怎样建立以任职为核心的人力资源平台

1、1 / 15如何建立以任职资格为核心的人力资源治理基础平台从案例来看人力资源治理柏明顿人力资源 高级顾问师：刘醇案例：A企业经历十几年艰辛创业和进展，已成长为一家集技术 投融资、项目建设和项目托管于一体的综合性专业环境工程公 司。 凭借雄厚的技术力量， 公司拥有国家重点环境爱护有用技术 示范工程多项；并在印制线路板废水治理、电镀废水治理、印染 废水处理、食品等高浓度有机废水处理和生活污水处理等领域形 成了一套成熟、稳定的处理工艺。随着国家环保法律的强制限制和各类大型工业园的建立， 公司有了更多的进展机会。 以后几年的战略目标： 适应和配合大 型工业园区的进展和独立承接工业园的托管项目。由于业务

2、领域的延展和项目的数量增多， 经常出现技术方案一改 再改，而且近期出现了一次重大失误。 一个大项目由于在资质申 报过程中一份文件过期而导致项目没有中标， 这给公司老总的震 撼专门大。 由于业务的增长速度加快， 往常技术人员既是技术方 案的制定者也是公司业务的开展者， 如此的工作方式使得他们对下属的技术指导和技术开发都难以兼顾， 加上技术人员的比较追 求完美的特点、 不善于和客户进行商务洽谈， 导致他们每天叫苦 连天，分身无2 / 15术。技术阶梯队伍出现断层，高素养的技术人员压 力巨大，然而成就感却特不低，技术开发、技术积存、经验复制 的速度缓慢， 重复的工作一做再做。 为了激励技术人员和专业

3、人 员，公司设立了“副经理、副部长”等治理职位， 导致公司职位 治理混乱，干得好只有“当官”这一条路。擢升上来的人与往常 想象的差距专门大， 然而只能“凑合用”， 由于擢升的人治理能 力欠缺和忙于救火式的工作方式， 带领的下属团队意识、 能力培 养都没有到位， 专门大程度阻碍了公司项目的运作。 激励手段的 单一，好几名高级研发人员看不到自己的成长空间， 跳槽到竞争 对手那儿，给公司造成损失。一、传统以职位为基础的人力资源 平台的局限 国内企业在进展的过程中类似A企业如此情形特不之多。 他们普遍遇到了同样的进展瓶颈， 即职员的职业化程度不高， 治理人才 和专业人才不能满足业务的需要， 没有完善的

4、绩效考核， 激励失 衡、好的经验无法传递，业务开拓后才发觉没有人才储备。现有的人才离以后的进展差距太大 传统的以职位为基础的人力资源治理平台关注的是针对某一职 种的“一个职位”， 反映的是一个职位对企业战略中应负的责 任。 而企业基于业务进展往往是需要为某一职种的职员比如研发类工程师依据不同的能力设立成长时期路标， 关注的是能力的成 长，那个能力不是抽象的能力， 而是组织基于成果经验和以后进 展要求的“知识、技能、文化、贡献、行为规范”的实际工作能 力，关注的是业务工作过程的治理和实现， 这是传统的“知识” 为核心的能力转变为“职业化的行为”为核心的能力的突破。 职 位为基础的“人”锁定在一个

5、固定的“岗位”， 而为每个职位设 立进展轨迹显然是不现实的。一个职位的能力只是一个“点”， 无法成为一类职种中任职能力的多个点而成型的“面”。 那个瓶颈单纯的用传统的绩效考核是无法解决的。 绩效考核是关 注过程的结果。 尽管绩效方案中也设计了能力指标， 对职员能力 进展有一定的牵引性， 然而归根到底与目标设定相关， 绩效考核 中没有也不可能对能力成长设立系统的方法和操作评估。 即绩效 考核依旧没有解决“如何样的过程才是做的好”的标准。 同时由 于目标偏重对短期利益的关注而牺牲公司的长远利益， 促使职员 关注当前目标的达成而忽略组织能力的长远建设。 即使职员想成 长也不明白如何成长，组织想关心职

6、员成长也不明白如何关心。依据绩效考核结果制定的“行动改善打算”是发觉一次改善一 次，缺乏系统的联系和一致性。3 / 15那个瓶颈单纯的用传统的薪酬激励也是无法解决的。 因为岗位评 估要紧解决的是对岗位与岗位之间当前价值的量化问题， 从全然 上无法解决职员的长远进展需要和内在激励问题， 此外， 对同一 岗位的任职者，它也无法解决横向攀比及内部公平问题。而基于职员的职业进展通道和任职资格体系来设定职员的绩效 体系、培训体系、酬劳体系、成长体系，无疑是解决组织能力和 职员进展的关键点。 强调职员职业进展通道， 强调企业要求的行 为规范、技能、贡献、文化、知识等特征的任职资格是解决的一个有效途径。它解

7、决了企业需要什么样的人（何种知识、技能、 贡献），该如何做事（行为表现） ，有什么贡献（成果和业绩） 。二、建立以任职资格治理为核心的 人力资源基础平台 以任职资格为核心的人力资 源的基础平台的框架4 / 15之因此讲是“基础平台”，是由于类似A企业如此的公司规模和 以技术为主导的高科技公司， 它们差不多通过了创业期， 进入了 处于快速的成长时期，是人力资源治理基础建设的关键时期。 假 如建立传统的职位为基础的人力资源体系，是无法快速复制人才 和知识传承积存的。建立任职资格标准才是解决组织能力成长的 基石，在此基础上配合完善的绩效考核、分层分类的培训体系、与任职资格对应的薪酬激励手段来牵引职员

8、的成长，才是特不及时和有效的、可持续进展的。任职资格是重视结果的对过程的治理、 评价，包括资格评价和行 为能力评价，从组织层面和职员内在成长要求的层面实施治理。任职资格的目的是建立职业化的职员队伍，它的标准是优秀企业一宣业吐MEIn和町盘眾磅K曹耳,tXHC+M-*fii*I 4M，祈待.段*讣肝、臥亠”谢I皤鲨爭H tf-儿鲁X X耒*-E-E- 4 4力剪姗就#芝工整直4片St斡曲*營刮瞩时 优秀行为的表现，是快速复制人才和成功经验积存的最快方式。在基于任职资格治理的人力资源治理体系中， 绩效考核是进行任 职资格调整的重要依据，也是组织衡量绩效的有效手段。 关于资格认证中的还未达标或欠缺的

9、知识、技能、行为标准，找 到差距， 基于差距和提升的培训需求是特不有针对性的， 以改进 为目的的培训体系为组织和职员的成长提供了一个上升的阶梯。 基于任职资格为基础的薪酬激励是实现职员回报的一种有效激 励方式， 把资格等级和薪酬等级直接对应的方式， 为职员的进展 提供了内在的动力。建立了任职资格为基础的人力资源治理平台，组织在符合资格条 件的“人才库”中能公平、 公正、客观的选拔、 任用、开发人才， 借用绩效考核衡量和评价绩效， 用培训开发来改善和提高技能和 能力， 用激励机制实现价值的分配和转移， 真正制造一个适合人 才成长的土壤和环境， 实现人才治理良性循环链， 提升组织能力， 最后实现组

10、织目标。三、建立任职资格标准（以A企业为例）1.依据职类职种划分确定治理类和专业技术类职员进展通道 （部6 / 156 / 15分）职类职种职种级不1级23级经营治理342级1级23级治理类执行治理342级1级23级基层治理342级初级设设计员设计师高级设计师工艺设计计员1研发设计设计员设计师高级设计师自控设计设计师高级设计师技术类设计员电气设计设计员设计师高级设计师土建设计设计员设计师高级设计师土建施工施工员施工工程师施工经理7 / 15机电安装施工员施工工程师施工经理机械设计设计员设计师高级设计师技工类维修技工初级技工中级技工高级技工专业类米购类初级米购员中级米购员高级采购员预算类初级预算员中级预算员高级预算员财会类1级2级3级人力资源类1级2级3级行政事务类1级2级3级营销类销售类客户经理中级客户经理高级客户经理112.为每类职种建立任职资格标准任职资格标准包括专业资格标准