运营管理第九版蔡斯等注任建标译

1、整体框架第一讲 服务管理与体验经济运营管理的时代背景第二讲 运营管理系统与运营管理的研究范围第三讲 运营战略与流程支持第四讲 产品设计与工艺选择第五讲 设施定位与厂内布局两大结构化要素决策问题第六讲 质量控制与管理潮流、体系与6管理第七讲 库存控制与管理第八讲 准时化与精益运营管理JIT 系统与管理分析第九讲 物料需求计划与详细产能计划第十讲 供应链管理第十一讲 预测第十二讲 项目管理第一讲 服务管理与体验经济运营管理的时代背景1.对服务业的误解和疑问服务是无价值的，产品才是真正的价值；服务业是无形的，不属于工程设计的范围；服务业不能产生真正的财富，若太发达对国家不利；服务业是低资本化及低生产

2、力产业；2.信息技术对服务管理的影响资本密集型技术导致服务集中，当新技术的固定成本随规模增加而分摊时可实现规模经济；一旦信息技术到位，可在边际成本较低条件下，把多种服务推广到顾客更为广泛的群体中；利用计算机信息来管理易逝的生产能力并使收益最大化。（收益管理）；打破不同产业间的服务界限；随着世界向单一经济和“地球村”方面的发展，竞争的国际化不可逆转；信息在服务业中的竞争作用。（设置进入障碍、创造收入、数据库产业、提高生产力）；虚拟价值链（市场的物理现实世界与市场空间的信息虚拟世界）；3. 服务的定义服务是为销售提供的或与产品的销售相联系的行为、利益和满足感；服务是一方向另一方提供的、基本是无形的

3、任何功效或利益，并且不导致任何所有权的产生；关键词：无形（非实体），价值，过程，享受4. 服务和实物产品之间的区别不可感知性、不可分离性、差异性、不可贮存性、缺乏所有权；5. 体验有四个部分：娱乐、教育、回避现实、和审美娱乐-是通过感觉而被动的吸收的；教育-客人在积极参与的同时，吸收他前面展开的事件；回避现实-积极参与到一种浸入式环境之中；审美-每个人沉浸于某一事物或环境中，而他们自己对事物或环境极少产生影响或根本没有影响，因此环境基本尚未被改变；6. 制造业和信息产业的新共识进行全球竞争需要优质服务； 企业大部分利润来自于服务。7.生产管理成败要素核心服务方面 （质量、成本、交货期、柔性）价

4、值增值服务方面 （信息、解决问题、促销、售后服务）第二讲 运营管理的研究范围和重大决策问题运营系统；运营管理的主要内容；运营管理与工业工程的联系与区别；运营管理的重要性 1. 运营系统的基本构成 （输入、转换、输出）2. 管理职能导向的运营管理体系计划1. 生产战略2. 预测3. 产品设计4. 过程设计5. 生产能力计划6. 设施布局7. 厂内布局组织8.工作研究9.劳动组织10.劳动定额与奖励11.项目管理协调12.总产出计划13.生产作业计划控制14. 质量控制15. 库存控制16. 物料需求控制17. 准时生产控制3.系统生命周期导向的运营管理体系系统的诞生、产品设计与工艺选择、系统的设

5、计、供应链管理、系统修正4. 当代生产管理者所面临的主要课题加速从新产品设计到投入生产的过程；建立柔性生产系统以实现产品和服务的顾客个性化；管理全球生产网络；发展新的加工技术，并与现有生产系统相结合；迅速实现高质量的产品/服务，并在重构过程中保持高质量；对多类劳动员工的管理；服从环境约束，道德规范以及政策法规。5. 工业工程（IE）的定义工业工程是研究把人、物料等组成整体系统，对该系统进行和组合配置的科学。他运用数学、物理和社会学等方面的专门知识和技术，使用工程分析与设计中的原理和方法，对上述系统所能得到的功能进行说明，预测和估计。 起源于泰勒科学管理。6. POM,IE和劳动管理之间的联系和

6、区别 POM：生产与运作管理联系：均在科学管理的理论上发展起来；具有共同的研究对象；具有共同的努力方向； 具有共同的价值观念；区别：POM是站在管理者和决策者的角度来处理生产系统的问题，更注重系统的整体有效 性，更强调生产系统对产品竞争能力的保证作用，通过系统的有效性实现高生产率的宗旨。IE是站在工程师和实现者的角度来处理生产系统的问题，更注重内部系统设计、实施、分析工作和实现效率的方法。第三讲 运营战略与流程支持不同时期运营战略特征与未来发展趋势；企业寻求竞争优势的战略选择；生产战略研究理论与实践发展背景；运营战略形成的两种基本模式；运营战略的流程支持；1. 战略的定义波 特：是公司为之奋斗

7、的一些终点（目标）与公司为达到它们而寻求的方法（或政策）的结合物。德鲁克：企业战略应该回答两个问题：企业是什么和应该是什么？做正确的事比正确的做事更重要。钱德勒：以未来的发展为基点，决定企业的基本目标和经营目标并配置资源。2. 生产战略定义为了最好地支持公司长远的竞争战略而建立的利用公司资源的概括性政策和计划。3. 行业内战略低成本战略；差异化战略；市场集中战略4. 跨行业战略集中化战略；多样化战略；收编或重视战略5.外部环境分析的工具PEST分析模型：对政治、经济、社会、技术这四类影响企业的主要外部环境因素进行分析。钻石模型： 国家竞争优势理论发展了比较优势理论，实现了从比较优势到竞争优势的

8、飞跃。五力分析模型: 五种力量分别为进入壁垒、替代品威胁、买方议价能力、卖方议价能力以及现存竞争者之间的竞争。6. 内部环境分析的工具波士顿矩阵法；四格麦肯锡矩阵；九格ADL矩阵（利特尔矩阵）：一个维度是产业的生命周期阶段，另一个维度是企业的竞争地位。7. 订单资格要素是一个公司产品或服务的筛选标准，它仅能使公司的产品或服务取得被采购的候选资格。8.订单赢得要素是一个公司的产品或服务有别于其他公司产品或服务的差别化标准，这些标准可能是一个或多个生产运作指标。9. 业务流程再造定义：是对企业过程进行根本性的再思考和关键性的再设计，以获取可以用诸如成本、质量、服务和速度等方面的成就。动因：顾客、竞

9、争、变化原则：哪些过程遇到了最大的麻烦；哪些过程对公司的影响最大，哪些过程当前容易进行成功的再设计。第四讲 产品设计与工艺选择整体产品概念与新产品划分; 新产品引进与计划的现实意义; 新产品发展过程分析;从摩托罗拉的发展历史看新产品开发战略; R&D策略; 过程设计与选择; 产品设计和过程设计的经典模型;1. 整体产品概念基本产品：定价、送货、设施和人员的外观、服务人员的个性态度等。延伸产品：它包括顾客进一步的利益，用以增强产品的竞争力。潜在产品：它是由所有可能吸引和留住顾客的因素组成。2. 按性能所对新产品的分类全新产品：新原理、新技术、新结构、新材料换代新产品：原理不变；功能、性能

10、、经济指标改变改进新产品：对老产品的功能、性能、型号、花色进行局部改善3. 连续引进新产品的原因市场需求变化迅速；同业竞争压力与日俱增；相关法令对产品的要求渐多原材料取得日益困难；成本提高；产品寿命周期缩短4. 研究发展策略首入市场者；跟随者；授权制造；应用工程；5. 生产过程设计对工厂用以生产产品或服务的设备、人员和程序的总体设计。6. 质量功能展开定义：将顾客的心声融入产品发展过程的一种结构和方法。目的：将顾客对产品质量的要求因素分解而使其进入从产品设计到制造的每一个层面。特征：倾听、了解顾客对质量的要求，转换成有关产品生产的技术性术语。7. 成组技术揭示和利用事物间的相似性,按照一定的准

11、则分类成组,同组事物能够采用同一方法进行处理,以便提高效益的技术,称为成组技术。步骤：分类编码、产品设计、工艺工装设计、生产过程设计、生产组织和管理8. 产品寿命周期成本产品从研究、设计、生产、销售、使用直到报废的整个期间所发生的各项费用之和。它由产品的生产制造成本和使用成本构成。9.价值工程以最低的产品寿命周期成本，可靠地实现产品或作业的必要功能，并着重于功能分析的有组织的技术活动。基本思想是通过去掉用户所不需要的功能，而尽量减少产品的寿命周期成本。步骤：选择对象、收集情报、功能分析、确定制造方案、实施制造方案10. 功能评价系数法 FIi为第i项功能的重要系数；Fi为第i项功能的得分；n为

12、功能个数 CIi为第i项功能的成本系数；Ci为第i项功能的实现成本；n为功能个数 确定价值系数判别法则当VIi1时，第i项功能不选为改进对象当VIi<<1时，第i项功能应选为改进对象当VIi>1时，适当增加第i项功能的成本 11. 服务开发系统特点必须是客观的而非主观的； 必须是准确的而非模糊的；必须以事实为准的而非以意向为准的； 必须以方法论为指导而非以哲论为指导。第五讲 设施定位与厂内布局两大结构化要素决策问题1. 设施定位主要指新建、改建或扩建的企业，基于市场考虑，对工厂、分厂、仓库、餐厅、银行等重大设施的选址和定位。重点考虑外部环境。设施定位时所应考虑的主要因素： 资

13、源、地区条件、其它、信息来源和准确性因素评价系统调查法：步骤：1. 列出位置特点 2. 确定特点的权数 3. 确定特点的得分4. 对位置进行评估2.厂内布局是关于构成生产转换过程的设备、工作场地、车间和部门的定位以及服务景观的设计。厂内布局的作用：运输；成本；环境；应变能力3. 空间组织的两种基本原则及比较对象专业化：把加工对象的全部或大部分工艺过程集中在一个生产单位中，组成以产品或零部件为对象的生产单位。适用范围：大量大批或成批生产类型。工艺专业化：按照生产过程中各个工艺阶段的特点，把同种类的生产设备集中布置在一起，进行相同工艺的加工。 适用范围：单件、小批生产类型和工具、机修、动力车间。4

14、. 批量生产加工对象的三种移动方式顺序移动：只有当前一工序加工完成一批中所有产品之后，才把它们整批送至下道工序去进行加工。平行移动：每当前一工序加工完成任一件产品之后，便马上把它送至下道工序去进行加工。平行顺序移动：当前一工序加工完成的产品个数可以保证下道工序连续不停地进行加工时，才把它们送至下道工序去进行加工。 5.流水生产线使劳动对象按照规定之工艺过程，顺序地通过各工作地，并按照一定的节拍或节奏连续不断地进行加工和出产产品的生产组织形式。6.工序同期化通过合并拆开原有工序等方式，使流水线中各道工序（或工作站）的工时等于流水线节拍或节拍的整数倍数的均衡化工作。第六讲 质量控制与管理潮流、体系

15、与六西格玛管理质量管理发展阶段论；当今质量管理的三大潮流；产品质量多元化定义的统一；服务质量模型；质量成本经济学与质量成本观；六西格玛质量管理以摩托罗拉为例1. 质量管理发展的三个阶段质量检验阶段 缺点：难以补救，全数检验统计质量管理阶段 缺点：误解“质量管理就是数理统计方法”，难学、难懂、难用全面质量管理阶段 全员，全过程。2. 六西格玛一般企业的瑕疵率大约是3到4个西格玛。如果企业达到6西格玛，就几近完美地达成顾客要求，在一百万个机会里，只有3.4个瑕疵。3. 质量管理体系ISO9000质量管理体系；环境管理体系ISO14000；职业健康与安全管理体OHSAS18000标准等第七讲 库存控

16、制与管理1. 库存是用以满足生产需求或顾客需求而对原材料、在制品和已经完成的产品等物资的存贮。2. 库存的原因防备不确定因素的出现；实现最经济的生产和采购；调整需求和供应的预期改变；提供运输通路或转变；3. 库存成本订购费；存贮费；缺货费；货物成本费4. 经济订购批量D为单位时期需求量；Q为订货批量；A为每次订货费用；C为货物单价；i为单位时期内存货费占货价的比值第八讲 准时化与精益运营管理JIT系统与管理分析JIT的内涵；JIT产生背景；麻省理工学院关于JIT应用结果的世界调研结果；JIT的系统构成；看板管理的思想来源与局部分析；看板管理的三大支柱；1. JIT的概念（Just-In-Tim

17、e）中心思想：寻求清除在生产过程中形成浪费的一切根源和任何不产生附加价值的活动；尊重人性，充分发挥工人的生产力。控制方法：在准确的时间为准确的地方提供准确的物品。完整的理论方法：已形成一套从企业的经营理念、管理原则到生产组织、生产计划、控制和作业管理以及对人的管理在内的完整理论方法体系。应用范围：不仅适用于制造业也适用于其他行业；不仅适用于企业也适用于政府工作部门。整备时间改革途径变内部整备为外部整备，前者需停机进行整备，后者是在机器运转中进行整备。JIT对MPS（主生产计划）的要求首先把长远计划构成年度、月度和日进度计划；在月度计划确定之后，及时把信息通知各工作中心和物资供应者，由他们分别计

18、划所需工人数、加班时间、子承包、新设备等；各班组生产不重叠，班次之间有一定时间间隔，供加班、维修等使用；稳定的MPS是稳定所有其他生产过程和物资供应的关键；JIT对工人的要求多功能；工资奖励制度灵活；积极参与精神和有利于人力资源开发的组织形式；工人认同；工作轮换JIT中的供应商更多的被视为内部工作中心，接受看板，准时交货；多选用本地供应商货物免检；长远关系；开展合作JIT中的质量保证CWQC（全员品质保证）；100%合格率；QC小组；现场管控JIT三大支柱工序一体化；生产均衡化；生产同步化；第九讲物料需求计划和详细产能计划MRP系统与管理分析MRP的典例分析；MRP的系统构成；MRP中的关键术

19、语；MRP中的批量法则MRP在公司运营计划中的地位；与MRP对应的详细产能计划；MRP的局限性与优越性MRP的扩展；MRP应用成功的关键因素；MRP与JIT1. MRP的局限性必须有计算机；产品结构必须以组装为导向；物料清单和库存状态的信息必须能组装在一起并可用计算机计算；必须要有一个健全准则的MPS；各种数据完整真实；要有通过培训素质较高之工作人员2. MRP的优越性动态本质、应变迅速；缩减订货提前期；增加按时交货率减少库存；减少因原料不足而引起之内部调整3. JIT与MRP的比较（1）MRP强调构建一项有效的物资计划，然后按计划执行；JIT强调消减浪费和车间控制，在应用执行中，前者是一个推

20、进系统，后者是一个拉动系统（2）MRP必须使用计算机和复杂的信息处理；而JIT是一个简单的直观系统，它可以不用计算机进行控制（3）JIT要求每天或每小时都比较统一的主体生产计划；MRP允许主体生产计划经常变动（4）JIT需求调整时间的降低，使小批量生产经济可行；MRP视生产调整为定位，允许大批量的订货（5）JIT要求工人准时地把满足质量要求的部件送给下一个工序，工人参与解决生产中的疑难问题，负有改进生产力和产品质量的责任；而在MRP系统中，工人是系统的一部分，他们专门从事单项工作，处于受控状态，扮演执行计划的角色（6）JIT适用于重复性生产；而MRP适用于非重复性的工作车间或小批量生产环境，对

21、半重复性生产适用于MRP与JIT的结合第十讲 供应链管理供应链管理产生的背景与动机；供应链管理中值得关注的重要理论于规律供应链管理相关的基本概念；与供应链管理相关的重要理念；国际采购与流通1. 供应链管理产生背景供应链管理是欧美企业在面临东亚竞争压力日益增大情况下提出的；信息技术的迅速发展； 电子商务的繁盛；2. 供应链管理的基本动机供应链管理主要动机是试图通过将一些法律上独立而经济意义上相互关联的企业看做是一个超组织以便对之统一管理，以提高整体效率和竞争力。3. 供应链管理中值得关注的理论和规律供应链管理与价值链管理的差别：供应链管理的思路传统上是以效率为导向的如消减成本和提高劳动生产率等；

22、而价值链管理的思路是以效能为导向的。莫尔定律：计算机半导体芯片的集成密度，或单位面积芯片的晶体数量平均每1824个月就增长一倍，同时价格会下降为原来的一半。M定律始自20世纪60年代，预计还将持续20年。摩尔定理的影响就是接入互联网的计算机数量不断增长，而支持这一扩张的网址的成本却日见降低。这为电子商务的容量和参与者数量的快速增长提供了坚实的基础。梅特卡夫定律：网络的价值等于网络节点数的平方，网络经济效用随网络用户的增加而呈指数规律增长。生产力悖论：尽管从19651994年对信息技术投资持续增长，但是相应的劳动生产力增长，却出现了明显下降的趋势。生产率悖论因果分析：测度生产率方法的失误；信息技

23、术的经济收益具有较长的“时滞”；信息技术收益或利润的再分配和转移；管理失误。除此之外，劳动力因素；资本因素；能源价格上涨；技术创新的速度；公共政策的失误。牛鞭效应：零售商向批发商的订货量呈现出比最终市场的销售量大得多的波动；而批发商向制造商的订货显示出更大的波动；最终，制造商向其供应商订货的波动性最为剧烈。马太效应：在信息活劝中，个体之间由于强、弱差异而导致的“强者越强，弱者越弱”的现象。圣经马太福音第25章第29节经文原意：“因为凡有的，还要加给他，叫他有余；没有的，连他所有的，也要夺过来。”4. 与供应链相关的基本概念供应链管理：用系统的方法来管理始于原材料供应商，经由工厂和仓库，止于最终

24、顾客的信息流、物流和服务流，重点落在企业每天进行的满足顾客需求的核心活动上，从而积极影响库存水平、生产周期、生产过程和对顾客的服务水平，其核心是系统优化。物流：支持整个原料流动循环的管理功能的综合。包括生产原料的采购和内部控制。生产工艺的规划和控制以及产成品的购买、选择和销售。电子商务：基于网络通信的，使买方和卖方能够完成交易或部分交易的计算机应用。价值链：价值链是指包括从原材料处理到把子成员交付到用户手中的一系列活动的总和。远期买进：食品业通常采取的，在每年1月对产品降价促销的做法。零售商响应这一降价，纷纷开始扩大库存，有时甚至购一年之所需，这种做法的行话叫做远期买进。外购：用以描述向外采购

25、原来由本厂自制或自己提供的材料、零部件或服务的情况，它是对以前制造决策的一种修正。将公司某些内部活动和决策权移交给外部供应商。外购的风险：控制权分数散；出口障碍增大；向供应商暴露公司信息的风险：如财务实力、外购信用损失、决策实施缓慢、丧失机会、市场反应迟钝以及较差的日常运行质量等；存在意外费用或额外负担；经济量化困难；存在转换成本；供应容易受到限制；供应易受高层领导变更的影响；存在被落后技术束缚的可能性；市场需求变化时，供应商可能柔性不足。电子运营：就是利用互联网来协调各种各样物品的制造。电子运营（E-Ops）的重要观念：E-Ops将成为运营管理领域中一个新的主要专业方向；要打破先前计算机只能

26、应用于室内业务的思维定势；成为新的订单获得者的，不是花哨的网站，而是优良的内勤和后勤保障系统；互联网带来的新机遇可能会把管理层的注意力转向信息技术，但是支持这些时髦的站点的运营过程才是至关重要的。工艺延迟：在供应链中将产品进行分化的工艺步骤尽可能的往后设置。例如：油漆工厂从生产不同颜色的油漆到生产通配漆和各种色素，而把通配漆和色素混合的工艺设置到（或延迟到）五金油漆商店，商店通过“套色板”实现了混合工艺，为顾客提供无穷多且连续的颜色选择。第三方物流提供商：第三方物流提供商利用电子数据交换技术和卫生系统来告知客户公司运货的确切位置和准确的到达时间。例如联邦快递公司，快车道物流公司功能性产品：可以

27、从很多零售店买到的满足人们基本需求的产品，它们有稳定的、可预测的需求和比较长的生命周期，有比较低的边际利润率。创新性产品：在款式、技术、服务等方面引入创新的产品，它们有难以预测的需求，较短之生命周期和较高的边际利润。创新性产品的特点:难以预测的市场反应增加了供应短缺或过量供量的风险；较高的利益率提高了供应链短缺的机会成本；用来扩大市场份额的前期销售很重要，这也提高了供应短缺的成本；短暂的产品寿命周期既增加了产品落伍的风险又增加了过量供应的成本；对于库存和生产力所需做出的重大决策，不再是关于降低成本，而是关于在供应链的哪个环节设立库存和备用生产力以应付突然发生的需求。供应链的市场调节功能：保证到

28、达市场的产品种类与顾客要购买的产品种类相符合的功能。供应链的物理功能：将原材料转变成零件，部件直到最终产成品，并将这些产品从供应链的一个环节运送到下一个环节等方面的功能。后勤供应：常与物料管理互换使用。二者都是支持物流全过程的管理活动，包括原材料的采购与内部控制，在制品的计划与控制，成品的采购、装运与批发。买方与供应商之间的战略伙伴合作：二者之间长期的、信息共享的、风险与报酬共担的持续合作关系。快速反应：以条形码扫描和EDI（电子数据交换技术）为基础，在供应商和零售商之间建立一个准时的供应补充系统。有效消费者反应：在超级市场行业作为一种经营战略采用，通过它使批发商、供应商和杂货店店主紧密地联系

29、在一起，共同把产品送到消费者面前。5. 与供应链管理相关的重要理念制造与购买决策在很大程度上决定了公司的生产力（率）和竞争力；现在管理潮流偏爱生产柔性、关注自身优势，充分接近顾客以及重视生产力和竞争力；随着国际统一市场的出现，采购部门的责任变成了寻找或培养适合公司战略需要的世界级的供应商；信息系统的外购量在90年代中期全球已达500亿美元，后勤供应行业到2000年的年贸易额也达500亿美元。其他受欢迎的外购对象是邮政、复印和旅行等服务；后勤供应外购的增长得益于交通日益发达，对核心专长之关注，库存的消减和软件水平的提高。作为第三方的后勤服务提供者采用的电子数据交换技术和卫星通讯系统，准确地告诉顾

30、客货物所在的位置以及何时交货；设计对产品成本有着重要影响，这只是在设计、制造和采购之间的关系还没有正确确定的情况下是对的；除了成本、质量、交货期之外，供应商的选择标准还包括管理水平、目标一致性和其他战略方向等；国际采购已经超出成本降低的动机而成为获得产品、技术、交货提前期、劳动力和质量的战略手段；对于国际供应管理而言，明确各方的责任与权利比具体的组织形式更重要；不论在哪种情况下，流经供应链的信息的频率与速度会对库存水平、生产效率和成本等方面产生更大影响；供应链的绩效可以通过供应链中库存投资的大小来衡量，而库存投资的大小可以通过供应链中占用的相关货物的总成本来计算；供应链问题的根源在于产品和供应

31、链类型的不匹配。比如高效的供应链与创新性产品的失谐或快速响应供应链与功能性产品的失谐，若一种典型的创新产品其边际贡献率为40%，平均缺货率为25%，则因缺货而带来的管理费和边际贡献的损失就达销售额的10%（0.40×0.25=0.1）而功能性产品其边际贡献率为10%，缺货率仅为1%，其损失仅为销售额的0.1%（0.1×0.01）；供应链战略与产品特殊性相吻合对于公司的成功运营极为重要；在任何情况下，供应链条上信息交流的频率和速度都在很大程度上决定了库存的水平、效率和成本；供应链的管理权在很大程度上已经转移给了卖方最接近顾客的分销中心和商店；衡量供应链效率的指标有库存周转率和

32、供应周数。供应周数表示在某个时点上，系统中的库存还可供应几周；大规模定制：公司向全球不同客户提供高度客户化的产品和服务的能力 实现大规模定制的三项原则：1.产品模块化2.工艺单元化3. 供应网络功能的双重化；6. 开始国际采购的原因降低进货价格；从国外获得国内不能获得的产品；公司全球经营的需要； 从外国供应商那里获取先进的技术；从外国供应商那里取得品质更卓越的产品；全球竞争的加剧；帮助外商发展（国际生产与营销的前兆）；减少贸易顺差或满足地方要求；从外商那里获得更好的交货与服务。7. 各种国际流通形式中间商或中间人1. 批发商买进再卖出货物，接受订单与付款，承担保证责任，并负责顾客培训。2. 制

33、造商的代理机构代表供应商接受订单和服务委托，并能提供商务和技术支持3. 经纪人磋合交易各方以收取拥金，服务范围广泛。4. 贸易公司兼营经纪、代理、批发和项目管理业务。优点处理文化、商业和技术问题，在美国交货则通常以美元付款，对有缺陷的产品处理简单。处理文化、商业和技术问题，进货比从批发商那儿便宜。在中间商中成本最低，服务范围广泛，与该行业有广泛的联系，愿意谈判。在世界范围内与各种进货渠道都有广泛的接触，经验丰富，业务能力强。很少有语言和文化问题。缺点是成本最高的供应源之一，买方既要付给生产商又要付给批发商利润和间接费用。外汇结算，需要信用证条件。外汇结算。如果是外国代理公司还要信用证条件。不承

34、担保证责任，很少处理有缺隐的产品。对供应商和产品运送及质量保证承担责任少，很少提供技术支持。外汇结算，需要信用证条件。通常成本较高。大多数喜欢在现有市场进行贸易或为新产品开拓市场，不愿意进行简单的调查工作。因为贸易公司规模很大，所以买方的影响力很小。直接供应源1. 大型跨国公司承接大多数国际业务，希望新顾客向顾客所在国自己的批发商或分公司采购2. 中型制造商买方多，国有或私营，大部分有出口经验，在美国可能设有办事处。3. 小型专业公司通常为私人所有，业务能力有限，单一工序或服务。4.附属公司通过投资或收购而拥有的子公司或分承包商。优点供货能力强，存在规模经济收益，售后服务，培训与保证好。很少有

35、文化和语言障碍。在可接受的风险水平下成本低，有长期密切合作的可能。成本最代，服务周到且有个性。价格不贵，而且质量与交货情况好。缺点因为其规模大，买方在谈判上很少有影响力，通过其子公司采购也无好处可言。要克服一些文化和语言上的障碍。外汇结算，需要信用证条件。很可能出现文化和语言上的障碍。买方要承担运费和税费。通常不愿意接受直接订货，如果从其支配公司进货要付额外成本。8. 准时采购的特征供应商：供应商数量很少；供应商与公司邻近；从同一供应商那里持续进货积极采取措施使满意的供应商在价格上富有并保持竞争力，使距离较远的供应商在分布上相对集中；投标竞争主要限于新设计的零部件；买方工厂抵制供应商业务的纵向

36、集成和转产；鼓励供应商向其供应商准时采购；数量：平稳的产出率（起码的先决条件）；小批量多批次交货；长期供货协议；很少免除文书工作；每次交货数是有所变化但合同期内总数一定；很少或不允许超量送货或送货不足；鼓励供应商以准确的数量进行包装； 鼓励供应商减少小生产批量（或存储未加工原料）；质量：很少强迫供应商提供不必要的产品说明；帮助供应商达到质量要求；买方与供应商质量保证人关系密切；鼓励供应商使用过程控制图代替抽样检验来保证产品质量；装运：制定国内货运计划；尽量取得公司自有装运设备的控制权或者签订装运合同、仓储合同，尽量使用拖车进行存储而不用普通的装载工具；第十一讲 预测1.预测的定义对未来事件的发

37、生、时间和量度的估计。预测：把过去的数据系统地结合成一种既定的形式来估计未来事件的过程和方式。预言：根据主观考虑来估计未来事件的过程和方式。2.预测的用处（1）帮助管理者计划系统（2）帮助管理者计划系统的使用（3）有助于生产战略和市场战略的整合（4）改善顾员关系和顾客服务3.常用的定性预测方法（1）主管意见法 团队意见&压力松驰（2）销售力组合法 销售员团队意见、顾客需求辨别、近期经验之过度影响与销售配额的矛盾（3）消费者调查法 样本量、知识和处理技巧、不合理的行为模式（4）专家意见法（Dllphy方法）（5）头脑风暴法（Brainstorm）4.常用的定量预测模型1. 时间序列法（1）时间序列 拟预测的事物在过去随时间变化过程中发生的按时间顺序排列的一组数据。（2）简单平均（3）简单移动平均（4）加权移动平均 2.指数平滑法3.线性回归