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文档简介

1、第28卷第2期2007年6月大连理工大学学报(社会科学版)Journal of Dalian University of Technology (Social Sciences )Vol. 28,No. 2Jun. 2007我国企业推广精益六西格玛应注意的关键问题王颖l ,2,何 侦l,刘曰波2(l. 天津大学管理学院,天津3000722. 天津理工大学管理学院,天津300384)摘 要:精益生产与六西格玛管理都是有效的质量改进方法,二者的结合对企业提高质量管理水平、增强竞争优势具有重要作用。通过深入探讨精益与六西格玛的本质,剖析二者整合的优势,结合我国企业精益六西玛应用的实际,指出了在我国企

2、业实施精益六西格玛应注意的一些关键问题。 关键词:精益;六西格玛;精益六西格玛;持续改进;质量管理 中图分类号:C93l. 2文献标识码:A文章编号:l008-407X (2007)02-0055-05Key issues on Lean Six Sigma implementation in corporations of ChinaWANG Ying l ,2, HE Zhen l , LlU Yue-bo 2(1. Department of lndustrial Engineering ,School of Management ,Tianjin University ,Tianjin

3、 300072,China ;2. Department of lndustrial Engineering ,School of Management ,Tianjin University of Technology ,Tianjin 300384,China )Abstract :Lean manufacturing and Six Sigma are two effective methodoIogies in guaIity improvement ,and their combi-nation wiII make significant effect on improving th

4、e IeveI of guaIity management and enhancing enterprise s competitive predominance. According to the expIoration of the essence of Lean and Six Sigma ,the paper iIIustrates the advantages of their combination. Based on the appIication of Lean Six Sigma in China ,it points out the key issues during im

5、pIementa-tion.Key words :Lean ;Six Sigma ;Lean Six Sigma ;continuous improvement ;guaIity management 收稿日期:2007-0l-07基金项目:国家自然科学基金资助项目(70372062、70572044);教育部新世纪优秀人才资助计划(NCET -04-0240)作者简介:王颖(l974-),女,天津人,天津大学博士研究生,主要从事质量管理与质量工程研究;何帧(l967-),男,河南滁阳人,教授,博士生导师,博士,主要从事质量管理与质量工程研究;刘日波(l982-),男,山东潍坊人,硕士研究生,

6、研究方向为人力资源管理与ERP 。美国质量管理专家朱兰(J. M. Juran )博士将2l 世纪称作“质量的世纪”,这一定义充分体现出人们对产品/服务质量的要求与重视程度。源于日本丰田的精益生产与来自美国的六西格玛管理虽然各有历史背景和不同的管理哲理前者侧重于快速提升流程速度、降低成本,后者则通过统计方法管理和控制流程并进行持续的质量改进,但是这两种管理方法都给成功实施的企业带来了巨大的变化。精益六西格玛这种新的管理方法将二者融合并发挥其各自优势,使企业同时拥有“精益的速度”与“六西格玛的质量”,增强了企业竞争优势,这一点是以往任何一种管理方法都不能做到的。一、精益生产与六西格玛管理1. 精

7、益生产(LM ,Lean Manufacturing )精益生产的理念由日本早期的持续改进(Kaizen )哲学演化而来,这种持续改进的哲学使日本产品成功占领国际市场,也使二战后的日本经济成功崛起。自20世纪40年代开始,日本的丰田汽车公司逐渐将其发展为带有自身特色的“丰田生产方式”(TPS Toyota Production System ),其核心是通过库存与原料的及时化(JIT ,Just In Time )管理减少过程中一切非增值的活动和浪费,不断降低成本、缩短运转周期。精益追求尽善尽美的“七个零”的终极目标即零转产工时浪费、零库存、零浪费、零不良品、零故障、零停滞、零灾害1。采用精益

8、生产方式可减少等待时间,加快流程速度,消除仓储、运输、废品、返工、加班等隐性工厂的费用,避免浪费时间和资源。总之,精益生产可以使企业对市场变化做出快速反应,变的更加敏捷。精益生产实施过程中会用到许多技术与方法,下面仅就常用的几个方法加以介绍:“5S ”法。这种方法的名称是由五个日语单词的首字母组成的,即Seiri (整理)、Seiton (整顿)、Seiso (清扫)、Seiketsu (清洁)和Shitsuke (素养),此种方法有利于企业在短时期内提高现场管理水平。“Poka Yoke ”。这是一种预防工具,用于防止设计、制造等过程中差错的产生。“拉式生产(Pull )”。加工者只有在接到

9、“看板”系统发出的加工信号后才开始加工,做到“按单生产”即只生产顾客需要的产品,避免生产多余的产品,同时大大减少了在制品的库存量。“拉式生产”弥补了美国福特大批量生产方式的不足,使企业可以高效率地进行小批量、多品种的生产,增加生产柔性。在我国,精益生产的理念最早运用于一些外资企业,特别是与汽车制造相关的企业,有的企业只采用了其中的一部分(如5S 或拉动系统)。目前,精益生产方式已不局限于生产制造系统,同样也用于产品开发、营销等各个方面,丰田汽车公司还将其成功地扩展到整个供应链。2. 六西格玛(Six Sigma )管理六西格玛的出现较精益晚,于20世纪80年代中期由美国摩托罗拉公司的Mikel

10、 J. Harry 、Bill Smith 等人提出。此项质量计划的成功实施使该公司质量水平在19871991年间提高了100借,收益增加达22亿美元,并于1988年获得了首届美国国家质量奖马尔可姆鲍德里奇奖(MBNOA ,Malcolm Baldrige Na-tional Ouality Award ),成为制造业中第一个获此大奖的企业。继摩托罗拉之后,美国各大公司如GE 、KO-DAK 、Allied Signal 等知名企业也开始实施六西格玛质量计划,并相继取得了显著成果234。“! ”是希腊字母,读音为“西格玛”,在统计学中表示质量特征值偏离正态分布均值的大小。从统计学角度解释,6!

11、 含义如下:对于计量型工序,若工序只受随机性因素影响即处于稳定状态时,工序的质量特征值通常服从N (" ,! 2)的正态分布。当均值分布中心与总体分布中心重合时(理想状态下),落在公差上限USL 与公差下限LSL 之间即" 16! 内的质量特征值均符合要求,而超出此范围时将会产生不合格品。传统模式下,工序的质量特征值一般在" 13! 范围内波动,其过程能力指数C p 约为1. 0,而在6! 质量水准下,过程能力指数C p 可达到2. 0。在实际生产过程中,由于现有生产条件的限制,均值分布中心与总体分布中心不可能恰好重合,此时会发生分布漂移的现象,通常认为偏移量约为

12、1. 5! 5,此时分布中心距离公差较近一侧的距离为4. 5! 。由正态分布定义可得超出公差限的概率即缺陷率为3. 4X 10-6,此时的C pk =1. 5。6! 几何解释见图1 。图1 计量值的六西格玛统计表示在生产过程中,有些过程的输出不能用计量值数据来衡量,只能根据是否存在缺陷以及缺陷的多少即属性值的质量特征值来判定过程能力的高低,常用单位产品缺陷数(DPU ,Defect Per Unit )表示过程质量水平:DPU =样本中缺陷个数样本中单位产品个数(1)DPU 虽然能反映出过程质量的高低,但它不能表示过程相对质量的高低,为了横向比较过程间的相对质量,常使用每百万出错机会中的缺陷数

13、(DPMO ,De-fect Per Million Opportunities ,有时也称PPM )表示过程质量水平:DMPO =DPU X 106单位产品上出现缺陷的机会数(2)当DPMO S 3. 4时,表明当前过程达到了6! 的质量水准。6! 质量水准的统计含义可用图2表示。65大连理工大学学报(社会科学版)第28卷 图2 六西格玛水准的指标要求六西格玛质量改进是通过黑带(BB ,Black Belt )带领跨职能项目团队运用DMAIC 方法定义(De-fine )、测量(Measure )、分析(Analyze )、改进(Im-prOve )、控制(COntrOl )来进行持续改进的

14、。黑带是从那些有可能成为公司未来领导层的优秀人员中选拔出来的,他们是六西格玛改进项目的中坚力量,必须是全职成员;绿带由黑带进行培训并在黑带的带领下参与改进项目,通常是兼职成员;资深黑带做为全职的培训人员对黑带进行培训与指导。六西格玛的质量改进是通过实施一系列的六西格玛项目来完成的,图3是项目改进过程示意图 。图3 六西格玛项目改进过程二、精益六西格玛(Lean Six Sigma )1. 精益与六西格玛的整合基础源于日本丰田的精益生产与来自美国的六西格玛管理历史背景和管理哲理不同,但其知识集是交叉且互补的,因此精益生产与六西格玛管理的整合对企业具有重要的现实意义。表l 是精益生产与六西格玛管理

15、的异同点。表1 精益生产与六西格玛管理的异同点对比表项目精益生产六西格玛管理不同点侧重点营造了一种“从我做起”的全公司消除浪费的氛围,运用“价值流”识别增值与非增值的流程,消除各种浪费、降低成本、创造价值、提升速度贯穿一种统计的思想(Statistical Thinking ),可用于解决复杂的问题,重点是通过识别并消除变异(实际也是降低成本)提高产品/服务质量,持续改进周期由生产工程师带领跨职能团队从日常工作入手,消除浪费、提高速度、增加利润,短期内即可见效以“项目”为中心,由黑带带领项目小组运用DAMIC 流程进行过程改进、减少变异、提高质量、增加收益,通常需要36个月的时间才能取得成效优

16、势快速提升流程速度、降低成本功能强大的工具包可以用统计方法管理、控制流程不足不擅长运用统计方法来管理流程,又因为缺乏六西格玛文化基础,公司整体改进较慢不直接关注流程速度,无法在短期内显著地提高流程速度或减少资本投入相同点领导层作用两种理念都需要高层领导者的大力支持与积极参与最终目标两种管理方法都是以持续的业务流程改进为目标,识别并消除现有流程中的问题,防止同样的问题再次出现关注焦点两种方法都强调顾客需求的重要性实施基础两种方法都需要培训、沟通、全员参与,通过跨职能团队寻找并解决流程中的问题领域两种方法的应用都是从制造业开始的,后来又扩展到其他领域,如服务业等显然,精益生产与六西格玛管理都可以独

17、立地使企业产生较大的改进、增加收益,只是各自的侧重点不同:精益生产通过“价值流”识别减少一切非增值的活动和浪费来加快流程速度、降低成本,六西格玛管理则通过各种技术与方法减少变异、提高质量、取得卓越的绩效6;应用精益生产技术加快了流程速度、增加了流程的柔性,应用六西格玛管理则可以保证质量改进的持续性。实施精益六西格玛,可以使企业从精益生产和六西格玛两个角度来审视质量改进项目,既可以关注显见的问题,又可以使用功能强大的工具包发现潜在的问题。2. 精益与六西格玛的整合研究(l )精益与六西格玛的文化冲突与融合东方与西方的文化差异使文化的融合成为精益生75 第2期王颖,何帧,刘日波:我国企业推广精益六

18、西格玛应注意的关键问题产与六西格玛管理整合过程中的重点和难点,也是一些企业没能取得预期的效果、甚至以失败告终的诱因。笔者认为,虽然两种文化的冲突在所难免,但这种冲突是可以融合的。首先,精益生产与六西格玛管理都强调顾客需求的重要性、都要提高顾客满意度,因此二者的关注焦点不存在冲突、是一致的,企业中的所有员工都是为了共同的目标在努力,这种共同的企业文化内容恰恰削弱了两种方法的文化冲突;其次,精益生产与六西格玛管理都对业务流程进行持续改进,最终目标是识别并消除现有流程中的问题,提高产品/服务的质量,这种一致的质量文化也促进了两种文化的融合;最后,精益六西格玛的实施不仅需要全体员工的参与,还需要精益团

19、队与六西格玛黑带团队之间的互相协作与配合,这样才能实现最终的质量目标、才能提高顾客满意度,这种团队间的协作也同样削弱了文化的冲突。(2)精益与六西格玛的整合策略从精益生产与六西格玛管理之间的联系看,两种方法都致力于消除浪费、持续改进和追求完美;二者的关注焦点都是顾客的需求;两种方法都需要领导层的大力支持与积极参与,且将跨职能团队作为实施的基础。因此,这些就为我们在企业中整合精益生产与六西格玛管理提供了切入点。总的来讲,精益生产与六西格玛管理的整合可以考虑从以下几个方面着手。战略到战术的整合。在精益生产与六西格玛管理的整合过程中,应运用系统的方法使二者完成战略到战术的全面融合。精益生产从价值流分

20、析入手、调整企业整体布局、减少不必要的浪费,便于及时发现存在的问题、加快流程速度、缩短供货周期,这些促使企业从战略层次上做出整体规划,也为六西格玛管理的实施指明了具体改进目标;六西格玛管理则以项目为依托,可以从局部的、基本的问题入手,消除或减小变异,达到提高质量的目的,实施范围可以由小变大并逐步扩展到企业的其他领域。过程方法的整合。精益生产首先需要绘制流程图,通过价值流分析找出所有不增值的环节并去除不必要的浪费;六西格玛管理则在确定关键质量特性的基础上,通过DAMIC 方法对流程分析、改进。因此,二者的整合模式可以是:首先,推行精益生产,识别并消除不必要的浪费;在此基础上,对保留的过程运用DA

21、MIC 方法进行分析并实施改进。具体工具的整合。精益生产的推行使企业井然有序、有利于及时发现存在的问题,六西格玛管理则运用统计方法与技术对数据进行分析、从深层次查找问题产生的原因,因此这两种方法可以有机地结合、优势互补。具体的整合方法为:通常应先考虑推行精益生产,运用5S 法、拉式生产、看板管理等方法简化流程,消除不必要的浪费、加快流程速度;在具体的改进过程中,通过黑带带领项目小组运用六西格玛管理中的各种统计方法与技术查找产生问题的深层原因并予以解决。三、精益六西格玛应用分析!" 成劝案例精益六西格玛将精益生产与六西格玛管理融合在一起,进行优势互补,互相促进,使企业同时得到“鱼”与“

22、熊掌”。如果企业已经实施了其中的一种管理方法,为了保有持久的竞争优势7,就应尽快采用另一种方法,因为二者的融合将使企业收益更多,下面以上海宝钢股份有限公司的成功实施为例。2002年,上海宝钢股份有限公司率先在热轧厂进行精益生产试点。2003年,该公司将六西格玛与精益运营有机融合,并在公司各生产厂全面推进。2004年,在全国六西格玛大会上,上海宝钢股份有限公司获得2004年度全国六西格玛推广先进企业称号,三个项目被评为2004年度全国六西格玛优秀项目,成为此次获全国优秀项目奖最多的企业之一。同时,该公司还获得2004年度上海市六西格玛管理优秀组织奖,七个项目被评为2004年度上海市优秀六西格玛成

23、果奖。截至2004年底,该公司已实施精益六西格玛改进项目165项,解决了大量生产经营方面的难题,取得了7亿余元财务效益,并在社会上产生了良好反响。2005年,该公司共确定了六西格玛精益运营项目150余项,这些项目的实施将使公司在产能、质量、成本以及交货周期等业绩指标上获得突破性改善,预计可为公司带来近4亿元的财务收益。#"实施精益六西格玛的前提条件企业要保持一定的竞争优势不仅要有好的战略,还要有好的实施。麦肯锡公司一项统计结果显示:15%的企业在精益六西格玛试点结束后难以为继,以失败告终;50%的企业维持试点成果;只有35%的企业在试点基础上不断进步。通过研究总结国内外企业的成功经验

24、,笔者认为企业实施精益六西格玛时需具备以下条件:(1)高层领导强有力的支持和参与。精益六西格玛的实施需要投入大量时间和资源(包括人力、物力与财力),因此领导层的支持和参与是成功的首要因素。(2)明确的战略目标。高层管理者应明确本企业的战略方向,要让全体员工都理解并参与到实际工作中,全员参与是精益六西格玛成功实施的必要条件。(3)完善的基础管理。精益六西格玛是“用数据说话”的,因此需要健全的质量管理体系与良好的数据管理基础来保证企业运用真实、有效的数据实施变革。(4)适宜的项目与有效的团队。精益六西格玛项目需要黑带带领团队成员经过几个月的努力才能完成,因此应根据价值流选择切实可行、急需解决的项目

25、。好的项目是成功的一半,还需要有效的团队。在选定了六西格玛的倡导人和过程的负责人后,应选择有责任心、有实力的六西格玛黑带作为团队负责人至少保证员工中有1%的人员成为黑带;选择那些有热情、有培养前途的绿带人员作为团队成员。(5)高水平的培训与咨询。精益六西格玛工具中有一系列解决问题的质量工具和方法,一般企业很少具备培训与项目咨询的条件,大部分还需依靠企业之外的咨询机构完成一系列的培训与项目咨询工作。!" 实施精益六西格玛的注意事项企业要保持一定的竞争优势不仅要有好的战略,还要有好的实施。任何一项变革都会对旧的事物产生冲击,都会受到这样或那样的阻力,而每个企业又各有特点,因此对企业高层管

26、理者来说,摆在他们面前的首要问题是针对本企业的实际情况,采取有效、可行的措施来保障精益六西格玛的成功实施。我国企业有的已经实施了精益或六西格玛,正准备实施另一种管理方法;有的企业此前没有实施过精益或六西格玛,现正准备实施精益六西格玛。无论哪种情况,企业在实施精益六西格玛时要注意下面几个问题8:(1)着眼点应放在本企业。世上没有包治百病的灵丹妙药,也没有适合所有企业的通用管理模式,因此简单模仿、照搬照抄别人的经验或机械地将精益与六西格玛组合在一起是不会成功的。企业应立足自身特点,走出一条带有自己特色的变革之路。(2)坚持“顾客驱动”的原则。要让每个员工明白“谁是顾客”、“顾客的需求与期望是什么”,这里的顾客包括企业内部的顾客(企业内部的过程合作者)与企业外部的顾客(产品/服务的最终用户)。(3)真正的全员参与:高层领导的支持与参与让员工看到了领导层的决心,但只有这些还是不够的,要想成功实施变革,还必须得到基层工作人员的支持。只有对企业有热情和信心的员工才会投身于企业的持续改进活动,那些情绪低落、消极的员工是不会有热情去进行有可能长达几个月的变革活动的。(4)质量文化的形成。企业要想在竞争中保持优势,就不能将持续改进当成一种短期的活动,而是要坚持持续改进并建立持续改进的质量文化。(5)定期测定顾客满意度。顾客满意度是衡量一个企业是否健康发展的最终指标,因

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