第三方物流业的供应链管理及其优化(共39页)

1、精选优质文档-倾情为你奉上武汉纺织大学管理学院供应链管理论文（2015 2016 学年第二学期）论文课题：第三方物流业的供应链管理及其优化 （以安得物流供应链为例）小组成员：赵婷（物管1302 ） 朱敏（物管1302 ） 韩娇（物管1302 ） 完成时间： 2016.06.02 专心-专注-专业摘 要二十世纪末，第三方物流的概念开始传到我国，它是运输、仓储、配送等基础服务行业的一个重要发展。近几年，随着市场经济体制的完善和企业改革的深入，企业自我约束机制增强，外包物流服务的需求日益增加，特别是随着外资企业的进入和市场竞争的加剧，企业对物流的重要性认识逐渐深化，视其为“第三利润源”。由于供应链从

2、物流孕育而来，所以早期的供应链概念局限于企业内部的角度，认为只是企业内部的物资采购，通过生产环节转到销售部门，然后再通过市场的渠道转移到消费者和用户手中，是一个传统的企业内部层面的操作过程。后来的学者开始重视和其他企业的联系，通过供应链中不同企业的供应、生产、销售使产品转移到用户手中，开始对供应链有了整体的概念。本文就某个典型的第三方物流企业安得物流，运用合理的计算方法配合预测等研究分析其经营管理模式及供应链管理方法做详细论述，探究第三方物流企业与供应链之间的关系及其优化，论述其如何将供应链原理应用于第三方物流企业的发展。具体内容包括：第三方物流基本理论研究、供应链管理基本理论研究、对安得物流

3、公司具体供应链管理研究、运用相关算法和模型对其供应链解决方案的优化及对第三方物流企业结合供应链管理的应用作展望。关键词：第三方物流；供应链管理；安得物流；优化方案目 录 1. 供应链管理模式下的第三方物流1.1供应链管理与第三方物流业务外包 物流作业的外包已是供应链节点企业发展的必然趋势。供应链节点企业将自身的物流业务外协给第三方，即通常所说的第三方物流，是指由相对于“第一方”发货人和“第二方”收货人而言的第三方专业企业来承担企业物流活动的一种物流形态。1.1.1第三方物流与供应链管理的战略关系在服务内容上，第三方物流为客户提供的不仅仅是一次性的运输或配送服务，而是一种具有长期契约性质的综合物

4、流服务，最终职能是保证服务对象物流体系的高效运作和不断优化供应链管理。与传统储运企业相比，第三方物流的服务范围不仅仅限于运输、仓储业务，它更加注重供应链节点企业物流体系的整体运作效率与效益，供应链的管理与不断优化是它的核心服务内容。1.1.2利益一体化是第三方物流服务的利润基础第三方物流服务的利润从本质上讲来源于现代物流管理科学的推广所产生的新价值，也就是我们经常提到的“第三利润”的源泉。可以说这种库存成本的节约就是物流科学创造的新价值，这种新价值是第三方物流企业与供应链节点企业共同分享的，这就是利益一体化，这就是现代企业竞争理论所强调的“双赢战略”带来的利益共享。 1.1.3第三方物流服务是

5、建立在现代电子信息技术基础上的电子物流第三方物流企业利用电子化的手段，尤其是利用互联网技术来完成物流全过程的协调、控制和管理，实现从供应链网络最前端到最终端客户的所有中间过程服务，最显著的特点是各种软件技术与物流服务的融合应用。信息技术实现了数据的快速、准确的传递，提高了仓库管理、装卸运输、采购、订货、配送发运、订单处理的自动化水平，使订货、包装、保管、运输、流通、加工实现了一体化，供应链节点企业可以更方便地使用信息技术与第三方物流企业进行交流与协作，企业间的协调和合作有可能在短时间内迅速完成。1.2第三方物流在供应链管理中的优势 1.2.1第三方物流服务的成本节约效应第三方物流作为一种全新的

6、物流协作模式，使得供应链的小批量库存更加经济，提供更快捷、更廉价、更安全和更高服务水准的物流服务。在传统的物流模式中，订货处理成本与库存保持费用之间的矛盾难以调和，因为订货量越大，单位订货处理成本就越低，但库存费用越高；反之，每次订货批量越小，库存保持费用就越低，但单位处理成本就越高，存在着订单处理成本和库存费用两难选择的状态。第三方物流服务的本质就是降低供应链中无效的库存，提升整个供应链节点企业的客户服务能力。此时，“信息代替库存”的构想就成为可能，可使等式右侧变量的值变得越来越小，甚至使之消失。同时，随着信息技术的发展和电子商务的应用，最终的结果是：供应链节点企业由于使用第三方物流服务，在

7、降低其自身的物流成本中将实现质的突破。1.2.2第三方物流服务的价值提升效应通过对第三方物流服务的价值树分析可知，供应链节点企业能够通过利用第三方物流服务来增加企业的价值。对于供应链节点企业而言，由于将相关的物流业务外包给第三方物流服务商，从而实现了专业化分工。第三方物流利用其自身的专业优势进行物流业务的运作，在为供应链节点企业带来和提升价值的同时，也为自身的发展提供了基础。1.2.3第三方物流服务可以降低供应链的牛鞭效应供应链库存的“牛鞭效应”主要是因为需求信息在沿着供应链向上传递的过程中被不断曲解，从而造成供应链的产品库存成为被零售商所夸大的订单的牺牲品，反过来它又进一步夸大了对供应商的订

8、单。究其原因还是一个顾客响应周期的问题，如何缩短客户的响应周期是以时间为竞争要素的一个新问题，也是第三方物流服务提供商致力于解决的问题。从物流运作模式的角度来解决供应链的客户响应问题是第三方物流服务创新的一个重要内容。研究表明：在制造业的供应链中，制造和装配只占整个供应链运作中物流时间的一小部分，而大部分的时间都花在相关业务和信息数据的收集、处理、传输及等待上，真正的增值时间只占整个物流周期的比例很小。因此，在供应链运作管理中，缩短响应时间、简化流程、降低运作成本、加快信息的传递就显得尤为重要了一条简化了的包括供应商、制造商、分销商、零售商、第三方物流服务提供商在内的供应链。每一个具有独立功能

9、的节点企业所消耗的时间为一个子周期，如某制造企业的消耗时间为生产周期，某流通企业所消耗的时间为流通周期，等等。一个供应链的不同层次上有着许多不同的企业，站在最终满足用户需求的角度上看，要经过整个供应链的所有阶段才能向最终用户提供其所需要的产品。因此，基于多阶响应供应链模型的客户响应周期是全供应链的周期，这个周期是由供应链不同阶段的子周期构成的。第三方物流服务的一个出发点就是努力降低并消除由于供应链的多阶响应所产生的牛鞭效应，实现同步供应的快速物流模式。2. 以第三方物流企业安得物流为例分析企业现状2.1公司简介安得物流股份有限公司创建于2000年1月，系国内最早开展现代物流集成化管理、以现代物

10、流理念运作的第三方物流企业之一。今天的安得以专业化、规模化的第三方物流公司形象跻身行业前列。目前，公司管理仓库总面积400多万平方米，年运输量近40亿吨公里，配送能力103万票次，在全国范围内设立200多个物流服务平台。    2.2公司经营状况2.2.1先进而高效的信息处理手段，是安得不断进步的有效保障“安得物流供应链管理信息系统（ALIS）”在设计上追求灵活和完美的架构，在运用过程中追求信息准确性、全面性和实时性。2.2.2优秀的安得团队，成就了公司的可持续发展安得倡导“以人为本”的企业文化，在不断积累第三方物流服务经验的同时，培养了大批对各地物流市场和物流知

11、识非常熟悉的专业人才，并引进了一批高层次的物流人才和管理人才，形成了创新、务实、专业的管理团队，在为客户提供超值服务的同时，也保证了安得的行业领先地位。  2.2.3高效的服务实施，对客户市场快速反应提供了可靠的保证安得针对不同客户的物流需求，在收集、分析、加工实时的物流信息的基础上，为客户设计整体物流方案，提供物流功能集成和社会物流集成服务，提高物流管理效率、降低经营成本。同时，在为客户提供高效仓储、快准运输、精益配送、整体物流方案策划、物流咨询、冷链物流等物流服务以外，还针对企业需求，为客户提供条码管理、补货、包装、库存分析等多项增值服务，为安得物流在有限的时间内赢得无限的商机。

12、目前，安得在全国范围内有200多个物流服务平台，这些平台通过功能强大的信息系统实现随时的信息互通和快速反应，形成了高效的物流服务网络。安得在国内同行业中率先实施并取得ISO9001-2008质量管理体系权威机构认证；根据不同的客户需求，设置了山东、上海、江西等多条专线；06年，购置了一系列高端冷链物流车辆，为安得进入冷链市场打下了坚实的基础。2.3问题的提出安得物流公司管理中“唯一的不变就是变”的思想理念，使得安得物流公司发展迅速，而且长期处于发展中。在这个不断发展的过程中，安得物流公司供应链下的采购管理、业务流程、供应链的库存管理、信息管理及绩效管理，也随着安得物流公司的快速发展，承受着巨大

13、的压力，进而出现了一系列的问题。下文就安得物流公司出现的问题做详细阐述，并提出相应的解决方案。3. 第三方物流企业优化供应链解决方案（以安得物流为例就其供应链管理出现的问题详细提出解决方案）31 供应链整体设计思路1.建立供应链设计目标2.分析市场竞争环境2.分析企业现状决策点反馈反馈工具和技术10.实施供应链比较新旧供应链7.设计新的供应链9.完成供应链设计8.检验新供应链6.分析技术和经济可能性5.分析供应链组成4.提出供应链设计定位图3.1-1 供应链设计步骤模型示意图我们小组的供应链设计思路是：针对安得物流供应链管理出现的问题，我们第一步提出其供应链设计目的及目标，第二步根据现有的市场

14、外部竞争环境分析及企业自身现状分析，基于企业的供应链设计策略提出供应链设计定位，进一步分析其组成（包括供应链运作的采购管理、业务流程分析与再造、供应链的库存管理、信息管理及绩效管理），提出基本框架设计出新的供应链，最后投入到企业完成供应链并实施供应链管理，不断反馈并改进以达到最优。32 供应链运作的采购管理3.2.1 按照准时化采购(JIT)方式设计供应链系统安得物流公司可以根据客户订单进行产品开发、原材料采购、制造、仓储、配送并提供售后服务。物料从供方开始，经由供应链中不同企业的制造、组装、配送等过程向需方移动。在供应链中的一个节点往往是一个企业或一个场所，节点的上下游通常是外部企业、合作企

15、业、企业内的分支机构或客户等，物料在供应链上因加工、包装、配送等过程而不断增加其价值，给相关链中企业带来收益。JIT供应链管理系统的：a约定地点供应商准备库存的地点必须是双方共同认可，可在满足DN(交货通知)需求的时间内交货。供应商距离公司大约2小时车程的自有仓库；或是其他在含关务作业下可满足24小时内交货的地点(保税仓库、第三方物流、公司周围的仓库等等)。其中VMI HUB(Vendor Managed Inventory Hub供应商库存管理中心)是最有效的辅助手段之一。bMINMAX补货供应商必须依照JIT供应链管理系统提供的MINMAX对其在约定地点的库存进行自动补货，库存必须保持在M

16、IN值之上，以满足公司的生产变动需求。MINMAX是JIT安全库存的上下限，JIT供应链管理系统在约定地点库存备料公式为：MIN(最小安全库存量)=本周的FORECAST(预计采购量)与过去13周的平均FORECAST相比，取大值；MAX(最大安全库存量)=MIN值+次一周的FORECAST与13周的平均FORECAST相比，取大值； 根据公司实时变动的FORECAST，企划部门计算出MIN和MAX的具体补货参数并公布在供应链信息系统上，供应商在系统上查询并根据上述数据进行补货。CDN发出24小时之内交货供应商必须在公司发出DN 24小时之内，在指定的需求时间将货物送到公司仓库，公司收货后货权

17、发生转移。所谓DN就是DELINERY NOTICE，即公司发给供应商的交货通知，DN一般为23天的需求量。d全程信息掌控从公司的F1CIRECAST发出，到供应商按照FORECAST计算出的MINMAN备库存，再到公司发出的DN需求，供应商上传ASN、出货，公司收货录入系统，产生GRN，供应商按照GRN开立发票给公司，整个过程通过EHUB系统(电子仓库)全程监控。供应链中的物流是从下游向上游流动，资金流上游向下游流动，而信息流的流动则是双向的，这三种流将会贯穿公司的全部活动。另一方面互联网、电子商务对全球竞争和客户选择的影响已经成功地将客户变为整个供应链的驱动力，按照客户需求组织有效的供应链

18、、实施全方位的客户关系管理(CRM)、为客户提供快捷的定制产品和个性化服务将成为未来各企业最关键的管理理念。3.2.2 安得物流公司供应商的选择方式选择供应商是对企业输入物资的适当品质、适当期限、适当数量与适当价格的总体进行选择的起点与归宿。选择供应商的方法较多，一般要根据供应单位的多少，对供应单位的了解程度以及对物资需要的事件是否紧迫等要求来确定。现在将国内外较常用的方法有以下几种：直观判断法、招标法协商、选择法、采购成本法、作业成本法、层次分析法等。这里针对安得公司的实际供应链供应商的选择，我们认为作业成本法的定量分析更有利于企业进行供应商的选择，具体运算实施步骤如下： 根据ABC法“产品

19、耗用作业，作业耗用资源”的原理，ABC法将直接材料和直接人工直接归集到相应服务产品成本中，而营运间接费用按照资源动因分配到不同的作业中心成本库中，然后按照成本动因分配到各个服务产品中。（1）建立作业中心首先定义作业，然后建立作业中心。设某第三方物流企业生产m种服务产品，建立了”个作业中心。（2）归集作业中心成本库费用选择资源动因，根据资源动因把各项资源消耗向作业中心进行分摊，形成成本库的成本。设作业中心成本库成本矩阵，其中表示作业中心J的成本库成本；作业中心成本库的费用分为固定和变动部分，作业中心成本库可变成本矩阵，其中表示作业中心J的成本库可变成本；作业中心成本库固定成本矩阵，其中Cf(f,

20、2,.,n)表示作业中心J的成本库固定成本。则：C = Cf + CvC作业中心成本库的作业成本Cf作业中心成本库固定成本 CV作业中心成本库变动成本即：（3）计算成本动因率为作业成本库选择合适的成本动因，确定成本库成本动因消耗量，计算成本动因率。设作业成本动因量矩阵表示消耗作业J成本动因量：作业中心成本库成本动因率矩阵,其中，表示作业中心J成本库的成本动因率。则：其计算公式为:r作业中心成本动因率d作业动因量（4）计算各服务产品作业成本服务产品耗用每一作业中心的作业成本等于耗用该作业中心耗用资源的数量与资源价格的乘积，或者说资源动因量与资源动因率的乘积

21、。设服务产品的作业成本矩阵ZC = zcij，其中;j=1,2,.,n)表示服务产品f消耗作业中心的作业成本；动因量矩阵D = dij，其中表示服务产品i的消耗作业中心的成本动因量。对角形式的成本动因率矩阵，其中表示作业中心，成本库的成本动因率。则：其计算公式为:ZC=D·DRZC服务产品作业成本D服务产品消耗成本动因量DR成本动因率即：（5）计算各服务产品的蕾运间接费用服务产品所有作业的作业成本之和，即为服务产品的营运间接费用。设服务产品的营运间接费用矩阵，其中oh1表示服务产品的营运间接费用（6）计算服务产品的成本设服务产品直接材料矩阵，其中表示服务产品i的直

22、接材料；服务产品直接人工矩阵，其中g_1(i=1,2,ldots,m)表示服务产品f的直接人工；服务产品成本矩阵，其中表示服务产品i的成本。则：产品成本=直接人工+直接材料+营运间接费用，计算公式为：CC =G+E+OH即作业成本核算适用于第三方物流企业，能够满足其产品成本计算的精确性要求。第三方物流企业应利用作业成本计算所提供的成本信息，进行作业成本管理，寻找改善作业和业务流程的机会，促进企业整体价值链的优化，进而不断提高企业的市场竞争力优势。图3.2.2-1 作业成本分析法示意图 除此之外我们还可以利用层次分析法来进行定性分析：层次分析法（The analytic hierarchy pr

23、ocess）简称AHP，在20世纪70年代中期由美国运筹学家（T.L.Satty）正式提出。它是一种定性和定量相结合的、系统化、层次化的分析方法。它的基本原理是根据具有递阶结构的目标、子目标(准则)、约束条件、部门等来评价方案，采用两两比较的方法确定判断矩阵，然后把判断矩阵的最大特征值跟对应的特征向量的分量作为相应的系数，最后综合给出各方案的权重(优先程度)。其分析步骤为：（1） 建立层次结构模型。在深入分析实际问题的基础上，将有关的各个因素按照不同属性自上而下地分解成若干层次，同一层的诸因素从属于上一层的因素或对上层因素有影响，同时又支配下一层的因素或受到下层因素的作用。最上层为目标层，通常

24、只有一个因素，最下层通常为方案或对象层，中间可以有一个或几个层次，通常为准则或指标层。当准则过多时(譬如多于9个)应进一步分解出子准则层。（2） 构造成对比较阵。从层次结构模型的第2层开始，对于从属于(或影响)上一层每个因素的同一层诸因素，用成对比较法和19比较尺度构造成对比较阵，直到最下层。（3） 计算权向量并做一致性检验。对于每一个成对比较阵计算最大特征根及对应特征向量，利用一致性指标、随机一致性指标和一致性比率做一致性检验。若检验通过，特征向量(归一化后)即为权向量：若不通过，需重新构造成对比较阵。（4） 计算组合权向量并做组合一致性检验。实现目标计算最下层对目标的组合权向量，并根据公式

25、做组合一致性检验，若检验通过，则可按照组合权向量表示的结果进行决策，否则需要重新考虑模型或重新构造那些一致性比率较大的成对比较阵。计划3计划2计划1条件4条件3条件2条件1方案层准则层目标层 图3.2.2-2 层次分析法思路分析示意图安得物流若能紧随时代的浪潮，选择适合自身的供应链采购管理模式、采用科学的定性加定量方法甄选优秀的供应商，必将对其企业的发展及第三方物流企业起到十分巨大的指导作用。33 供应链业务流程与再造在对供应链业务流程再造参考模型的各要素进行描述之前，先作以下定义：实体：实体是完全独立、自主运营的具有法人性质的企业或集团，是构成供应链的主体，如供应商、制造商、分销商等等。经营

26、体：经营体是一个相对独立、自主运营的“模拟法人”， 可以是一个子公司、分公司、部门或个人。经营体的性质可以是成本费用中心、利润中心和投资中心。一般地，构成供应链的主体是若干个实体，而构成实体的主体是若干经营体。根据系统的相似性的特点，实际的供应链中的经营体可以对应独立的企业，也可以对应企业中的部门，二者的概念在一定程度上具有相似性。因此可以说，供应链是由具有各种功能属性的经营体所联结成的供需网络。活动：描述的是完成企业经 营过程需要执行的功能操作， 如采购活动、生产活动、销售活动、市场活动等等。这些活动又可以进一步细分，形成树状的活动树。 流程：是为完成与事项和时间相关的经济目标而进行的一个完

27、整系列的活动。首先我们提出了供应链的三层概念模型，如图3.3-1所示： 图3.3-1 供应链的三层概念模型从图中可以看出，供应链从逻辑上可以分为实体层、经营体层和活动层三个层次。根据系统自相似性的特点，实际的供应链中的实体或经营体可以对应独立的企业，也可以对应企业中的 部门。本文在经营体层以及活动层上展开研究。在建立供应链业务流程再造参考模型时，以经营体层和活动层作为建模的对象。供应链业务流程再造参考模型如图3.3-2所示：经营体模型活动模型经营体活动设置模型方案实施模型绩效评估模型供应链运作模型供需协作模型利益分配模型 图3.3-2 供应链业务流程再造参考模型从图中可以看出，整个供应链业务流

28、程再造的参考模型包括经营体模型、活动模型、经营体活动设置模型、供需协作模型、供应链运作模型、利益分配模型、绩效评估模型以及实施模型等八个模型。这八个环节在第三方物流企业的供应链管理中相辅相成，缺一不可，任何一方的优化效果都会对整体产生十分深刻的影响。3.3.1 安得物流的业务流程发展1.没有DC一级物流网络，不经过中央配送，直接从工厂发往经销商。这种物流网络辐射范围过长，响应速度慢，满足不了客户多样化的需求，尽量降低工厂直发经销商的比率。图3.3.1-1 没有DC业务流程示意图2.只有CDC二级物流网络，只通过中央配送公司直接发货给经销商，流程简便。图3.3.1-2 只有CDC业务流程示意图3

29、.只有RDC二级物流网络，在客户附近建立区域配送中心，从而发货给经销商。图3.3.1-3 只有RDC业务流程示意图4.RDC/CDC货物通过中央配送中心和区域配送中心，到达经销商。图3.3.1-4 RDC/CDC业务流程示意图在增加了RDC之后，W 公司彩电销售公司连同物流部决定对现有的物流模式进行改变，决定设立区域 RDC，分解工厂 CDC 的压力，将物流细化做到终端配送，满足客户需求，争取订单，从而降低长途运输成本，提高货物的空间及时间效益。 这一次业务流程优化再造：1可以满足终端客户的 BtoC 单台送货要求，同时有能力满足各级经销商 2-3 方的零散订单配送； 2降低工厂直发经销商的比

30、率； 3RDC 的辐射半径在 600 公里左右； 4车辆行驶时间不超过 8 小时； 5RDC 设立大小按照区域销售量 2000 万、4000 万、4000 万以上分别设立。3.4供应链的库存管理3.4.1 安得物流的库存管理现状供应链模式下的库存管理与传统的企业库存管理不同之处充分体现出供应链管理思想对库存的影响。同时，问题的解决也体现了供应链模式下库存管理的优点。目前安得物流供应链管理模式下的库存管理存在的主要问题有三大类：信息类问题、供应链的运作问题、供应链的战略与规划问题。这些问题可以综合成以下几个方面的内容： （1）库存控制策略简单化无论是生产性企业还是物流企业，库存控制的目的都是为了

31、保证企业生产运作的连续性和应付不确定性的需求。这就要求企业首先要了解和跟踪影响企业生产经营的不确定性因素，然后就要利用掌握的信息去制定相应的库存控制策略，这是一个动态的过程，因为不确定性也在不断的变化。 （2）低效率的信息传递系统在供应链中，各个节点企业之间的需求预测、库存状态、生产计划等都是供应链管理的重要数据，这些数据分布在供应链各节点企业中，要做到快速高效的响应用户需求，就必须通过加强协调联系和使各个节点企业信息系统集成的方法，使库存数据能够及时、快速地传递。但目前许多企业之间还缺少必要的协调与联系，各个节点企业的信息系统并没有很好的集成起来，当上游企业需要了解下游企业和用户的需求信息时

32、，得到的常常是延迟的和不准确的信息，影响了库存的精确度，短期生产计划的实施也会遇到困难。 (3)这一点也是我觉得关键的一点，供应链是一个整体，需要协调各方活动才能取得最佳的整体绩效。协调的目的是使满足一定服务质量要求的信息可以无缝地、流畅地在供应链中传递，从而使整个供应链能够根据用户的要求步调一致，形成更为合理的供需关系，适应复杂多变的市场环境。因此针对企业出现的情况我们提出联合库存管理的思想，联合库存管理是一种基于协调中心的库存管理方法，该方法集中体现了这样一种思想：通过加强供应链管理模式下的库存控制来提高供应链的系统性和集成性，增强企业的敏捷性和响应性。 传统的库存管理，把库存分为独立需求

33、和相关需求两种库存模式进行管理。图3.4.1-1所示为传统的供应链活动过程模型。在整个供应链过程中，从供应商、制造商到分销商，各个供应链节点企业都有自己的库存。相关需求库存独立需求库存分销商分销商库存成品库存原材料库存半成品库存供应商供应商库存用户制造商图3.4.1-1 传统的供应链活动过程模型图3.4.1-2为基于协调中心联合库存管理的供应链，联合库存管理强调供需双方同时参与，相互协调，共同制定库存计划，使供应链过程中的每个库存管理者都从相互之间的协调性考虑，从而使供应链各个节点企业之间的库存管理者对需求的预期保持一致模型。分销商制造商产销联合库存供应商用户半成品库存原材料联合库存图3.4.

34、1-2 联合库存管理的供应链模型3.4.2 具体改进实施策略1建立协调管理机制（1）建立共同合作目标。供需双方必须本着互惠互利的原则，建立共同的合作目标。（2）建立联合库存的协调控制方法。联合库存管理中心担负着协调供需双方利益的角色，起协调控制器的作用，因此需要确定库存优化的方法。这些内容包括库存如何在多个需求商之间调节与分配、库存的最大量和最低库存水平、安全库存的确定、需求的预测等等。（3）建立一种信息沟通的渠道或系统。信息共享是供应链管理的特色之一。为了提高整个供应链的需求信息的一致和稳定性，减少由于多重预测导致的需求信息扭曲，应增加供应链各个节点企业对需求信息获得的及时性和透明性。为此应

35、建立一种信息沟通的渠道或系统，以保证需求信息在供应链中的畅通和准确性。要将条码技术、扫描技术和EDI(电子数据交换)集成起来，并且要充分利用因特网的优势，在供需双方建立一个畅通的信息沟通桥梁和联系纽带。（4）建立利益的分配、激励机制。要有效的运行基于协调中心的库存管理，必须建立一种公平的利益分配制度，并对参与协调库存管理中心的各个节点企业进行有效的激励，增加协作性和协调性。2应用成熟技术随着管理科学技术的发展，为满足企业规模扩大和迅速满足用户需求，出现了一系列先进的管理科学技术和管理方法。如扫描技术、条形码技术、EDI技术、MRPII、ERP和PDM(产品数据管理)等。为了发挥联合库存管理的作

36、用，在供应链库存管理中应充分利用这些比较成熟的先进技术。3建立快速响应系统快速响应系统是一种供应链策略，目的在于减少供应链中从原材料到用户过程的时间和库存，最大限度的提高供应链的运作效率。快速响应系统经历了三个发展阶段。第一阶段为商品条码化，通过对商品的标准化识别处理加快订单的传输速度；第二个阶段是内部业务处理的自动化，采用自动补给库存与EDI系统提高业务自动化水平；第三个阶段是采用更有效的企业间合作，消除供应链企业之间的障碍，提高供应链的整体效率，如确定库存水平和销售策略等。快速响应系统需要供需双方的密切合作，因此协调库存管理中心的建立为快速响应系统发挥更大的作用创造了有利的条件。35供应链

37、的信息管理3.5.1 安得物流出现的信息管理问题通过案例不难发现信息系统无法满足安得物流企业运转，具体表现为以下几个方面：（1）信息传递过程太慢，不能按客户要求进行送货； （2）没有好的监控手段，管理部分失控； （3）信息传递容易失真，造成大量操作错误； （4）无法对管理的资产状况有实时的情报，造成大量的错单； （5）工作效率低下，人员膨胀，成本控制难度加大； 安得物流公司自身寻求解决方案：1.安得寻找第三方开发商开发系统。（失败）2.安得自主开发信息系统。（成功）公司角度：（1）需要公司高层的充分支持；（2）全公司人的紧密配合。在系统开发初期，公司内形成一个良好的信息技术应用基础，通过电脑、

38、网络的配备， 推行电脑办公等，促进信息技术应用环境的形成；（3）规范公司的运作流程与管理。信息系统应用实际上就是将公司的规范与管理采用另外一种形式要求大家遵照执行。 技术角度：（1）应以框架为基础，整体设计、分步开发、分步实施。信息 系统采用的技术框架决定整个系统的性能、扩展性、灵活性等。（2）利用财务控制业务流程。物流信息系统的核心是资金流、信息流和物流的“三流统一”的管理。3.5.2 具体改进实施策略针对安得物流信息管理出现的问题我们提出供应链管理中的主要信息技术无线射频识别（radio frequency identification，RFID）来进一步优化企业现有的信息平台。如何应用先

39、进的供应链信息技术解决第三方物流日常管理工作中的问题，是目前业界值得探讨的问题。先进的信息技术不仅可以提高物流企业工作效率，而且可以快速、准确地为消费者提供服务。近年来，无线射频识别技术(RFID技术)已经应用于物流界的日常管理工作。3.识读器采集信息并解码4.识读器将信息/数据送至计算机主机进行处理 1.识读器通过天线发送出一定频率的射频信号天线2.当标签进入磁场时产生感应电流从而获得能量，向识读器发送出自身编码等信息图3.5.2-1 RFID的工作原理图物流和供应链管理中使用的RFID设备由应答器、阅读器、天线和其他周边设备组成，其工作原理如图3.5.2-1所示。依据其工作原理我们设想构建

40、出RPID应用于安得物流的应用架构，如图3.4.2-2所示。安得物流管理系统安得物流管理系统层中间件层硬件设备软件设备局域网相关组件和控制程序监控设备盘点设备标签转换装置RFID系统层局域网分拣设备管理员工作站电子记录发货设备自动取货设备查检设备电子标签工作人员用户图4.5.2-2 安得物流RFID系统应用架构安得物流管理系统层运用原有管理系统，中间件层是RFID系统与原有系统联系的纽带，中间层主要包含相关数据处理组件和接口，能够屏蔽不同应用系统接口、数据格式等差异性。所以通过中间件层进行RFID系统与原有系统之间数据的转换，将两系统连接起来，使数据资源在不同系统中得到无缝连接共享。实际上对于供应链中的企业而言，只有RFID设备是不够的，还需要购买或开发支持RFID技术的应用信息系统，通过系统接口和EDI、XML等技术与外部应用系统集成，实现