宝洁公司怎样建立和分销商的战略伙伴关系

1、1 / 30渠道制胜宝洁公司如何建立和分销商 的战略伙伴关系.、八 、一前言作为宝洁中国有限公司1996年的治理培训生，本人在销售 部门工作了4年之久，由于个人进展的需要我在2000年离开了 那个令人尊敬的公司。 在随后的两年中我选择了另外一家外企公 司，并创办了一家企业。 但这两年来我一直关注也许是我一生中 最为尊敬的这家企业，关注她的进展，挫折以及调整，并祈祷她 在中国的更大成功； 这两年中我也大量关注了其他外企公司在中 国的运作， 有机会接触了不同的运作市场的方法和理念， 并与之 作了大量对比， 获得了专门多市场营销的心得；在此期间接触和 了解了专门多中国的民营企业，特不是在消费品领域，

2、了解他们 的市场运作和销售方法，了解和理解他们在中国成功和失败的经 验和教训。他们有着强烈的进展民族企业的责任心和追求民族企 业振兴的使命感。 这些促使我努力回忆和总结我在宝洁公司工作过程中所闻所见和所做的点点滴滴， 希望对正在蓬勃进展的中国 企业有所裨益。 尽管这些方法或者粗浅， 或者谬误但假如对您有 所借鉴，我就足矣！2 / 30宝洁公司什么缘故会成功？是深厚的对市场的了解功夫， 体 贴入微的消费者需求的把握， 新技术和新方法的大量使用， 构思 独特的广告之术，高效快速的销售执行， 大量准确的消费者沟通， 审慎的产品推广打算， 以及周到的售后服务； 因此更包括企业的 准确的目标，全员共识的

3、战略，先进的企业文化，核心价值观， 以及宝洁独到的选拔和激励人才的方法。 尽管大量的书籍和治理 案例都有著述， 那个地点将是亲历其中的经验所得。 因此在那个 地点我将重点介绍作为一名宝洁公司的销售经理所了解到的宝 洁公司如何进展战略分销商的独到之处。宝洁公司的销售部门在1999年之前称为销售部，全国共分 为四个销售区域，即华南，以广州为区域中心；华北，以北京为 区域中心； 华东，以上海为区域中心； 西部， 以成都为区域中心。 每一个销售区域配有相应的区域分销中心(Regional Distribution Center)，并有相应的后勤，财务，人力资源和 营销行政人员。销售区域的大区经理在19

4、97年前全部为外籍经理但任，1997年宝洁中国有限公司加快了本地化进程，因此这些区域的领导有于九十年代初加入宝洁公司并做出卓越贡献的 中方人士但任， 如北方区经理崔广福先生， 系北京大学国际政治 系毕业， 是宝洁公司最早于大学招聘的治理培训生之一， 他本人 由于在宝洁公司但任分3 / 30销商生意系统(Distributor Business System)的项目负责人做出了卓越贡献而得到了晋升，那个分销商生意系统是中国第一个由制造商关心分销商建立的治理进销 存的系统，为提升中国分销商的治理水平和竞争优势立下了汗马 功劳，这也是整个分销商治理系统的数据库基础， 以后的分销商 一体化系统(Int

5、egratedDistributenSystem)和高效分销商补货系统(Efficient Distributor Replenishment)都以此系统为基础。华南区销售经理魏炜先生在华南理工大学治理系毕业 后，和崔广福先生同年加入宝洁公司。他负责宝洁公司洗衣粉包 装的改革项目，即由原来的纸箱包装改为塑料袋包装。 这次改革 的成功堪称中国洗衣粉包装的一场革命。 目前差不多上所有的洗 衣粉塑料袋为包装，这大大节约了包装，储存和运输的成本，大 大提升了产品的竞争优势。在这四个销售区域中承担销售使命的是宝洁公司的分销商，这些分销商大多设在地级都市里，如青岛，武汉，哈尔滨等。依 照宝洁公司生意规模的

6、大小和分销商的资源， 有的都市同时有两 个或更多分销商。 所谓分销商， 他与传统意义上的经销商和批发 商不同， 他除了需要承担销售和回款等传统职能外， 还需要承担 分销的职能， 立即产品尽可能广的卖到区域内能够接触到目标消 费者的地点， 使消费者便于购买到该产品， 这些渠道常常是零售 终端，批发市场，夫妻店也包括一些专门渠道，如企业客户，酒 吧和洗浴中心， 美容美发店等。 在宝洁公司1998至1999的财政 年度的80亿的销售里，分销商承担了80多的份额。在1999年，宝洁公司也面临了极大的挑战。洗发水方面， 联合利华的夏士莲品牌的推出获得了极大成功， 同时舒蕾在终端 的攻坚战中也4 / 30

7、获得了极大的市场份额； 洗衣粉方面， 雕牌，巧手， 奇强，以及奥妙等大量攻城掠地， 使汰渍和碧浪以及宝洁公司众 多的合资品牌损失了大量的市场份额； 纸品方面， 护舒宝品牌面 临安尔乐，娇爽，舒而美的竞争而节节败退；舒肤佳生意进展缓 慢。同时，单纯的分销商渠道也面临挑战，一方面，国际连锁超 市大举进入中国， 其运作常常需要越过分销商与制造商直接做生意，而部分分销商也难以承担为其提供销售服务的功能； 另一方 面，大量的分销商存在，他们的覆盖区域狭小甚至重叠，常常发 生窜货， 分销商利润下降甚至负利润， 分销商自身的进展战略短 识，生意规模较小等，迫使宝洁公司重新审视与其合作的分销商。 在这种背景下

8、， 宝洁公司在中国的销售渠道作了巨大的调整： 首 先，取消销售部，代之以客户生意进展部（CBD，全面负责客 户生意的进展及服务工作；接着打破四个大区的运作组织结构， 改为分销商渠道， 批发渠道， 要紧零售渠道和大型连锁渠道以及 沃尔玛渠道。后来，将批发渠道并入分销商渠道，合并成为核心 生意渠道。 这种按照渠道建立的销售组织， 能够使渠道职员集中 精力研究该渠道的运作， 成为顾问型行销专家， 同时能够更好地 解决对越来越重要的零售终端的服务。 现在的分销商的功能也相 应发生改变， 宝洁公司提出了全新的分销覆盖服务的概念。 全国 的分销商数目大大减少，由原来的300多个减少到100多个， 减 少一

9、半。 现存分销商的覆盖区域大大增加， 有的客户甚至覆盖了 整个省，如陕西百隆，山西八同等。这种调整为生意的进展做好 了组织方面的预备。分销商作为宝洁公司渠道战略的重要组成部分为宝洁公司 中国生意的进展作出了巨大贡献， 而且大多现有分销商差不多成 为宝洁公司生意的战略合作伙伴， 他们与宝洁公司风雨与共， 同 舟共济， 始终和宝洁公司站在一起。 我在与许多分销商共事过程 中深深感受到这种伙伴关系，我也专门荣幸治理过许多这种分销 商，在进展宝洁公司与他们的战略伙伴关系中， 我也与分销商的 治理层和职员建立了深厚的友谊。 对比许多公司与经销商的合作 关系，我感触尤深。接下来的内容将是介绍宝洁公司是如何

10、进展分销商的。5 / 30分销商渠道进展历程宝洁公司在1988年在广州成立了广州宝洁有限公司，这是 宝洁公司在中国的第一家合资公司。 合作方是广州肥皂厂和香港 和记黄埔集团。广州肥皂厂有自己的品牌， 客户网络以及治理人 员，这些是宝洁公司希望借助的， 而和记黄埔集团要紧关心解决 与中国政府的沟通，关心解决相关贸易和金融问题。因此，宝洁 公司在最初的五年时刻里，即1993年往常，他选择的代理商大多是广州肥皂厂在全国各地的商业客户， 而这些商业客户差不多 差不多上国营的百货批发站， 供销社或工贸公司。 这些传统的贸 易企业在多年的打算体制中， 建立了层层的商业辐射网络， 自省 级站，市级站，县级站

11、一直到村级供销社。那个商业网络关心了 宝洁公司最初的业务进展，海飞丝，飘柔的成功推广，就有那个 网络的卓越贡献。但随着宝洁生意的初步成功， 宝洁加快了各种产品的推出步伐，并提出了全新的分销理念，强调市场工作的4巳即产品，价格，促销和货架的治理工作。 而传统的商业客户经营理念落后， 又专门难改变原来的观念， 体制僵化加之职员积极性不高。 长期 以来形成的拖欠货款的适应，导致尽管宝洁公司产品供不应求， 但宝洁公司对经销商的的应收帐款却专门多。 宝洁公司最初的销 售人员大多是广州肥皂厂的业务员， 销售技巧和理念存在专门大 的局限性， 现在宝洁公司招聘的治理实习生差不多得到了专业的 培训并已在市场中得

12、到了锻炼， 专门多人6 / 30业绩相当突出。 在这种 背景下，宝洁公司下定决心预备在中国培养具有先进营销理念 的，能够承担分销职能的中国分销商。1993年，各地的销售经 理们发动了一场查找分销商的竞赛活动， 专门多区域里， 甚至设 立了分销商拓展的冠军， 如此全国一下子出现了数目众多的分销商，有的都市里甚至同时有四五家分销商。 这些分销商有国营商 业企业，有集体商业企业， 也有差不多下海几年的个体户甚至没 有做过生意的人。分销商的资格获得要有试用期(Screen Period)，一般是一年，期满合格就能够成为正式的分销商。有 了分销商后， 首先需要给每个分销商划定分销区域， 招聘分销商 的销

13、售代表， 按照商店的类型及商店所在区域分配给相应的销售 代表。在这期间，中国几乎每个都市里都有宝洁公司的成功之队。 他们骑着自行车或三轮车， 载着满满的需要销售的产品奔忙在都 市的每个角落商场， 批发市场和食杂店。 如此的人海战术使宝 洁公司的产品分销率得到了极大提高并使护舒宝， 舒服佳等新产 品能够专门快分销到每个商店。为了使分销率达到80和确保新产品的推广成功， 以及提高分销商治理人员和销售代表的治理 和销售技巧，在此期间宝洁公司为他们提供了大量培训。同时， 为推动生意进展和便于销售经理打算和操纵生意， 宝洁公司推出 了分销商基金(Distributor Business Funding)

14、。这期间，随 着宝洁公司生意的迅猛进7 / 30展， 各个分销商的生意也得到了极大进 展，有的分销商能够销售几千万甚至上亿。 原来分销商的进销存 差不多上手工治理，开票有调拨员，库存有仓管员，出货有销售代表，应收帐款有财务人员。 但生意的进展使许多分销商不得不 增加大量此类人员， 以及预备大量相应票据等， 大大提高了运营 费用，而且信息严峻滞后。为解决那个问题，宝洁公司与Platium合作推出了基于DOS系统的分销商生意治理系统（DBS以及后 来的自动订单生成， 电子订单以及和宝洁沟通货品有无的高效分 销商补货系统（EDR。为了提供给分销商治理人员及时准确的 报表的分销商一体化运作系统（IDS

15、）。这些我都参与过相应的 卖进和安装以及在实践中的使用， 深深体会到其中的好处，信息 沟通及时，准确；节约时刻，节约费用；更能够使治理人员从琐 碎的细节中解放出来，着眼于全局的生意进展。因此，并不是每 一个分销商都能够安装上述治理系统， 由于系统安装的标准以及 部分分销商退出经营宝洁公司的产品， 也有一些分销商高层治理 人员的短视等缘故， 部分分销商没有安装这些治理系统。 而这些 分销商也在随后的竞争中败北。宝洁公司在1993年至1998年期间依靠那个高素养的分销商 队伍取得了巨大成功。但大量问题也出现了：分销商数目庞大， 有300多家，竞争激烈，窜货严峻，分销商生意规模小，利润极 低；连锁零

16、售终端大量出现，他们要求和宝洁公司直接合作；销售经理们需要应对各个方面的挑战，他们要负责众多品牌的推 广，各个渠道的治理，销售代表的治理，和分销商的沟通等等事 宜。这些促使宝洁公司在渠道上必须变革。因此，宝洁公司于1999年推出了按照渠道治理生意的改革措施。分销商渠道做为 重要的渠道依旧保留。 由于宝洁公司直接与重要的零售商店和大 卖场做生意， 分销商要紧承担批发市场， 农村8 / 30市场和中小零售店 的覆盖工作。 宝洁公司为巩固分销商的竞争优势， 关心他们猎取 更高的销量和利润， 宝洁公司减少了分销商的数目， 提出了和分 销商进展战略伙伴关系的策略。 他们关心这些战略分销商扩大覆 盖区域，

17、开办分公司；给分销商配备卡车，开始了车载式销售， 给每个业务员配备了掌上电脑， 进行移动销售； 为分销商的分销 覆盖服务提供了覆盖服务费(Coverage Service Funding)等， 这些措施不仅确立了宝洁公司与现有分销商的战略伙伴关系， 更 使分销商的销量和利润得到了提高。分销商职员的技能进展在宝洁公司分销商渠道中，销售代表有着特不重要的作用。他们任劳任怨，积极主动，有着极强的团队合作精神。每一个品 牌分销率的提高，每一个新产品的推广，每一笔销售和回款，每一个鲜活生动的卖场陈列， 都有它们的重要贡献。 这些销售代表 有的是分销商原来的优秀职员， 有的是外聘的职员， 他们一旦被 录用

18、后由一个逐渐进展的过程， 从食杂店的分销工作开始， 然后 到批发市场的销售，零售商店的销售一直到销售主管。 他们中的 优秀职员能够进展成为宝洁公司的客户经理， 或成为其他外企的 销售经理， 也有一些人成为分销商的治理层。这些销售代表的进 展离不开宝洁公司的知识和技能的培训。这些培训分为以下两个 方面：1，课堂培训要紧是提供宝洁公司专为分销商销售代表设计的培训内容，是传授关9 / 30于宝洁公司，产品，工作内容，销售等方面的知识。这 些培训课程令人印象深刻的有：沟通技巧，处理反对意见，访问 的差不多步骤， 如何样发觉商店的生意机会， 如何样概述生意背 景，如何样阐述你的产品和服务的好处，如何样助销，讲服性销 售模式等等。 这都大大提高了销售代表的知识储备， 许多销售代 表都讲这些知识对他们终身有用。2，销售现场培训有了知识并不一定会熟练应用， 还需要将它转化为自己的技 能。因此，宝洁公司更加重视他们在实践的使用，同时强调培训 的要紧执行者是客户经理。 客户经理经常需要按照培