20130516集团公司部门及员工绩效考核管理制度正稿

1、厦门市翔安投资集团有限公司部门及员工绩效考核管理制度（试行）2012年11月目 录 第一章总则1第二章绩效考核办法1第三章月度绩效考核3第四章年度绩效考核3第五章其他6附表1：部门经理助理、员工月度绩效考评表6附表2：部门年度绩效考评表6附表3：部门经理、副经理年度绩效考评表6附表4：部门经理助理、员工年度绩效考评表6附表5：考核指标评分标准表6附表6：员工绩效考核申诉表6第一章 总则第一条 目的通过科学合理的绩效考核机制，保障厦门市翔安投资集团有限公司（以下简称“集团公司”）本部经营计划得以层层分解和贯彻落实，促使企业体绩效全面、持续提升；与此同时，了解、评估员工的工作业绩、态度与能力，为员

2、工晋升、提薪、奖励、发展与配置提供必要的依据与帮助，制定本制度。第二条 原则（一） 公平、公正、公开；（二） 以提高企业、部门和员工绩效为导向；（三） 定性考核与定量考核相结合；（四） 激励与约束相统一。第三条 适用范围本办法适用于集团公司对各部门、部门经理（含副经理、经理助理，下同）和部门员工（指部门经理助理以下员工，下同）的绩效考核与管理，下属各成员企业参照执行。第二章 绩效考核办法第四条 绩效考核组织（一） 领导班子：由集团公司董事长、总经理、专职副书记和经营班子其它成员组成，是集团公司绩效考核管理工作的决策机构，负责年度绩效计划审批、考核结果审批、申诉处理等工作。（二） 绩效考核小组：

3、由集团公司分管领导及相关领导、各部门负责人等组成，负责对部门、部门经理、员工年终绩效考核与综合评定。（三） 综合部：是集团公司绩效考核工作的日常管理机构，主要职责如下：1. 负责绩效考核管理制度的维护与完善；2. 负责统筹组织、协调与指导各部门绩效考核工作； 3. 负责汇总、统计年度考核评分结果，对全部考核原始资料建档，依据考核结果进行奖金计算、薪资等级调整等工作。（四） 部门经理（或主持工作副经理）1. 负责本部门员工的月度绩效考核；2. 负责本部门员工的绩效面谈，明确改进方向。第五条 绩效考核内容绩效考核分任务绩效（含部门及员工个人任务绩效）、部门协作、工作行为和个人素质四个维度进行，具体

4、如下所示：考核维度具体内容任务绩效部门绩效指部门在考核期内KPI、关键任务的完成情况。员工绩效指员工个人在考核期内的工作数量、工作质量、工作效率情况。部门协作指被考核部门与其它部门的配合和协作情况。工作行为指员工在工作以及完成任务过程中所表现出来的态度和行为。个人素质指专业能力、管理能力与品德等。第六条 考核周期及关系考核对象考核内容考核周期与维度权重考核者月度年度部 门任务绩效80%绩效考核小组部门协作20%部门经理任务绩效70%等于本部门绩效工作行为30%绩效考核小组（分管领导）个人素质员工任务绩效70%80%(月平均)本部门经理工作行为30%个人素质20%绩效考核小组本部门经理第七条 考

5、核评分标准考核内容中各类定性考核项目主要参照以下五个等级进行评分，其定义如下：评分标准910分89分78分67分6分定义创造性地开展工作，且明显超越目标达到目标基本达到目标但有所不足与目标有明显差距与目标有很大差距备注：不同维度的评分标准，具体参见考核指标评分标准表（附表5）。第三章 月度绩效考核第八条 考核对象所有部门经理助理以下岗位员工。第九条 考核办法次月初3个工作日内，由部门负责人对部门内员工进行任务绩效和工作行为考核评分，填写完成员工月度绩效考核评分表（附表1）后报分管领导审核。部门负责人及时将月度考核结果反馈给员工，以便进行绩效、行为方面的提升和改进。若员工对当月绩效考核结果持不同

6、意见，可通过申诉渠道向分管领导提出申诉。第十条 结果应用月度考核结果运用于员工本月奖金的计算，具体计算方法详见公司薪酬管理制度。第四章 年度绩效考核第十一条 考核对象所有部门、部门经理和部门员工。第十二条 考核时间各部门、部门经理的各年度考核每半年进行一次，时间定于每年的七月及次年1月份内完成，；部门员工的年度考核时间定于次年1月份内完成，具体时间由综合部负责通知。第十三条 考核流程（一） 部门绩效考核绩效考核小组依据部门年度绩效考核表（附表2）的内容，结合各部门实际工作情况进行考核打分。部门年度绩效考核得分绩效考核小组成员考评得分÷绩效考核小组成员人数依据考核得分（X）排序，确定部

7、门考核等级及考核系数，具体见下表：考核等级 优秀 良好 中等 需改进 分数排序 第1名X 9090X80X85 80X7070X85X70 考核系数1.11.051.00.90.90.8 备注：两个或两个以上部门并列第1名时，绩效考核小组应重新对两个部门进行打分，直至区分出唯一一个第1名。（二） 部门经理年度考核部门经理年度绩效由部门绩效、工作行为和个人素质三部分组成。绩效考核小组依据部门经理年度评分表（附表3）对各部门经理的年度工作行为和个人素质进行评分。绩效考核小组成员不自评。各部门经理个人年度考核得分计算办法如下：个人素质考核得分分管领导×30%其它成员考核得分平均值×

8、;70%年度考核得分部门绩效考核分×70%（个人素质考核得分+工作行为考核得分）×30%综合部汇总、统计各部门经理的考核得分，依据考核得分（X）排序，确定将考核得分进行排序，用强制分布的方式确定被考核人年度考核等级和考核系数，报集团领导班子审批。部门经理年度考核等级及考核系数：考核等级优秀良好中等需改进分数排序 分布比例X90前10%90X80前1130%80X70其他X70 70%考核系数考核系数1.11.211.10.91.00.80.9备注：原则上等级分布按以上比例限制，如遇特殊情况当期考核分布确需调整，经集团领导班子审批通过后可作调整。（三） 员工年度考核员工年度绩

9、效由任务绩效、工作行为和个人素质三部分组成，其中任务绩效和工作行为按全年12个月的平均得分计取。绩效考核小组各部门经理依据员工年度评分表（附表4）对本部门员工的个人素质进行评分。员工个人年度考核得分计算办法如下：个人素质考核得分本部门负责人×30%其它成员考核得分平均值×70%员工年度考核得分月度绩效考核得分÷12×80%个人素质考核得分×20%员工年度考核系数个人年度考核得分÷本部门员工年度考核平均得分综合部负责汇总、统计各员工的考核得分，。各部门依据员工年度考核得分，推选各部门年度优秀、良好员工（具体名额分配由综合部通知），由依据

10、“员工个人年度考核系数×本部门年度考核系数”值的进行排序分布，综合部统一汇总后报职工代表大会确定本年度的优秀、良好员工在公司整体中的年度考核等级；若员工个人年度考核得分低于70，则直接进入“需改进”等级，如下表所示： 考核等级优秀良好中等需改进分数排序 X9090X8080X70X70 考核等级优秀良好中等需改进分布比例前10%前1130%其他70%第十四条 结果审定各部门和员工的年度考核结果，由综合部汇总、考核小组审核 后报集团领导班子最终审定。第十五条 结果反馈综合部将审定后的考核结果反馈给各部门，各部门负责将考核结果向员工公布。部门负责人组织与员工进行绩效面谈，回顾工作表现，找

11、出差距，明确改进方向；部门经理的绩效面谈由分管领导负责。第十六条 考核结果运用（一） 年度考核结果直接影响个人的年度绩效奖金，具体计算方法详见公司薪酬管理制度。（二） 年度考核结果将作为员工岗位晋升、降职、调职、淘汰和培训的依据，具体内容参见公司薪酬管理制度或相关文件规定。第五章 其他第十七条 申诉处理被考核人如对考核结果持有异议，可以填写员工绩效考核申诉表（附表 6），以书面形式向综合部申诉。综合部负责前期的协调和处理工作，集团领导班子负责处理结果的审定；其中月度绩效考核申诉由分管领导负责审定。第十八条 特殊情况处理 凡出现下列情况之一者不能评为优秀或良好：（一） 违反有关纪律受到公司处分；

12、（二） 出现重大责任事故；（三） 重大投诉等。第十九条 附则（一） 本制度的解释说明权属集团公司综合部。（二） 本制度的未尽事宜经授权后，由集团公司综合部补充。如有修订，修订结果须报集团公司审批。（三） 本制度的最终决定、修改和废除权属集团公司董事会。（四） 本制度经集团董事会审批后试行一年，自公布之日起生效。附表1：部门经理助理、员工月度绩效考评表员工月度绩效考评表绩效考核期： 年 第 月 部门：_ 部门负责人：_考核要项考核项目权重%考核评分张三李四任务绩效工作数量25%工作质量25%工作效率10%工作行为责任性10%主动性10%协作性10%进取性10%纪律性-考核总分100%备注：1、考

13、核时每个考核指标评分标准均为10分制，具体评分标准详见考核指标评分标准表；2、纪律性依据综合部汇总公布的实际考勤情况进行扣减，每迟到一次扣0.5分、未请假缺勤一次扣3分；3、考核得分(各项考核指标考核得分×权重)×10。附表2：部门年度绩效考评表部门年度绩效考评表绩效考核期： 年 考核者：_ 考核日期：_考核维度考核指标权重考核评分综合部财务部投资管理部总工办工程管理部任务绩效80%工作数量30%工作质量30%工作效率20%部门协作20%主动性5%响应时间5%解决问题时间5%服务质量5%考核得分：100%备注：1、考核时每个考核指标评分标准均为10分制，具体评分标准详见考核

14、指标评分标准表；2、考核得分(各项考核指标考核得分×权重)×10。附表3：部门经理、副经理年度绩效考评表部门经理年度绩效考评表绩效考核期： 年度 考核者： 考核日期： 年 月 日考核维度考核指标权重考核评分张三李四工作行为40%责任性10%主动性10%协作性10%进取性10%个人素质60%专业能力15%计划组织能力15%分析与解决问题能力10%员工管理能力10%个人品德10%考核得分：100%备注：1、考核时每个考核指标评分标准均为10分制，具体评分标准详见考核指标评分标准表；2、考核得分(各项考核指标考核得分×权重)×10。附表4：部门经理助理、员工年

15、度绩效考评表员工年度绩效考评表绩效考核期： 年 考核者： 考核日期： 年 月 日考核要项考核项目权重%考核评分张三李四个人素质学习能力25%专业能力25%分析与解决问题能力25%个人品德25%考核总分100%备注：1、考核时每个考核指标评分标准均为10分制，具体评分标准详见考核指标评分标准表；2、考核得分(各项考核指标考核得分×权重)×10。附表5：考核指标评分标准表考核指标评分标准表考核维度考核指标评分标准910分89分78分67分6分部门协作主动性总是主动承担本部门义务,经常主动与相关部门协调关系，从不需催办。主动承担本部门义务，主动协调与相关部门关系，很少需催办。基本

16、能主动承担义务，基本不需要催办。很少主动承担义务，经常等待催办。从来不主动承担义务，从不主动协调其他部门，总是等待催办。响应时间其它部门/人员提出合理工作协助要求时，每次都能及时响应。其它部门/人员提出合理工作协助要求时，大多数能及时响应。其它部门/人员提出合理工作协助要求时，基本能及时响应。其它部门/人员提出合理工作协助要求时，经常不及时响应。其它部门/人员提出合理工作协助要求时，从不及时响应。解决问题时间对其它部门/人员提出的需协助解决的问题，都能尽快解决，解决问题远低于预期时间。对其它部门/人员提出的需协助解决的问题，都能尽快解决，解决问题在预期时间内。对其它部门/人员提出的需协助解决的

17、问题，基本能协助解决，解决问题时间基本在预期时间内。对于需协助解决的问题经常不处理或经常超出预期时间。对于需协助解决的问题根本不处理。服务质量其他部门对协助工作结果或服务质量非常满意。其他部门对协助工作结果或服务质量比较满意。其他部门对协助工作结果或服务质量基本满意。其他部门对协助工作结果或服务质量不满意。其他部门对协助工作结果很不满意。任务绩效工作数量工作量大，除完成所在岗位要求的工作任务，同时完成一些额外的工作任务，工作量明显高于其它人。工作量较大，工作负荷量高于平均水平。工作量一般，工作负荷量处于平均水平。工作量较少，工作负荷量低于平均水平。工作量很少，工作负荷量远低于平均水平。工作质量

18、所完成的各项任务中，从不会出现任何错误，各项工作均符合标准或规范，其工作完全可以信赖。所完成的各项任务中，罕有出现细小错误，各项工作均符合标准或规范，其工作可以信赖。所完成的各项任务中，较少出现错误，各项工作基本符合标准或规范，其工作基本可以信赖。所完成的各项任务中，出现错误较多，需要培训后才能胜任工作。所完成的各项任务，经常出现重大错误，各项工作不符合标准、规范，工作不可信任。工作效率工作任务总是较计划提前完成，工作速度明显比他人快。 工作任务均能按进度要求完成，工作速度比大多数人快。工作任务基本能按进度要求完成，不会因工作进度而影响他人工作，工作与他人保持同步。工作任务经常拖延，并影响他人

19、工作，工作速度比大多数人慢。工作任务总是拖延，并经常影响他人工作，工作速度明显比他人慢。工作行为责任性明确自己的岗位职责，工作中尽忠职守、坚持原则、善始善终、认真仔细，计划周密，严格检查、纠正自己的工作，对工作中出现的失误勇于承担责任。工作完全可信任。明确自己的岗位职责，工作仔细，计划性强，经常检查自己的工作，并能改进工作中不周之处，对工作中出现的失误，能主动承担责任。工作可以信任。基本明确自己的岗位职责，工作仔细，能按计划工作，经常检查自己的工作，工作中若现出失误，能相应承担责任。工作基本可以信任。不太明确自己的岗位职责，工作中出现差错较多，但不推卸有关责任。对自己的岗位职责很不明确，工作中

20、常出现差错，出现问题常推卸责任。工作不可信任。主动性具有非常饱满的工作热情，工作积极主动，根本无需他人监督，且主动承担额外工作，工作中善于发现问题，并经常提出新思路和建议。工作较积极主动，很少需要他人监督，主动承担一般额外工作，工作中有时能够提出新思路和建议。工作尚能主动，一般不需要他人监督，能承担一般额外工作，但工作中很少提出新思路和建议。 在他人督促下能够完成任务或本职工作，但安于现状，对份外的事缺乏热情。对本职工作无精打采，需不停地督促，即使在他人督促下也很难完成任务或本职工作。协作性充分理解群体目标，不惜牺牲自我，主动为领导分担责任，主动协助同事出色完成工作。理解领导意图，能为领导分担

21、责任，与同事保持良好的合作关系，协助同事解决问题。除完成本职工作外，根据同事的请求，能够提供一般协助。只考虑本职工作，对其它事情较少过问，但尚能吸取团队成员的建议。偶尔也帮助他人。工作中经常以自我为中心，对其它事情不闻不问。只求自己方便合适，不推不动。进取性工作中不满于现状，积极主动参与重大项目或客户开发与研究，或积极参与重大管理制度的改革，日常工作能坚持不懈地改进，经常提出合理化建议，工作富有创意；面对困难能主动解决，主动要求接受新知识、新方法培训。工作中不满于现状，不断努力改进工作方法，时常提出合理化建议，能应用新知识与新方法来改进工作方法与流程；面对困难不畏缩，主动要求接受新知识、新方法

22、培训。能适应新技术、现代管理制度的要求，能提出合理化建议，对客户、技术与管理的变革能及时做出反映；有提高业绩的意愿与行为，愿意接受新知识、新方法培训。基本能适应新知识、新技术与新管理制度的要求，工作上一般是按章办事，但创新意识不强烈，对客户、技术与管理的变革反映迟钝；经上级或同事的指正，愿意提高自己的业绩、能力与行为水平， 并有一定的行为。很少有创见，个人观念与工作方法陈旧，且不愿打破现状来改进工作，常用消极的态度对待工作改进或管理改革；无视自己业绩上、能力上与行为上的不足，也无改变的意愿与行为，被动地接受新知识、新方法培训。综合素质学习能力能及时跟踪并掌握本行业、本领域最新的知识与技术，并能

23、迅速应用，工作中主动借鉴他人的经验、方法、技巧、技能，工作技能有很大提高。能及时了解本行业、本领域最新的知识与技术，工作中主动借鉴他人的经验、方法、技巧、技能，工作技能有较大提高。能及时学习与本职工作有关的新的知识与技术，工作经验、方法、技巧、技能有所提高。能学习与本职工作有关的新的知识与技术，工作经验、方法、技巧、技能提高较慢。基本不了解与本职工作有关的新的知识与技术，工作中从不主动借鉴他人的经验，工作技能基本没有提高。专业能力具有丰富的专业经验与技能，工作中能灵活应用各种技巧提高效率，并能将所掌握的新知识、新技术熟练地应用到工作中去。具有较丰富的专业经验与技能，工作方法灵活，并能试图将所掌握的新知识、新技术应用到工作中去。具有工作所必备的专业经验与技能，工作能按规定的方法与流程进行，并能将所掌握的专业知识和技术应用到工作中去。工作所必备的专业经验与技能略显不足，经他人指导能按规定的方法与流程进行工作。工作所必备的专业经验与技能不足，经他人指导仍不能较好地按规定的方法与流程进行工作。计划组织能力具有极强的制定计划的能力，能自如的指挥调度下属，通过有效的计划提高工作效率，以最佳的结果为目的。能根据公