和建议。27来自客户和员工的反馈也表明了这些项目不仅在业务上取得了收益，还大大提高了客户满意度和员工满意度，提升了中国建设银行客户服务水平和市场竞争力。（1）服务环境明显改善网点内部布局经过调整，设立了大堂经理工作台、客户填单台，设置了销售区域，配备了个人业务顾问，将自助设备布局到客户最方便的区域，使网点内部的功能区划更加合理；新增了液晶电视、排队叫号机等服务设施，使内部服务功能更

40、加完善；增加了各区域了的服务指引，新增了指示牌、填单指引，同时为大堂经理配备了“移动柜员”夹，为客户办理部分无需授权的非现金交易，使客户办理业务更加方便、快捷、迅速。（2）员工精神面貌焕然一新实施每日晨会制度，融入网点经理每日对员工的表扬和员工之间相互致谢等元素，增强了团队精神；建立新的表扬模型，通过及时表扬、领导鼓励、设立精神卡、精神墙等正向激励手段，加强对员工努力过程的肯定，提高了员工积极性。细分网点角色，建立了14个场景的服务指导模型，使员工的行为更加标准。运用客户服务评价系统，对柜员服务质量进行评价，形成了新的服务评价体系。（3）销售能力持续提高个人销售顾问的设置，大堂经理、柜员和个人业