职位体系设计方案攻略

1、、职位体系是什么?最简单的说法，就是把职位进行分层、分类。这就引出了一系列职位体系的 概念：职系、职群、职位序列、职位子序列、岗位、职位、职衔 五花八门、 花样繁多。我们先对这些概念做一个简单的解释。先看分类：职门：职业分类中最大的分类形式，称为职门或职类，它是根据职业性质对 职位进行的最初步的划分，是从横向对职位进行的最大的划分，中华人民共和 国职业分类大典中可以对应称为职业大类。职组（职群或职业中类）：又被称为职群， 是在职门里面再进行分类。职组 是由工作性质大致相同的职位汇集而成的， 又可以解释为是由业务性质相同的若 干职系构成的，中华人民共和国职业分类大典中可以对应称为职业中类。实 际

2、上它是介于职门和职系中间的一个分类。 职组并不是职位分类结构中不可缺少 的因素，日本就没职组一说。职系（职位序列）：是在职组范围内，就职务种类相似而工作复杂程度、责 任轻重各不相同的职位进行汇集而成的。 一般来说，一个职系就是一个专业、一 个职业或者一个工种。职系是职位分类制度中的一个重要概念。它是根据工作的 性质对职位所作的最后一次纵向划分，能够比较真实地显示出各个职位的工作 性质。以文书职业为例，书记、速记、文书虽然有高低不同的级别，但因工作性 质相似，可统称为文书职系。职位子序列：一个专业类别的分支，就是对职位序列的进一步细分，如薪 酬考核、招聘培训。由于这些概念都翻译自国外，而各家的译

3、法又有一些不同，所以到今天为止， 职位体系从概念到内涵在运用上都有些混乱。但总体而言，我们可以理解的是， 无论叫什么名字，以上都是对职业的横向分类，只是粗细不同。再看分层，见下图示例：卜1*IHA1a31.3?M7惟曲M5W剧羯iP513-14讯1L12hQP39-10MltriififXTP?XKf f4476Ai豪圧他丄利AJorAloz从纵向上分层，不仅是职等不同，其层级均有各自的角色定义， 例如，在 上图的示例中，从下往上的层级角色分别是 支持流程、执行流程、管理流程、执 行战略、建立愿景。层级角色既是层级价值的体现，更是指导职位设计的重要依 据一一职位层级要与其职位价值相匹配。最后，

4、结合着以上对 分类、分层”的理解，我们来总结三个基本概念：岗位：对主要职责的归纳，并不包含层级的定位。如薪酬管理岗即意味着该 岗位主要职责是薪酬管理工作。职衔：是对职位层级的统一称呼，表明层级的高低 。一般而言，不同类别的 职位，职衔名称不同。如管理类职衔从下往上可以分别叫主管、经理、高级经理， 而专业类职衔从下往上则可以分别叫助理、专员、资深专员、专家。在不同类型 的企业中，对职衔的叫法往往各不相同，可以简单地分为国企体系（常用总经理、 副总、处长、科长、股长等职衔）、欧美外企体系（常用总裁、总监、高级经理、 经理、主管等职衔）、日台体系（常用课长、系长、组长、线长等职衔）等多种 体系。职位

5、：是对职责与职级的规定。一般而言，职位名称二岗位名称+职衔。对 于特殊职位可以有所不同，尤其是一些约定俗成的职位名称，例如司机、主值（火 电厂运营人员）等。、如何设计职位体系?到底是先有 “职位 ”，还是先有 “体系”？虽然在实际设计中这两者密不可分， 但以哪一个为先导，其设计思路有本质的不同。先有“职位”，后有“体系”这是最传统的方式。职位根据部门需要而定， 职位职责是对部门职责的分解。 在建立职位体系时，一定是首先明确公司组织结构；在确定 “部门”的基础上，再 设计部门内部的职位设置；在此基础上，撰写职位说明书，建立职等架构，设计 薪酬体系、绩效体系等。这种方法在操作上较为简单， “部门需

6、要什么职位就设计什么职位 ”。 但这 种做法最直接的弊端就是：职位是死的，部门一撤并，职位就立足不稳。同时， 组织中各个职位之间的关系是模糊的， 员工的发展路径是不清晰的， 以此建立起 的所谓的职位体系， “体系性”其实并不强， 以此体系为基础建立的各类人力资源 管理措施也自然是 “将就 ”。这种方法一般适用于小型组织，操作简单、按 “需”定制。先有“体系”，后有“职位”先将组织中的各项工作内容划分为若干职位序列 ，如管理、职能、业务、 销 售、生产等，有必要的再在序列下细分子序列 。最后以这些序列或子序列为基础， 划分不同层级，而所谓职位，就是由其所在 “序列”与“层级”共同确定 。这种方

7、法的特点在于打破了部门界线， 在设计职位时以满足组织的需要为根本。 其优点 不言而喻，在组织发展过程中，部门可能经常发生撤并变更，而职位可以保持 相对稳定。同时，职位设计有了统一的标准与原则，体系性更强。在实际操作中， 又有两种差异较大的方法：方法一： “价值链 ”设计下图即是按价值链来分，是迈克 . 波特的分法：技 friS 遂(Valu* Chain)羊年 M E. Porttr.?.> 71960)*舟比按 价值链”分，实质上是从 事”的维度来分，比如研发、采购、生产、营销、 服务这样的业务链条，或者行政后勤、信息技术、人力资源、财务会计这样的职 能模块。方法二：职位族”设计职位族

8、是对具有相似工作性质和任职要求的一类职位的通称，如技术族”、领导族”等。在职位族的基础上还可以细分出 职位类”。在职位族或类的基础上，再对同一职位族从纵向分层，体现同类性质工作的纵向差异。如下图的示例中，职能管理族可分为六个层级，各层级的角色定义各有不同，按照能力要求 高低，从下往上分别是辅助工作者、初级工作者、独立工作者、专业骨干、专业 带头人、职能专家。下图示例为某企业职位族设计成果:巌SEW證41亦晏生产作址売业务毛ST譽业带臭人骨域帙术人舅专业理干事务背理枷；耳碑冷业人関昨工幘辅砂工作丢翊休人员按 相似工作性质和任职要求”来划分职位类别，也是以业务流程为基础， 但与 按价值链”划分职位

9、类别的实质区别在于，职位族”方法本质上是对 人”进行分类，是以对人的不同的能力要求与工作性质差异为核心分类依据的，其 分类方式并不追求与价值链”的一一对应。以上两个分法各具特点，有时，两种分法的区别并不明显。但是笔者认为， 在进行人力资源各项管理制度的设计时，以职位族”的思想去划分，即更关注人”的差异，在进行各类制度设计时更具优势。 例如，人力资源管理与财务管 理虽说属于不同的职群，但从事这两类职群的人可以同属于职能管理族”，他们 的激励特点是相似的，因此，这两类职群的人只需要适用 职能管理族”的激励方 案即可，比如薪酬结构、考核策略。但是，如果以职群来分，则会有分得过细的 缺陷一一难道你准备

10、为人力资源管理职群、财务管理职群等等各个职群的人，都 单独设计一套激励方案？以价值链”方法划分建立职位体系的缺点是显而易见的， 所以，就有了一种 折中的方式一一以价值链”划分方法为基础，再用 职位族”的思想对职位类别 进行归类。实际上，某外资人力资源咨询公司的标准化职位体系设计工具，正是运用了职群+MPA”两种方式来构建职位体系，其 职群”即是以 价值链”为基 础划分职位，而“MPAO即是以类似于 职位族”的思想对职位进行分类，M为管 理类，P为专业类，A为行政类，0为操作类。在该体系中，一个职位既属于某 个职群，又属于MPAO中的某类。、如何选择设计方法？对于快速变化的中大型多元化集团而言，

11、由于职位众多且新的职位不断出 现，职位族方法的运用也许是必不可少的 。例如，对于某集团而言，资深或首席 销售经理可能与某些部门管理者处于相同的职等上，但其角色却并不一定都是 “管理战略 ”。再如，即便精心设计出的适用所有职位的层级划分方式与层级角色， 也可能随着新职位的出现变得不再适用。 如电信集团的农村支局长这一职位， 从 职位本身看起来， 是管理类人员， 但由于农村支局长实质上是从区域销售人员转 型而来，如果把农局长对应到管理类人员中去，则即便是 M1 （管理类人员中的 起步层级）也偏高了。这样的情况日益普遍，怎么办？也就是说，大型集团往往很难采用一套全公司统一的 “层级角色 ”，相反，采 用职位族的方法，可以分别界定不同职位族各层级的角色定义，从而指导职位 设计，而不必强求一张 “统一的”职位体系表。 而且，对于大型多元化集团而言， 既便是采用上文所说的某外资公司的 MPAO 分类方法，往往也面临着分类过粗 的问题，指导性并不强，往往需要企业 “量身定做 ”适合自己的职位族分类方式。总结前文所述，作一归纳： 越是大型多元化集团