大中农场农业组织化架构-文档资料

1、大中农场农业组织化架构多年来 , 大中农场坚持以科学发展观为指导 , 以市场为主导,通过积极的探索和实践, 逐步构建了具有集约性、效能性和可持续性特点的农业组织化管理模式 , 使经济结构更优化、核心竞争力更强化、经济效益最大化 , 连续 7 年在全省系统内名列前茅。2009 年 , 该场在遭受冻害、低温、寡照等自然灾害的情况下 , 仍实现销售收入2.12 亿元 ,含奖利润 3450 万元。一、存量资源优势夯实了农业组织化基础大中农场历来人杰地灵。 特定的地理位置、 厚重的历史积淀和大中人的艰苦奋斗, 形成了丰厚的资源优势, 为提升农业组织化程度奠定了坚实的基础。规模优势 : 大中农场占地82

2、平方公里 , 其中耕地 7.6 万亩、林地 10000 亩, 具有一定的生产规模。该场下辖9个农业分场及农业科技中心、绿洲米业公司、江淮种子公司等 , 以麦稻生产为主 , 年粮食生产能力达6 万余吨 , 成为远近闻名的“米粮仓”。生态优势 : 大中农场位于黄海之滨的国家生态示范市大丰境内, 南北毗邻麋鹿和丹顶鹤两个国家级自然保护区 , 资源和生态优势凸现。 1996 年 , 该场通过了国家绿色食品发展中心对大气、土壤、水源等项目的检测 , 获得了大米、小麦、啤酒大麦等绿色食品使用证书 , 成为国家绿色食品生产基地, 并连续通过复审。2009年9月，又通过了南京国环有机产品认证中心(OFDC的严

3、格审核 , 获得水稻及大米有机产品认证证书。借助这些金字招牌 该场注册的“碧绿”牌大米畅销省内外。农机优势 : 农场建有 6 个机耕队 , 拥有一批技术熟练、 年富力强、各有所长的机驾人员队伍。 1995 年成为国家二级农机标准化企业。 在此基础上 , 该场加大了农机投入力度, 每年投资 500 万元以上 , 先后引进大批新型农机具 , 使总量达到 620 多台套 , 总动力达 12000 千瓦 , 成新率达35%,在全国农场单位处于领先地位。技术优势 : 农场拥有一批素质较高的农业科研人员 , 其中高级职称 4人, 中级职称 16人, 初级职称 15人。同时 , 建有农业科技中心 , 配备了

4、气象数据观察自动化站、电子天平秤、土壤化肥分析仪等先进设施。此外, 该场还与南京农业大学、扬州大学农学院、 江苏农科院、 里下河农科所等科研院所建立了长期的协作关系。这些年, 农场先后荣获国家、省、部级科技进步奖多项。2009 年 , 该场承担的省“水稻高产增效创建万亩示范片项目”顺利通过了省农委组织的考核验收。同年 , 还被确定为江苏省农业科技型企业。农田基本建设优势: 经过几十年的规划、 建设 , 该场水利设施配套 , 沟、渠、桥、涵、闸、站形成体系 , 能排能灌 , 具有较强的抗旱排涝能力。土地连片、条田成方、四面平整, 不仅便于机械化作业 , 而且有利于发展粮食产业化和种子产业化。二、

5、宏观调控是提升农业组织化的关键为充分发挥群体优势, 增强市场竞争力 , 农场加强了农业生产经营管理的计划性、 协调性和制约性, 坚持“六个统一” , 全面实施农业组织化运作。一是统一生产资料供应。 全场所有生产资料均由供应部扎口管理 , 统一采购 , 对内零利润供应, 对外市场化经营。该场成立了招标采购领导小组, 所需物资特别是油料、农药、化肥等大宗物资 , 由各单位提前上报, 由供应部汇总编制采购计划、采购价格、供货单位等, 提交招标办审查 , 再按照采购量的大小 , 分别采取招标采购、 议价采购和比价采购等形式, 将采购成本降到最低限度。这样做 , 不仅有利于避免各自为阵而形成的管理漏洞

6、, 而且通过批量采购节约了巨额采购成本。二是统一生产计划和作物布局。每年三夏、三秋前, 农场都要根据市场调研结果, 结合各单位土质状况、管理水平、技术力量、生产设施等实际情况, 提出严格的生产计划、作物布局和品种区域等 , 不仅落实到分场、管理区 , 甚至落实到每一个条田 , 不仅提高了各项管理措施的到位率 , 而且为品种保纯提供了基本保障。三是统一栽培技术。农业管理部根据叶龄栽培模式 , 定期下发阶段性生产技术要点 ; 农业科技中心按照气象、病虫草害发生情况 , 每旬编发一期气象旬报 , 随时编发病虫草情报 , 并 提出针对性措施。四是统一机械作业。在行政上 , 各机耕队由所属分场管辖 ,独

7、立核算 , 自负盈亏 ; 在业务上 , 归农业管理部统揽。农场统一采购农机及配件, 统一制定作业标准, 统一作业价格, 统一参加上级组织的标准化验收。五是统一劳动定额。除机械作业外 , 辅助性劳动由少量的分场职工和大量的季节性临时工来完成。 为了堵塞基层单位工资结算过程中可能出现的管理漏洞 , 农场统一核定了各工种的劳动定额、日工资和结算办法, 严禁违规操作 , 甚至变相乱支。六是统一产品销售。 农场设有销售部 , 专职管理和销售粮食 ,作为连接市场和分场的桥梁和纽带。销售淡季, 他们以市场调研为主 ; 销售旺季 , 他们不仅要出售粮食, 为客户提供优质服务, 而且负责各场头管理和监督, 防止

8、到手的粮食霉烂变质。为更好地把握商机 , 确保高价位销售原粮, 该场成立了粮食价格委员会, 根据市场行情, 随时研究调整粮食价格, 避免决策失误。这些年, 农场每年销售粮食40000 吨左右 , 不仅没有一分钱外欠款, 而且销售价始终高于兄弟单位及周边农场。三、新型管理模式成为农业组织化的主体框架农场紧密结合实际, 积极探索和实践, 在管理理念、管理机制、管理模式和管理措施上大胆创新, 全面实施麦稻生产全程机械化、粮食产业化、种子产业化和机农一体化 , 构建了农业经济新格局 , 实现了经济增长方式由粗放型向集约性的根本性转变、传统农业向现代农业的根本性转变。让少数人种多数田 , 大力实施全程机

9、械化。农场以推行机插秧为突破口 , 按照兼容、 配套、 实用的原则 , 逐步完善了麦稻生产农机耕作体系 , 于 2004 年基本实现农业全程机械化。 在此基础上大中人经过几年的探索和实践, 先后对各种经营模式的经济效益、管理体制、资源配置、目标责任制等问题进行了调研论证,牢固确立了“农机+农工+季节性临时工”这一经营模式在农业分场的主导地位。每个分场及管理区只有少量的管理者, 耕作任务基本上由农业机械来完成。 这种管理体制不仅实现了高度组织化 , 而且大幅度提升了粮食产量和效益。 2007 年 , 该场实现粮食总产 6.4 万吨 , 其中大小麦亩产482公斤 , 水稻亩产 520 公斤 , 首

10、次实现全场“吨粮田”。应该说, 大中农场农业能够取得如此骄人的业绩 , 得益于没有沿袭农垦化整为零的经营思路, 也没有走农村分田到户的道路。强化龙头企业的带动作用 , 大力实施粮食产业化。 以往 , 农场生产的粮食只加工少量口粮, 其余均以原粮销售 , 产后效益付之东流。 为提升成品粮在粮食销售中的比重, 推进产业化经营 , 该场加大了对绿州米业公司的技改力度, 先后投资 200 多万元 , 购置了大米色选机(120 通道 ) 、稻米分级机、白米机和自动打包机、抛光机 , 以及国际先进的日本产“佐竹”大米加工机械, 有效地提高了大米品质, 增强了市场竞争力。 放大了绿色食品优势, 先后创建了“

11、碧绿”和“龙寿”2 个品牌 10 多个品种。 2004 年 , “碧绿牌”大米荣获国家质量监督检验总局颁发的质量安全认证标志(QS)使用证书，2005年又分别荣获中国粮食行业协会、省消协授予的“放心米”、 “信得过产品”和“推荐产品”称号。 公司被盐城市XX局评为免检企业。近年来，该公司又根据种植结构调整的实际 , 适时开发了小品种糯米和有机米真空包装 , 提升了产品档次。加强了与欧尚、乐购等大型超市的协作关系 , 稳定了上海市政府科级以上干部食堂及高校的市场供应 , 销售量逐年加大。目前 , 全场水稻总产的40%通过深加工转化增值, 年创利 180万元。延伸农业产业链, 大力实施种子产业化。

12、这些年 , 农场加大了对江淮种子公司的投入。投资 180 万元 , 先后引进了 2 条具有丹麦先进技术的种子加工生产线, 每小时可加工种子15 吨 , 净度可达98%以上。同时, 投资 380 万元 , 引进了日本金子公司生产的具有亚洲一流水平的“一心号” REL600 型远红外种子烘干线（每批次可烘干种子60 吨）, 与原有的两条种子加工生产线对接 , 实现了烘干、精选、分级、包衣、包装一条龙。 2004 年 , 农场启动了“种子不落地”工程, 投资 430 万元 , 从日本引进了具有国际领先水平的REV300喔外型远红外粮食烘干线，每批次可烘干种子 120 吨。 2009 年底 , 农场再

13、度投资1000 万元 , 引进了美国捷赛公司生产的粮食烘干线, 每天可烘干种子1000 吨。按照“优质、专用”的原则 , 该场累计投资100 多万元 , 引进了 20 多个大小麦和水稻系列新品种提纯复壮 , 从中选择苗头性好、开发能力强的品种 , 做到推广一个, 储备一个 , 促进了种子产业的可持续发展。 同时 , 通过“公司+科研 +生产基地”的形式, 构建了种子公司、农业科技中心和分场之间责任分摊、风险共担、利益均享的经济共同体。作为国家专利品种繁殖基地, 公司每年还为客户预约代繁 5-6 个大小麦新品种 20000 亩左右 , 水稻新品种 4-5 个10000 亩左右 , 不仅实现了订单

14、农业, 降低了市场风险, 而且提高了经济效益。目前 , 年销售“江淮”牌种子1150 万公斤 , 占粮食总产的25%,年利润达500 万多元。多年来, 企业先后被江苏省打假治劣保名牌特刊办公室推介为“打假维权无投诉规范企业 （ 名牌）”，被江苏省XX局评为定点包装商品生产企业计量保证能力合格单位 , 被江苏农贸市场打假维权办公室、江苏市场质量监督跟踪调查办公室、 新华报业江苏经济报社评为“江苏农贸市场质量信得过产品 （ 单位 ） ”。挖掘人力资源潜力 , 大力实施机农一体化。所谓“机农一体化” , 就是农机驾驶员在完成机耕作业任务的前提下 , 承包 250亩左右的水稻田间管理任务, 旨在提升水

15、稻精细化管理水平, 提高水稻单产, 降低生产成本, 实现企业增效、 职工增收之目的。 在具体实施过程中 , 机耕队除保留必要的行政管理人员和场头机械驾驶员以外, 其余人员均按面积分配到管理区。在两季大忙和规定的机车保养期间 , 机驾人员由机耕队统一安排, 参与机车驾驶或维修保养。其余时间由管理区安排任务, 并进行考核。在收入分配上 , 机驾人员的总收入=机械作业收入+奖金+增产收入。简单地说 , 就是“三挂钩” , 即基本工资收入直接与机驾人员所完成的作业量、标亩油耗和修理费挂钩 , 奖金的20%与管理区平均奖挂钩 , 增产收入与单产挂钩。从实践情况来看, 提升农业组织化程度后实现了“三个显著增强” : 一是抵御市场竞争风险的能力显著增强。农场内部组成了一致对外的竞争主体, 各单位、 各部门同心同德, 形成合力。 这些年 , 尽管粮食价格不稳, 但该场的经济效益不仅没有出现