员工绩效考核的误差成因及其预防措施资料

1、员工绩效考核的误差成因及其预防措施很多部门经理或员工对公司的绩效考核和绩效管理这一点上没怎么弄清 楚；每当绩效考核或管理出现问题了就不知所措。其实绩效管理是当今企业最 为关注的人力资源管理领域之一，而绩效管理的一个关键环节又在于绩效考 核，所以不能有大的误差。案例老王是一家 IT 公司的项目经理，多半年以来一直带着团队在客户的公司工 作现场中做软件系统的测试和维护工作，一天到晚忙得不亦乐乎。正在这时， 到了公司的绩效考核时间，人力资源部催促老王按期完成考核工作的电话让他 感到心烦意乱。虽然当时论证绩效考核制度的会议自己也参加了，可事到临 头，看到绩效考核表格上的那一个个的指标，老王心里还是觉得

2、没底。老王心想，我这一落笔，不但关系到面子，而且关系到票子，大伙出差这 么久，功劳苦劳都得记上。新婚的小李，为了赶项目进度，蜜月刚刚过了两天 就跑回来工作了，多容易啊。想到这里，老王顺手就给小李在各项评价指标上 填了一串的满分 5 分。秘书小孙是新招来的毕业生，她比刚辞职的小安机灵多 了，什么事情一教就会，不像小安，连用传真机都让自己手把手教了半天，所 以小孙也应该给高分。至于小赵，老王皱了皱眉头，小赵通常都是留守在公司 里，很少跟自己一起出差，也不是很清楚他在公司里都干了些什么，干得怎么 样。那就凭感觉随便填填好了。“测试报告完整准确”，在自己的印象中，小 赵的测试报告倒是没出过大的岔子，给

3、 4 分吧，“责任感强”，老王想了想， 既然没出过岔子，应该还是有责任感的， 4 分？不对，记得小赵刚来的时候， 有一回在客户的机房值班时玩电脑游戏，被领导逮住了，弄得自己也没面子， 想到这里，老王又把小赵在“责任感”这一栏的得分改成了 3 分。至于小朱 吧，得好好考虑考虑，这小子工作不怎么样，还好高骛远，总觉得在这个部门 淹没了他的能耐，老跑到老刘那个部门去转悠，搞的老刘还以为他很能干，前 两天还透露出想调他过去的想法，要不就给小朱打个高分算了，让老刘真以为 自己捡了个宝贝，赶紧把小朱掉过去那该多好。分析绩效考核误差的危害及其解决难度上述案例中的场景是很多企业的管理者在进行绩效考核工作的过程

4、中都有 可能会遇到的现象。事实上，如何克服绩效考核过程中存在的各种误差，是很 多组织的领导者、人力资源管理人员以及员工都非常关心的问题。这里的所谓 绩效考核误差，是指考核者在进行绩效考核的过程中，对员工的真实绩效表现 所做出的不真实甚至是歪曲性的反映。由于任何一种涉及到人对人进行评价的 “考评”和“测量”都不可避免会地存在一定的误差，所以作为人力资源管理 中重要一环的绩效考核也不例外。通过沟通和培训等提高绩效考核结果的准确性在了解了绩效考核误差的类型及其产生的原因之后，我们就可以考虑在实 施绩效考核之前，通过采取一系列的措施来预防和减少绩效考核误差，这些做 法通常包括设计和实施沟通计划、开展绩

5、效考核培训以及提供正式的员工绩效 考核申诉程序等等。一、通过沟通计划来解决考核者的动机问题一部分考核误差是因为考核者的动机所致。当考核者相信歪曲考核结果有 利于自己时，他往往就不会给出准确的、实事求是的考核结果。因此，如果一 个组织能在绩效管理体系开始实施之初，通过设计和实施一套良好的沟通计 划，厘清一些问题，那么，与考核者动机有关的一些误差就能在很大程度上得 到阻止，为最终的绩效考核准确性打下基础。一般来说，绩效管理沟通计划要 让考核者明确了解以下几点内容：第一，绩效管理是什么？绩效管理体系具体 是怎么运作的？第二，为什么要进行绩效管理 / 绩效考核？它与本组织和本部门 的目标之间有什么关系

6、？第三，按照组织的要求做好绩效管理 / 绩效考核对考核 者本人有什么好处？第四，考核者需要承担责任哪些方面的责任？第五，绩效 考核和其他组织活动尤其是人力资源管理活动（比如薪酬分配、晋升决策等） 之间存在什么样的关系？例如，某单位在绩效管理文件中就详细解释了“什么是绩效管理”、“绩 效管理与战略之间的关系”等问题，同时明确告诉各级管理者：绩效管理的目 的在于提升效率，在于促进本部门的使命和各种工作目标的有效达成，同时也 有助于提高本部门的战略规划活动有效性，此外，绩效管理还能够产生激励作 用、培养员工的责任感和工作动力等等。此外，文件中还阐述了做好绩效管理 对管理人员本人所具有的好处，比如帮助

7、他们成为更有效的领导者等等。显然，这么做的目的是，首先让考核者们形成一种积极的态度，明白有效 的绩效考核能够帮助组织，同时也帮助自己。关键的一点是，沟通计划要能让 考核者相信，提供实事求是的、准确的信息对自己是有好处的，而提供误导性 的、人为扭曲的信息既会影响自己的工作绩效，也不利于自己的职业发展，最 终会损害自己的利益。唯有如此，才能够有效抑制提供虚假绩效考核结果得的 动机。二、通过实施考核者培训来避免考核误差的产生 对考核者提供良好的培训是预防考核误差出现的另外一种重要方法。许多 大型企业，例如西尔斯公司、惠好公司等，都向考核者提供绩效考核理念与技 术方面的完整培训，以帮助各级管理者准确衡

8、量绩效。概括来说，针对绩效考 核的培训主要有以下四个方面。第一，考核者误差培训。这是一种介绍常见的考核误差类型及其预防方法 的基本层面的绩效考核培训。它通常是首先让考核者阅读一段文字案例或者观 看一段录像，在这个案例中会故意设计一个现实中很容易出现的典型考核错 误。然后让学员模拟完成绩效考核工作，并对照正确的考核结果来找出自己的 误差所在。最后再由培训导师向学员们解释为什么他们出现了失误，这些失误 属于哪一种类型，以及如何预防这种误差。不过，这种培训所提供的考核知识 对于预防考核误差来说仅仅是一个必要条件，而不是充分条件。第二，参照框架培训。这种培训的重点是让考核者彻底厘清每一个绩效维 度的含

9、义及其所对应的行为。这种典型的参照框架培训会按照以下步骤进行： 首先让学员分组讨论每一个绩效维度的含义，举例说明什么是优秀绩效、一般 绩效和不良绩效，并给予对应的不同分值。接着让学员们看一段录像或文字案 例，其中是一个模拟的员工绩效的例子，看完之后让大家分别进行模拟考核， 每个人考核完毕后再在本小组内进行交流和讨论。最后，再由授课老师告诉大 家正确的考核结果应当是什么。通过这样一个过程，学员们就可以掌握一个 “参照框架”，从而能够对员工的每一个绩效维度都做出相对一致和准确的评 价。第三，行为观察培训。这种培训的目的是帮助考核者在平时的工作过程中 保持绩效记录，为期末的考核提供依据。它会首先教给

10、管理者如何对某个绩效 维度中的行为进行编号，然后在日常工作中利用一些辅助工具，比如日志来记 录相应的行为，这些记录会被作为将来进行绩效考核的依据。行为观察培训的 重点是，让考核者学会如何观察、存储、回忆以及运用绩效信息，同时引导考 核者在整个绩效期间都能对员工的绩效保持持续性的观察和持续的记录。第四，自我领导力培训。这种培训的目的是从整体上来提高绩效考核的准 确性。它的基本理论假设是，如果考核者对于考核工作能够形成积极的自我意 象和自信心，能够进行自我激励，那么考核工作的准确性就能得到提升。事实 上，有研究证实，自我领导力培训确实能够有效地强化心理过程，同时提升自 我效能感，从而有助于绩效考核

11、的有效实施。这种培训的一般操作方法是：首 先观察和记录考核者现有的自我观念、意象，比如他们是怎么看待绩效管理 的？他们对准确地观察和记录员工的绩效有没有信心？接下来再对他们的自我 意象、信念和观点进行分析，找出其中正确、积极的因素以及负面的、紊乱的 因素；最后再通过建立一种更有效的思维模式，让考核者形成一系列积极的自 我意象，比如让考核者通过情境想象、模拟和自我对话等方式，建立这样一种 图景：当下属从自己这里获得绩效反馈之后，他们会感到满意、获得进步，而 不会对抗或者防御。最后再把这样的信息记录在纸上，不断地强化和维持这些 信息。尽管设计和实施考核者培训计划是很花时间的，但它对于改进绩效考核

12、的准确性有很大的帮助。而以上提及的四种培训也各有侧重，当考核工作所面 临的问题不同时，可能需要特定的培训来应对。例如如果问题出在考核者对评 价工具、标准的把握、指标的含义拿不准，那么参照框架培训会更有针对性； 如果问题在于考核者手头缺乏有效的绩效记录，导致近因效应等误差，那么行 为观察培训会比较有效。总之，管理者首先应当辨别考核误差问题的根源何 在，然后再有重点地综合运用培训手段来帮助组织预防考核误差的出现。三、通过建立绩效考核申诉机制来避免考核误差最后，一个组织在实施绩效考核制度时，还应当建立一套正式的员工申诉 程序，从而使员工在对绩效考核结果感到不满时，可以向相关人员或部门提出 申诉。建立

13、这样一套正式的绩效考核申诉程序，一方面可以在考核误差出现后 提供一种纠偏的渠道，从而预防绩效考核误差被带入后续的其他人力资源决 策，比如加薪、晋升等等，从而造成更大的不公正。另一方面，这种纠错政 策、申诉程序的存在本身也提示考核者，组织是非常重视绩效考核的公平性和 准确性的，因此应当严谨、公平、公正地对待考核工作。同时，它也使员工们 知道，自己可以通过平和的、正常的方法就绩效问题进行沟通和处理，而不需 担心被卷入任何报复性或者政治性的事件当中。这种氛围无形中促使考核者尽 可能以公正的方式做出评价，并与员工进行积极的沟通。通常情况下，对绩效 考核结果的申诉先提交到人力资源部门来处理，如果问题在这一层次上还不能 得到解决，还有可能会上升到更高的领导层上，比如联邦快递公司的员工申诉 就可以直达区域总裁。人力资源部也可以主动进行员工意见调查，了解员工对 绩效考核的意见与诉求。而摩托罗拉公司也利用人力资源管理中的“直接处理 员工事务”的争议处理机制来处理员工的绩效申诉，强调通过“直接或开放” 的沟通方式来确保“直接、合法、及时、公平和有效地”处理员工的各种问 题，其中也包括与绩效考核有关的问题。综上所述，绩效管理是当今企业最为关注的人力资源管理领域之一，而绩 效管理的一个关键环节又在于绩效考核，如果在考核中出现较大的误差，那