房地产企业的知识管理

1、.房地产企业的知识管理一、对企业知识管理的认识       企业的知识管理是以企业正确的经营决策和获得企业可持续的竞争优势为目的，通过开发、组织、整合和共享知识，使企业和员工掌握与经营业务工作需求、与职业 开展需求有关的知识和技能，并形成企业智力资本的积累和优势，将企业的显性知识和隐性知识通过知识管理系统成为企业组织智慧的核心。        知识管理不等同于信息管理，知识管理的根本思想是以人为本，企业的知识运用和积累是脱离不开人的，在企业经营活动过程中，各级员工在

2、运用和学习知识、发挥头 脑的知识、经历并且进展知识创新。知识管理强调如何开发和管理员工的隐性知识，员工发现问题和解决问题的能力、技术技能和特殊技能，经历和判断力，洞察力 和前瞻性都是隐性知识的表达。        房地产企业是管理型企业，是依靠脑力的企业。虽然房地产企业开发每一个工程的根本过程在概念上是一样的，但是这个过程是无法标准化，无法像一般制造工厂在 一个流水线上按照标准化工艺和流程数个小时之内就可以完成生产的全过程。每一个房地产工程都有其特定的市场环境、客户，规划条件，产品设计建造、营销过 程。因此，每一个工程都需要

3、根据工程本身的特殊性来进展一系列的经营筹划和管理控制过程。在这个特定管理过程中，隐性知识起到一个核心组织决策的作用，也就是说人的因素起到决定性的作用。与此同时，参与者需要市场信息、专业规X、图纸和过程文件记录等显性知识为分析决策的根底。因此，房地产企业知识管理的核心就是要建立一个能够使隐性知识与显性知识产生互动的机制和平台，使隐性知识能够表达出来对管理过程产生积极影响，并转化成为企业所共享的显性知识，外 化成企业的管理文件。        知识管理的机制作用就是要使企业经营决策能够最大程度利用有价值的显性知识和隐性知识，同时

4、使企业智力资本得到不断的积累。对于企业员工，企业的知识库和 交流平台能够帮助员工通过学习内化增加自己的知识和能力，有助于员工能力的培养，这是一个由企业显性知识和别人的隐性知识转化为自己的隐性知识的过程。        从知识管理的视角来分析企业的管理活动，这不仅仅是简单的工作推进和结果产生，而是一个不断学习、不断进展知识输入和输出的过程，隐性知识是在具体的工作 过程中，遇到适宜的环境和机遇时，才会释放出来。隐性知识是人的潜能，它需要外部环境的诱发，否那么，它会像寂静的冰山一样被淹没在大海之下。认识隐性知识 的价值会使人们从一

5、个全新的视角评价员工的价值，营造一个宽松自由交流的、尊重员工思想和价值的企业文化气氛。         往往人们对于知识的重点在于那些通过书本或教育与培训获得的原理知识和事实知识，但是企业的经营决策过程实质上是一种知识创新，因为这个决策不是简单地照搬 和汇编书本上的知识，而是由大量显性知识、隐性知识、社会关系知识共同构成的，它们之间大量的穿插融合，相互诱发，相互转化。一般信息管理注重知识库的建立，而知识管理那么是将人、信息资源和交流平台整合在一个互通的环境中，提升各级员工的决策和行动能力。  &

6、#160;     在一些企业管理实际情况中，他们还没有知识管理的概念，就是信息管理也是很不完善，不清楚本企业已经拥有哪些知识，也不知道企业已有的知识是如何存储和使用的，没有设立企业知识库，有的只是文件档案系统。结果当一个新工程到来时，企业员工缺乏有效的知识库支持，总是凭各自掌握的、并不完备的知识来开展新的 工作，而且有些新错误是老错误的重现。对于如何开发利用隐性知识更是缺乏认知。        今天我们处在变幻莫测的市场环境中，大量的信息充满在我们周围，我们需要真知灼见来发现那些真正

7、有价值、可以依据用来决策的信息。这时，企业成员所拥有的 战略眼光、经历、直觉、洞察力就成为过滤器和度量衡，所以，知识管理是在数据管理、信息管理之后的新的、更高层次的管理境界，是对企业智力资本价值真正重 视。二企业的知识管理层次    詹姆斯·布赖恩·奎因根据企业知识管理的水平，划分企业知识管理为四个层次：1.Know-what, 2. Know-how,  3. Know-why,  4.Care-why。1.Know-what知道是什么       在这个层次，企

8、业知道要干什么，收集了相关的知识，但是还没有完全具备掌握该领域已有知识的能力，这仅仅是一个根本的但并不充分的根底，处在入门者的状态。类似于一个大学毕业生，他学过各种专业知识，也许知道应该干什么，但从来没有真正干过。企业知识管理体系没有建立起来，员工往往只是按指令行事Know- what，没有解决管理系统中Know-how的问题，管理运行处在不稳定的状态，产品和效劳也就不稳定。        大多数中小房地产公司还是处在Know-what层次，尤其是最近十年房地产业火爆，许多其他行业的企业也转战房地产业，招兵买马搞起房地产，他

9、们的目光是关注房地产业的利润，都想从房地产中捞一杯羹，但没有长期打算。但是其中一局部注重知识管理体系的建立和完善，注重人力资本积累的企业经过34年、数个工程经历过程可以提升进入Know-how层次。2.Know-how  (知 道如何做)       在这个层次，企业已经具备了将普遍存在的知识专业书籍、规X、标准转化为实际结果的能力。在这个阶段的企业具有比拟完善知识库和交流平台的知识管理支持系统，比拟完善的培训教育，使得员工能够掌握的知识和规律，较好地应用于实际工作。要使员工提升到Know-how层次，必须有广泛的支持讨论、

10、解答指导和对话的方式和方法，这样员工才能找到Know-how的感觉。处在这个阶段的企业能够规X娴熟地运作，保证一般性的产品和效劳到达一个良好的状态。        有一些较大规模，有一定开发经历的房地产企业处在Know-how层次，他们也形成了一定的品牌知名度。 3.Know-why知道为什么做         在Know-how阶段是以利用信息为中心，是学习已有的知识，运用这些知识转化为实际工作结果，本质上是学习模仿。Know-why

11、代表着对知识的系统 理解，不仅知道怎样做，而且知道为什么要这样做。知识管理系统不仅要提供一般层次上支持平台，还要对已有的知识和信息进展构造化的梳理，形成企业内部的一 套具有独特经历积累的、完善的知识体系。对于传统的产品和效劳，处在这阶段的企业已经到达尽善尽美的状态，并且提供高端的产品和效劳。      处在Know-why层次的可谓凤毛麟角，万科、龙湖等在品质优秀的企业上在这层面上做了许多努力。 4.Care-why 关注为什么        这是一种自我

12、鼓励创新，探索新时机、新游戏规那么的模式，往往存在具有创造力和活力的高科技团队公司，它们志向于探索新的为什么，新的技术、新的标准和新的 规那么。这完全是以创新为使命，以创新求开展的知识管理模式。三、企业知识管理系统的构建        许多房地产集团企业处在快速扩X的开展时期，在一些新工程的城市设立工程公司。在缺乏有效的集团知识管理体系的情况下，缺乏整个集团知识管理和共享体系，各工程公司往往是另起炉灶，使得各地公司的管理水平完全取决于当地招聘的人员。这是快速扩X的房地产集团公司所面临的管理难题。从防X管理风险的角度，构建知识

13、管理系统对于集团企业尤为重要。        建立企业知识管理系统需要对企业内部知识进展高效地创立、分配、获取和分享，使得员工及时使用这些知识应对新的问题和机遇，提高整个企业工作决策的水平。 知识管理系统应该具有三局部功能：1. 显性知识确实认、聚集、分享、应用。2. 隐性知识的表达、交流和总结。3. 将工作过程中产生的隐性知识转化为企业的显性知识，这些隐性知识显性化之后，将成为企业的智力资本的一局部，将更容易交换、融合、传播和管理。为了实现上述功能，知识管理系统应由以下方面组成：一知识库   

14、     知识库里存储显性化的正式和非正式的知识，以及关于知识库的积累、精选、管理、验证、维护和使用传播规那么。对知识库内容的管理不仅是添加新内容，还应包括对陈旧内容的定期剔除。知识库中要防止充满大量未经整理的、无规那么的信息。知识库内容包含以下方面：1. 各类专业领域的一般性理论和实践知识，这类知识以专业的书籍文献方式表达。2. 专业规X文献，如技术标准、技术图集 以及法律、法规。3. 企业编制的各类规X性文件，根据企业自身管理要求和经历形成的管理文件。4. 工程流程中产生的成果性文件：设计图纸及变更、筹划报告、工程方案、

15、调查报告、合同文件。5. 工程流程中形成的记录文件：会议纪要、总结报告。6. 市场客户、供给商、竞争者的情况和分析报告，这些大量的信息需要去收集和甄别。7. 各种类型、各种品牌产品的标准、技术 说明以及分析评价报告。二、交流平台        以网络的软硬件为根底，为显性知识的使用和隐性知识的交流提供了工具和手段。交流平台一方面具有连接知识库，查询检索的作用，还有交互性作用，人们之间交流信息的显示、传递、记录和考核，共享员工的隐性知识，形成更好的决策意见。 三、领导和鼓励机制 

16、;       成功的知识管理需要获得企业高层领导的倡导和支持，需要企业文化变革，知识共享不能是命令式的，需要自由宽松和鼓励的环境引导员工承受和适应知识管理的文化。关注学习环，使隐性知识向显性知识企业专有经历知识转化，从企业曾经犯过的错误和失败中汲取教训。从最高管理层到各个部门需要有专门人员来修订完善企业SOP、ISO9000管理体系文件和企业技术指导书等企业管理文件，优化企业管理流程。       上 海瑞安房地产公司通过建立在MS SharePoint 上的知识管理平台，将流程编制

17、成“知识历程图，将流程中的活动、人员、文件产生知识沉淀和存储通过MS SharePoint加以管理。建立知识考核制度，对上传文档的质量进展考核。通过设立分专题的社区论坛，鼓励员工对各类问题提出观点和意见，每半年、一 年对员工发表文章进展评选鼓励，员工还可将知识积分兑换成奖金，以此鼓励员工参与到知识管理过程中。四、知识管理团队        知识管理系统需要一个团队去建立、执行和维护，这个团队要确定所需专业技能来源，确定需求和控制，鼓励企业各层面人员的参与，使知识管理团队构造化、组织化、战略化和技术化。知识管理团队由以下人员组

18、成：1.协调管理者。这是具有企业管理经历，能够超越部门边界，联系不同领域合作共事的人员，起到桥梁和沟通者的作用，他们比公司中的一般人员能够更快地学习，并能够很快地补充和理解其他领域所需要的知识。在处理事务时，不墨守陈规，既具有创造性，又不失理性。协调组织者可以是具有以上特征人员组成的一个小组。 2.企业各部门的专家技术权威。他们具有丰富的专业知识和经历， 能够对知识管理系统的各方面问题做出比拟深入分析和判断。对于各部门、各工程公司的重要方案和决策提出专业的审核意见。专家组的建立可以充分利用企业珍贵的专家资源，这个专家组不仅是总部的人员，也要注意吸收各工程公司的高级专业人员，共享集团专

19、家资源，弥补各地工程公司人才不齐状况。专家团队负责解答员工问题，定期培训技术人员，聚集总结流程管理中的隐性知识并显性化，修改完善公司管理文件。 3.信息技术部门。IT技术是支持知识管理系统的根底设施。他们要对各部门用户需求有深刻理解，并且掌握相关的信息技术知识。在知识管理系统创立时，能将公司整体性的客户需求科学合理地表达，与外部咨询技术效劳人员进展良好地沟通。投入使用后，维护和改良知识管理系统。 4.咨询参谋。对于第一次涉及知识管理系统的企业来说，都是一件陌生的事情。知识管理系统的架构背景是建立在整个企业的文化、价值观根底之上，需要对原有的企业文化、价值观进展重新认识、定位

20、，重新梳理企业管理的方方面面。这必然会带来人们在观念、习惯上的冲击和改变。咨询参谋具有丰富的专业经历，指导知识管理系统的建立，咨询参谋另一方面的重要作用是作为有经历的旁观者，他的看法是专业的、公平的、客观的、没有偏见的。咨询参谋有助于推动企业知识管理系统工作展开。 五、从知识管理的角度选用人才     知识管理的目标是促使企业从知识和能力的层面到达人力资本价值的最大化。人才的价值基于隐性知识的含量和隐性知识展现的能力，隐性知识是通过人才的五个不 同的层面展现出来的：1. 技能和专业知识。它是指实际动手 操作技能，是人脑与手配合解决问题的能力，和用专业知识处理专业技术问题的能力。如外科医生，工程师、技工等。 2. 认知能力。它是指对问题的洞察力、判断力和前瞻性。这方面知识在制定解决方案、 规划经营战略是十分重要的。3. 经历。经历是人们从长期实践中积累和升华出来的对事物本质的认识、体验和综合判断能力。这种经历很难通过知识的传授获得，只能从实践中获得，任何一个人要具有经历都要经历一个学习曲线， 经历事件和时间过程是获取经历的两个因素。面对复杂的情况，经历丰富的人能够潜意识地、快速