项目管理人员薪酬激励研究

1、中国核工业华兴建设有限公司2012年人力资源研讨会专业评审论文核电项目管理人员薪酬激励研究中国核工业华兴建设有限公司核电工程事业部2011.12目 录1.引言12.薪酬激励概念12.1 薪酬12.2 薪酬激励23核电项目管理人员薪酬激励现状23.1承包薪酬工资制人员薪酬激励现状23.2绩效工资制人员薪酬激励现状34核电项目管理人员薪酬激励存在的问题分析34.1 绩效工资浮动范围较小44.2年终奖与个人绩效联系不紧密44.3 年终奖占薪酬总额比例过高45完善事业部薪酬激励对策45.1 增加绩效工资浮动范围55.2年终奖发放标准与员工绩效考核结果挂钩55.3 适当降低年终奖占薪酬总额比例55.4建

2、立薪酬市场分析机制66.结束语6核电项目管理人员薪酬激励研究摘要薪酬历来就是企业和员工最为敏感的问题，任何成功企业必定有其合理有效的薪酬激励对策。薪酬激励不合理，将会造成员工工作积极性不高，忠诚度降低，核心员工流失等问题，并最终影响企业经营业绩。反之，如企业能结合自身现状，建立科学、合理的薪酬激励对策，将能够有效地激发员工的工作热情，为企业经营目标的实现，提供强有力的基础和保证。本文结合核电项目薪酬激励现状，对核电项目管理人员的薪酬激励问题进行分析，并针对不同问题提出对应的解决对策。希望能够通过这些方法进一步改进核电项目的薪酬激励，激发员工工作积极性，最终实现各核电项目经营业绩的提升。关键词薪

3、酬 激励 核电事业部1.引言在现代企业中，人力资源的作用越来越大，其重要性甚至超过了物质资源。薪酬激励因为其容易控制，使用效果较容易衡量等，对于企业造就一支高效、稳定的员工队伍，实现企业的可持续发展起着不可替代的作用而成为企业人力资源管理的一个十分重要的工具。好的薪酬激励可以正确地诱导员工的工作动机，调动员工积极性，从而帮助企业实现经营目标。所以说，适合企业自身发展的薪酬激励对一个企业的发展起着至关重要的作用。2.薪酬激励概念2.1 薪酬薪酬本质上是雇主或企业为获取员工所提供的劳动而提供的一种回报或报酬。对于薪酬概念的界定，通常可以分为三类：（1）宽口径的界定，即将薪酬等同于报酬，即员工由于完

4、成了自己的工作而获得的各种内在报酬和外在报酬。（2）中等口径的界定，即员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的各种形式的经济收入以及有形服务和福利。包括货币性薪酬和福利。（3）窄口径的界定，即薪酬仅仅包括货币性薪酬，而不包括福利。本文中的薪酬是指窄口径的薪酬，即货币性薪酬。货币性薪酬又分为固定薪酬和可变薪酬两部分。固定薪酬是指企业根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的相对稳定的报酬，包括基本工资、岗位工资等。可变薪酬是指薪酬系统中与绩效直接挂钩的部分，包括绩效工资、年终奖等，因此对员工最具有激励性。如下图所示：2.2 薪酬激励薪酬激励的本质就是一种薪酬

5、管理方式，通过合理的薪酬制度设计和薪酬结构分配，以激发员工工作积极性、主动性和创造性，从而为企业创造更多的经济效益和社会效益。3核电项目管理人员薪酬激励现状目前核电项目管理人员主要实行两类薪酬制度，项目领导班子实行承包薪酬工资制，其他管理人员则实行绩效工资制。3.1承包薪酬工资制人员薪酬激励现状表3-1 核电项目201 0年承包薪酬制薪酬构成情况表 单位：元薪酬类别基本工资岗位工资绩效工资加班工资承包绩效工资其它合计承包薪酬制平均工资13139 60996 208223 15189 297546 比例4%21%70%5%100%有上表可以看出：承包薪酬工资制人员固定薪酬由基本工资、岗位工资等构

6、成，比例为30%，这类薪酬按月发放。可变薪酬由年度承包绩效工资构成，比例为70%，年度承包绩效工资分为即期承包绩效工资和延期承包绩效工资。即期承包绩效工资年终发放，比例为70%。为强化领导班子成员的经营责任风险意识，体现收益与风险的对应关系，延期承包绩效工资在第二年经营业绩达到考核指标的情况下兑现发放，比例为30%。承包薪酬工资制人员的薪酬构成包括固定薪酬、即期薪酬、延期薪酬三部分，对应的比例分别为30%、49%和21%。这种薪酬制度将项目领导班子的大部分薪酬与项目的经营业绩情况相结合，具有较强的针对性，通过短期激励和长期激励想结合的方式，有效地调动了这类人员的工作积极性。3.2绩效工资制人员

7、薪酬激励现状表3-2 核电项目201 0年绩效工资制薪酬构成情况表 单位：元薪酬类别基本工资岗位工资绩效工资加班工资年终奖其它合计绩效工资制平均工资11068 13688 12980 15782 19785 4192 77495 比例14%18%17%20%26%5%100%由上表可以看出：绩效工资制人员固定薪酬由基本工资、岗位工资、加班工资等构成，比例为57%，这类薪酬按月发放。可变薪酬由绩效工资、一次性激励构成，比例为43%。绩效工资按月或按季度发放，与员工当期绩效考核系数直接挂钩。各核电项目年终奖发放基数、系数由事业部经理办公会根据全年业绩考核结果确定。各核电项目按照事业部确定的年终奖金

8、发放标准在本单位进行二次分配。分配公示如下：员工的年终奖金=年终奖金分配基数×本岗位所处层级系数绩效工资制人员的薪酬构成包括绩效工资和年终奖两部分，对应的比例分别为17%和26%。表面上看，可变薪酬比例较为合理，但由于绩效工资浮动范围较小、年终奖与员工绩效缺乏关联等原因，实际激励效果不明显。加之年终奖发放的时间较为滞后，也在一定程度上影响其激励效果。4核电项目管理人员薪酬激励存在的问题分析通过对核电项目薪酬激励现状的了解发现，目前公司薪酬体系对承包绩效工资制人员的薪酬激励效果较为明显，而对绩效工资制人员的薪酬激励效果则相对较弱。现结合核电项目绩效工资制人员薪酬激励现状，对其存在的不合

9、理性进行分析。4.1 绩效工资浮动范围较小通过表2-2可以看出，绩效工资制人员的绩效工资部分占其薪酬总额的比例为17%，但由于绩效工资浮动范围较小（系数区间为0.85-1.1），因此实际浮动部分仅占薪酬总额的1.7%左右。此时可变薪酬体现的更多为替代效应，而非企业期望的收入效应，即员工通过努力工作实现高绩效所获得的额外收入无法满足员工的期望，因此无法有效调动员工的积极性。4.2年终奖与个人绩效联系不紧密虽然核电项目绩效工资制人员的年终奖总额是由事业部经理办公会根据项目部全年经营业绩进行确定，但由于目前各核电项目未将年终奖发放与员工个人的年度绩效考核结果挂钩，因此员工的年终奖发放标准仅取决于其所

10、在的岗位，与员工个人努力的结果没有直接关系。可以说，目前的核电项目的薪酬体系没有协调好员工个人与项目整体的关系，将个人的绩效弱化了，平庸者搭便车的现象比较严重，容易产生“平均主义”，低绩效员工为不劳而获暗暗高兴，高绩效员工为没有获得相应报酬二选择另谋高就，即使留下了也会降低努力程度。最终导致优秀员工难以留住，能力较差的员工又不愿离开。可变薪酬的激励作用无从谈起。所以，项目部应当在年终奖分配过程中考虑员工个人的贡献，增加优秀员工的年终奖水平。这样就能做到既激励绩效优秀的员工，同时，对绩效较差的员工也可以起到警示作用。4.3 年终奖占薪酬总额比例过高绩效工资制人员都为核电项目管理人员，其中大部分为

11、主管或一般管理人员，这部分人员的工作与项目的经营业绩无较大关系，且一般都为风险规避者，年终奖比例过高会使他们产生焦虑感，导致他们工作积极性降低。随着个人所得税起征点的提高，部分员工平时工资与个税起征点存在较大差距，而年终奖却需要支付较高的个税，导致员工较多意见。此外，目前事业部较多年轻员工通过贷款买房，每个月需要承担数额不菲的购房贷款，如将部分年终奖分摊到每月发放，则可以有效低降员工的还贷压力，体现公司关爱员工的企业文化。5完善事业部薪酬激励对策目前公司及事业部处于快速发展壮大阶段，对员工的激励更多来体现在职位提升方面，而随着核电市场的逐步饱和，公司也将在未来较长时间内维持一个稳定的人员规模，

12、在此期间，职位提升机会有限，无法作为有效激励手段。因此，在无法提供更高职位的情况下，我们必须调整激励手段，通过改变目前的薪酬体系，通过薪酬政策倾斜，留住核心员工。5.1 增加绩效工资浮动范围调整不同考核等级对应的考核系数，加大可变薪酬比例，以提高薪酬激励效果。在绩效考核过程中，按强制分布法使优秀、良好、一般或差的员工比例分别为15%、70%、10%和5%。考核等级优秀良好一般差考核系数调整前1.110.850.5调整后1.310.80.5比例调整前15%/调整后15%70%10%5%5.2年终奖发放标准与员工绩效考核结果挂钩将年终奖的60%作为固定部分，40%作为浮动部分，以增加激励性，浮动系

13、数由员工直接上级根据其年度绩效考核总体情况确定。5.3 适当降低年终奖占薪酬总额比例根据员工所处的层级确定其年终奖占工资总额的比例，层级越高，年终奖占薪酬总额比例越高。层级年终奖占薪酬总额比经理助理0.6部门正职0.55部门副职0.5部门经理助理0.45主管0.4一般管理人员0.3通过以上方式可以员工个人绩效、本项目业绩与事业部、公司总体利益结合起来。既激励了员工个人，又不会造成员工间的恶性竞争。可以达到最佳薪酬激励效果。5.4建立薪酬市场分析机制建立外部薪酬市场调查制度，通过咨询公司、网站、报纸等渠道，定期了解同行业、同类别员工的薪酬水平，并与公司目前薪酬现状进行对比分析，为公司薪酬结构、水平的调整提供依据。6.结束语薪酬激励是最为直接、有效的激励方法。薪酬激励能否发挥作用直接影响员工的工作积极性、主动性，关系到公司目标的实现与否。因此，我们必须认识到薪酬激励的重要性，同时也要认识到薪酬激励并不是对薪酬的直接关注