提升HRBP胜任力的五项措施

1、提升HRBP生任力的五项措施HRB比什么职位？在数据调研的基础上， 我们有针对性地筛选了 11家企 业， 对这些公司的高级人力资源管理人员进行了访谈，深入聚焦了受访企业在人力资源管理转型过程之中，其 HRBP勺建设与发展所面临的挑战，以及这些企业 总结出来的最新观点和实践经验。通过对访谈资料的总结分析，并结合问卷调研中的发现，我们整理出当前企业人力资源管理者在向 HRBP专变过程中HRBF®临 的五大挑战及提升HRBP生任力的五项针对性措施。一、HRBPI什么职位，HRBP面临的五大挑战HRBP面临的五大挑战一：非专业出身的HRBP生任力之人力资源专业知识的提升正如访谈中一位HRBP

2、fc管坦言，”尽管技术出身的HRBW业人员能够依靠自身过硬的技术能力赢得在企业中的信任，拥有一定影响力，但是在遇到棘手的、 需要人力资源专业知识的紧急问题时，他们容易抓瞎，管理工作也相对缺乏系统性”。很多具有工程师文化或技术背景比较强的企业往往会把担任技术工作的一些人员调动到HRBP勺岗位上：这种安排有利的一面是，技术人员比较了解公司的背景和业务，而且他们在工作当中积累了经验，培养了自身的胜任能力；但是相应的，这些人在HRBW业知识技能方面有所欠缺，相比HRBP业出身或资 深的HRBPf理人员，他们更需要人力资源专业知识方面的提升。我们在访谈当 中发现，这已经成为制约这类人力资源管理者自身价值

3、体现的一个主要障碍。HRBP面临的五大挑战二：专业出身的 HRBP生任力之商业知识的增强访谈中， 一位高级人力资源总栽谈到： “业务部门说的话你要能听懂， 你说出来的话用的是业务部门的语言，这样他们才会高看你，觉得你懂。 ”一位资深的人力资源经理也谈到，HRBP勺专业性越来越强，但在实际工作中，这种专业性很多时候并没有起到好的作用。这些人会花很多时间把他所负责模块的管理工具和技巧琢磨得更加完美，却不屑于考虑业务部门的需要。所以很多时候拿出去的东西让业务部门觉得摸不着头脑，不但无法帮助业务部门实现目标，反而会增加不同业务部门之间的矛盾。与业务出身的HRBP0比，科班出身的HRBPfc专业知识方面

4、比较系统，但 真正体现HRB部略价值的应该是他们具备的商业知识，即推动业务发展方面的 能力。HRBPH"B'强调的是对于Business的理解。如果把HRBPt匕喻为一个 翻译，那么他必须通晓HRB环口业务这两方面的语言，用业务的语言来阐述人力 资源管理的种种问题，才能够充分发挥他在业务和 HRBPi两方面的协调作用。HRBP面临的五大挑战三：HRBP生任力之变革管理能力的培养每一个公司所处的市场环境、竞争对手和自身条件以及业务的产品一直都 在不停变化，这导致企业的业务战略也需要进行持续不断的调整。在业务战略发 生调整的同时，HRBP勺战略也要发生相应变化，所以 HRBP!要

5、相应地具备变革 管理的能力.变革管理能力主要是指企业战略变革所需要具备的相关知识，包括文化管理、变革管理、参与战略决策等，是 HRBP生任力中非常重要的一个方面，也是 HRBP 战略地位体现的关键之一，我们的调研结果也显示，在所有参与调研企业的HRBP 胜任力中，变革管理能力的得分最低，平均只有 3.4分，是亟需提高的一环。然而，访谈中有不少企业反映 HRB所法参与企业的战略决策，企业的高 层对HRB他没有进行充分授权，这成为制约HRB变革管理能力提升的重要因素。 因此，提升HRBP勺变革管理能力不仅是HRB邰门所面临的挑战，也是企业整体 面临的重大挑 战之一。HRB吟业人员的思维和行为模式没

6、能及时转变，即没能将对业务环境的 认知与把控转化为具体的管理行为，没有及时促成改变，革新并整合HRBP勺新实践。HRBP面临的五大挑战四：将HRBP生任力转化为管理效能根据问卷调研的结果分析，有些参与调研的企业的 HRBP生任力评价并不 低，但他们的人力资源管理效能却不尽人意。 访谈信息表明，其中的一个主要原 因是，HRBP?业人员的思维和行为模式没能及时转变，即没能将对业务环境的 认知与把控转化为具体的管理行为，没有及时促成改变、革新并整合HRBP勺新实践。企业和业界经常提出各种理念，而 HRBPU需要把理念转化成落地的具体 执行力.我们经常说知易行难，这是 HRBPS临的非常大的挑战，还有

7、一些企业， HRBP?门并非不想转变，但缺乏相应的企业大环境支持。比如，有的企业组织 架构并不清晰，还有的企业将 HRBPt在组织架构中的基层位置，没有给予 HRBP 充分的授权，让他们能够充分发挥自身的作用.HRBP胜任力是否能够转化为管理效能是一个系统工程，需要企业内部多 方面的协调与配合， 这对中国企业的管理运作与战略谋划能力来说是不小的挑战。HRBP面临的五大挑战五：HRBP勺角色归属HRB陪B门还是业务部门？业界对于HRBP勺角色定义和职责分工并不清晰，这导致了许多企业在设 置HRBP寸无法清晰划分其角色归属。在调研访谈中我们发现，一些企业将 HRBP 设置在人力资源部门之中，还有一

8、些企业将 HRBP3在业务部门管辖。事实上， 不同的组织架构设置对于 HRBP勺发展有着重要的影响。这种划分不明晰的现状 对企业本身、企业内部的人力资源管理者和业务部门主管都提出了巨大挑战。 二、提升HRBP生任力的五项措施提升HRBP生任力的五项措施一：根据发展阶段合理调整HRBPE组织架构 中的设置模式HRBPO各决策角色的成功扮演，与企业能否为HRB吃供合适的舞台有相 当大的联系,而这个舞台,很大程度上是企业在组织架构中为 HRB股置的地位。 实践中有两种具体的操作模式最为常见：一种是事业部的模式，HRBP3属业务部门管辖，并不受人力资源部门的考核，但是又能得到专业部门的指导；另外一 种

9、就是派驻模式，将HRB就一派驻到企业的各个业务单元，在业务上协助部门 经理进行相应的HRBPf理工作。事业部模式能够让HRBPf业务部门建立起紧密 的联系，也能够帮助HRBPf理人员更好地理解业务部门的需求。但如果 HRBP 得不到人力资源部门的有效支持，就无法发挥出应有的效果，使HRB陪B门形同虚设，身陷其中的人力资源管理人员也无法提升商业管理能力。而总部派驻的模式则由于受到人力资源管理模式的限制，往往很难保持中立性和专业性。限升HR BP胜任力的五大福施1悔弼车所航而合用录即HR已F现如如¥响gfT瞰悍科那么，如何保持HRBP勺中立性和专业性？联想的做法值得借鉴。联想最 初将HR

10、BFpe位设在了运营管理部门和业务支持部门， 并规定HRB而直接向业务 部门汇报工作。这种方式导致 HRBP寸人力资源部门布置的工作不太积极，有时 甚至会站在业务部门的角度考虑问题，甚至为违背人力资源政策的业务部门进行 开脱。为了解决这个问题，联想采取了以下措施：首先，根据职责重点明确HRBP 的汇报关系，转变了原来所有工作都向业务部门负责人汇报的方式，将编制、薪酬、考核等模块收回到人力资源部门管理，从而避免了HRBPf人力资源部门在工作上的脱节；其次，让地区的 HRBPI中办公，以项目推进的形式来提供服务 为此，联想将服务于福建、江西、安徽等华东地区的HRBPb部集中在上海办公， 共同设计和

11、推进重点项目；只有在项目的推进过程中，才要求他们定期到所负责 的区域现场办公，并通过参加运营例会的方式加强与业务部门负责人的信息沟通 与交流。事实怔明，这种模式使 HRBPg挥了更大的价值。提升HRBP生任力的五项措施二：找到HRBP生任力鉴别与培养的有效方法 无论是HRB电业出身的HRBP0S是业务出身的HRB楮B面临着胜任力不足 的挑战，HRBP生任力的鉴别不能只立足于本部门的自我评判，而应结合企业战 略发展的需要，并参考企业内部其他职能部门的评价， 鉴别出最适合企业发展需 要的HRBP生任力。提升HRBP生任力的五项措施三：弓®化商业意识，提高 HRBPk务知识A公司是一家提供

12、IP端到端网络解决方案和服务的国际化高科技通信公 司，这家企业的人力资源副总裁提出， HRBFS然主要定位在后台，但人力资源 工作者必须足够了解业务，而不只是需要指导 HRBW业相关事情，因此，公司 采取了 HRBPt架构，特别强调HRBPS日常工作中对企业业务知识的学习， 帮助 人力资源工作者转变思路与理念。其主要做法可以归结为以下三点：第一，强化HRBPf理人员的商业意识，提高其主动性。比如，在做员工 离职率分析报告的同时，要求 HRBPf理人员在报告中不只要告诉老板本企业的 离职情况，还要告诉老板整个行业的情况。在做季度汇报的时候，也要求 HRBP 团队人员对企业所处的市场环境进行分析，

13、这都大大超出了HRBPI身专业工作的范畴。这一措施刚开始实施的时候， HRBPt理人员并不理解，他们认为对人 力资源专业之外的信息的理解，并不是其工作价值所在，但在逐渐的适应过程之 中，他们发现这样的做法不但能够提升自已建议或意见的说服力，还更容易得到业务部门的认可。久而久之，HRBPt理人员的商业意识逐渐建立起来，开始由 被动与不情愿转向主动与自觉。第二,以业务部门的项目为手段提高 HRB队员的业务知识，加强与业务 部门的联系。为了使HRB吊长与业务部门平等对话，A公司让HRBP艮着业务部门 的项目走，从项目的目标设计、运作流程和人才规划等方面参与项自的整体推进， 将HRBPf业务捆绑，为其

14、提供了深入业务部门曰常运作、与业务部门技术人员一起学习和成长的平台。这样的机会使 HRB队员在项目进程中能够与业务部门 进行持续的交流，从而增长业务知识，提高与业务部门对话的对等性，实现 HRBP人员的业务能力提升。第三，鼓励和支持HRB队员参与业务部门运营例会，并且在HRB呐部定 期交流体会。为了加强HRBP寸公司业务部门工作流程、发展动态以及需求的了 解,A公司会尽可能地安排HRB队员参与业务部门的运营例会，鼓励与支持HRBP 人员与业务部门负责人进行定期沟通。与此同时，为了促进知识的共享，在人力资源管理部门内部，分管HRBP各个模块的管理人员也会进行定期交流，对各自在工作中的经验、心得以

15、及困惑等进行探讨，相互学习、激发灵感。HRBPT理人员在内部交流会上，也会站在业务部门的角度进行思考，讨论和完善提案，并随时确保提案语言表述的业务化，以便更好地将相关的HRBPS策和措施推行到业务部门之中。该公司的人力资源副总裁认为，一个成功的HRBPf理者应当是“孔雀”， 要善于把自己的理念传达给业务部门以及公司的老总，这样他们才会认识到HRBP勺工作给他们带来的价值。提升HRBP生任力的五项措施四：培养和提升业务流程管理 （BPM）能力业务流程管理是一套整合企业各种业务环节的全面管理模式，涵盖了包括企业员工、设备、应用系统等内容的优化组合。通过BPM企业能够实现跨应用、 跨部门、跨合作伙伴

16、与客户的企业运作。HRB陛革管理能力的培养以及商业知识的增强，有赖于企业业务流程管 理的有效实施。通过推行业务流程的标准化和规范化，企业能够避免因为流程的复杂与无序引起的操作失误，而 HRBPt更有可能通过BPM勺建设，了解企业内 部的最佳实践，协助业务部门优化流程，最终实现企业效益的提升。事实上，业务流程管理越来越重视企业相关人员的参与，而非简单的系统整合因此，HRBP能够借力于业务流程管理，改进服务水平，增加对业务流程透明度的把握，加强对企业发展方向的战略性把控，减少人为错误。提升HRBP生任力的五项措施五：借助e-HR为HRBPf建高效工作的平台 我们可以看到，e-HR可以搭建HRBPW业务部门白交流渠道，并使HRBPf 理人员得以从繁杂的事务中解脱出来，投入更多的精力去了解公司的业务流程， 从而提升自身胜任力，更好地服务于业务部门和企业。我们访谈的一家企业在2004年开始就采用了 e-HR系统，为企业的各个业 务部门和下属企业提供全天候的 HRBPR务。通过e-HR系统，公司的HRBPf理 人员能够轻松获得信息，对整个公司的人力资源