北电 行为标准

1、行为标准行为标准全球统一的行为标准系统，它包括知识、技能和行为三方面的标准，以确保北电在全球市场上的成功。其具有以下的特点：Ø 一系列可测量的行为标准Ø 与工作绩效密切相关的客观的行为表现Ø 可应用于北电内部各个工作岗位Ø 对组织同等重要Ø 能够反映北电的经营理念和文化l 判断力l 倾听与回馈l 工作及项目管理l 组织意识l 自我驱动力l 建立关系l 自信度l 领导能力l 专业知识l 远见l 合作性l 分析能力l 创造力l 信任l 业务洞察力l 适应力l 顾客导向l 决断力l 发展他人l 指导他人工作l 影响力l 主动性北电的22个行为标准行为

2、标准示例顾客导向定义：帮助内部或外部顾客，为他们服务，满足他们需求的意愿。水平1定义水平2定义水平3定义水平4定义行为样例行为样例行为样例行为样例北电的360度意见反馈提升绩效评估北电的团队回顾目的： 确保公司内部年终绩效评估的公平性和一致性。过程： 1/人力资源布组织召开会议，明确目的、程序和注意事项2/每个管理者做5分钟的陈述3/讨论和全面的评估4/人力资源部记录最终的评估等级基础的行为管理P.IP行为发展计划程序：Ø 管理者通过口头和书面的警告确认问题所在Ø 一个月之后管理者和员工共同讨论问题，给出第二次警告Ø 三次警告之后，员工将被重新安排工作岗位或辞退成

3、就管理员工姓名： 职位：员工编号： 年收入： 年度考核和北电形象年终考核和反馈的过程为每个北电人提供了一种将公司的精神、使命和核心价值观转换为来年工作计划、工作行为和行动的方式。这种过程为员工和管理者提供了发起和参与行为讨论的机会，使他们能够获得或给出针对业务和发展目标的反馈，实现核心价值观。下面这个表格为季度使用的。北电形象精神敢于接受通过通讯将全世界联结在一起这个挑战的人都应该具有领导能力、创新精神、奉献精神和追求卓越的精神。核心价值观J员工是我们的力量 J我们为了股东的利益而工作 J我们为顾客提供优质的服务J我们诚信正直 J我们崇尚变化和革新 J我们只有一个唯一的标准优异J我们只有一个形

4、象/我们是一个团队使命通过取得顾客的满意，表现优秀的价值观和提供出色的产品来占领市场。中国公司的形象和使命北电网络（中国）作为一个领头企业拥有优秀的客户服务理念、员工的忠诚，进行着有利润的增长，通过研究国内市场的研究将提供先进的电讯网络和服务。LOB/功能/区域目标（可选择） 区域目标将指明他们在这儿的目标和行为方向，为确定员工的目标提供了背景。部门目标 部门目标必须能够支持区域目标。工作目的 这能够回答“这个工作为什么要存在？”主要职责 列出帮助完成工作目的的主要职责。主要客户 列出你的主要客户（包括内部的和外部的）行为目标员工姓名： 职位：员工编号： 年收入： 操作目标 （适用于所有的员工

5、）特异的、可测量的、具有挑战性的目标，与业务目标、预算和部门计划直接相关人员发展 （适用于管理者/团队领导）特异的、可测量的、具有挑战性的，增强员工和团队技能和生产力的目标增强业务 （适用于有长期目标的员工）特异的、可测量的、具有挑战性的目标，使业务在将来更具有竞争力和较强的操作性发展计划员工姓名： 职位：员工编号： 年收入： 确定行为标准和与优秀工作表现相关的各个行为水平（一般为5-7）行为标准*需要水平当前水平对当前行为的评价123567*这方便查询北电（中国）的行为标准，有助于理解公司认为与成功完成业务有关的领导能力。可到.132.128.238/PD/查询详细的资料和发展工具。这个计划

6、将反映你当前的发展需求和公司未来需求的差距。如果需要可以写到后面。员工职业发展兴趣尽可能详细地列出你短期或长期的职业发展目标优势确定的发展领域发展焦点计划采取的行动时间进度状态现在目标将来目标*注意：工作变动、任务分配、培训和360度反馈有非常高的发展价值。员工签名： 日期： 管理者签名： 日期： MFA过程在一年之内定期地与你的上级、团队成员、同事和客户回顾工作目标和发展计划。建议一个季度至少进行一次讨论。如果纸不够还可以加附页。第一/二季度回顾记录上级/下级/客户/团队成员的评估：下一阶段的行动和意见：第三/四季度回顾记录上级/下级/客户/团队成员的评估：下一阶段的行动和意见：年度总结员工

7、姓名： 职位：员工编号： 年收入： 绝密仅供内部使用行为概述和年底讨论记录考虑全年的行为表现，是否达到了既定的目标，完成了发展计划，表现出了核心的价值观行为评定：o优秀 o达到标准 o信息不充分o超过标准 o需要提高 o不满意安置建议：o延任现有职位 o增加职责o 进行培训，增强经验 o提升安置评语：上级/团队领导者/项目经理评语：上级/团队领导/项目经理签名： 日期 这个文件是对员工行为的客观描述,反映了其是否恰当、彻底地完成了MFA过程。赞成签名： 日期 员工评语：员工签名 日期 签名并不代表员工赞同上面的一切，且表示管理者和员工一起回顾了上述内容。北电行为标准字典简介背景这是第二个用新的

8、“普通言语”来叙述我们所谓的胜任力特征或“行为标准”的版本。这被称之为字典是因为它可以作为一种参考资料，帮助全球想提高行为表现，确立客观行为评估标准的北电人。这些普通的参考点可以提供公正的标准，将招聘、发展、评价和培训等人事过程通过组织联合到一起。这个字典是通过融合三方面的力量而建构起来的：一打已经存在的有着不同功用，用于北电各个业务领域和国家的“胜任特征模型”、对经理主管人员进行的实现企业未来目标所须能力的访谈以及一个有着20年行为分析工作经验的跨国咨询公司的帮助。北电影像，“行为标准”讲述了字典的编制过程，它的背景和使用者。如果你想查阅，请联系当地的人力资源代表或学习机构。什么是 “行为标

9、准”？“胜任力”这个词并不好理解，因为它听起来象是对一个人能力的不公正评价或是某种心理评估。另外一个困惑是使用这个术语的组织和机构对它的的定义不尽相同。因此，下面将对本文中出现的“胜任力”进行澄清。这个词典中出现的“胜任力特征”是一组可测量的行为标准，这些标准能够使北电的员工理解职业化的、“工作岗位”上的行为是他们能够提高的，这样他们就能看到在公司内部是有成功的希望的。因而，这些标准被称之为“行为标准”。每一个标准都有四个水平，水平一是最基础的行为，而水平四则是复杂程度最高的行为。这个字典将成为粘合各种人事过程，如发展、选拔和培训的“胶水”。l 理解特定工作岗位所需要的行为l 客观地评价我们在

10、一个工作岗位上的行为表现l 指导我们朝着某些特定的改变而发展l 理解我们的技能和其它工作需求之间的差距和共同点，以此为基础执行我们的职业规划。在使用行为标准时请参考本文的意见。字典的结构图1每个行为标准都有相同的结构，均由以下6个部分组成：A：标题：用来描述一类行为的名字或标签。B：定义：用一两行话语给出北电对这项标准的简单描述。C：主要的水平：描述了四个主要的水平，解释了这项胜任特征不同复杂度和技能水平上的表现。水平一是最基本的，而水平四是最复杂的。这些水平的内容是经过深入研究的，结构是固定的，不能随便更改和混淆。这些水平是累积性的，也就是说表现出水平四的人也能表现水平一、二和水平三。D：行

11、为样例：这些例子说明了人们在每个主要的水平上是如何表现的。它们将帮助我们进一步地理解每个水平的含义。这个部分很灵活，可根据当地或特殊应用需要而增加新的行为描述。使用这些话语可以帮助你设计诸如360度反馈问卷等调查工具。E：高层管理者的意见：这是四个高层管理人员在访谈过程中提到的一些观点，是对字典内容的补充。它们对我们管理者希望看到的和每个标准是如何帮助实现他们的战略进行了进一步的解释。F：度量描述：解释了水平一到水平四之间的差距。字典的七项原则1相似行为：某些标准中的行为描述和另外一些中的相似。这并不意味着他们相同或有所重叠。在这种情况下，需要仔细阅读包含这种描述的行为标准的背景；这将有助于澄

12、清每个行为描述的内涵，找到其与你感觉相似的行为的关键差异。2水平和表现：水平一并不是差的行为，它是有效进行某项特定工作所需的行为水平。这个常犯的错误会夸大需要成功完成工作所需的水平或夸大行为所表现出的水平。应该运用行为样例帮助判别真正的水平。3高级性/复杂性:“越高级的工作需要的能力水平越高”这句话并不一定总是正确的。能力水平是和工作的成果而不是同工作岗位在组织中的地位密切相关的。 有这样一些情况，工作岗位的等级越高，所需的某种行为的水平会越低，而另外一种行为水平则反之。因此，字典能够有效地帮助我们从固定的、不间断的工作岗位向流动的由业务需求驱动的“角色”转化。4灵活性：每个水平表现的确切方式

13、会因业务、地点和国家的不同而有所变化。但是共同的因素一般性的“行为描述”（图1中的C）是不会改变的。D（见图1）的内容则可根据使用者和使用目的的不同而特别设计。这是“全球性字典”很重要的一个方面。5字典使用者：字典本身不是员工使用的工具，但是它却能有效地帮助员工理解如何提高行为表现。它的主要使用者是应用发展者，他们可以利用它的框架建立标准，将诸如培训、发展、评估和选拔之类的过程联结起来。6行为标准的数目：这个字典力图囊括你在北电能够看到的所有关键行为，但是并不是所有22个行为标准都需要同时用到和理解。使用者可以选择那些对他们重要的，并只用这些。使用工具和应用发展时可做出同样的选择。作为个人可在

14、工作时或离岗培训时试着使用一、两项标准。7技能：这个字典并没有详细地列出所有的技能和任职资格。它主要是用来描述行为能力的。一般的“专业知识和技能”标准可看作是一个标题，其具体的技能如果需要的话可由使用者、应用程序或工具收集到。字典的使用 正如在第四部分提到的那样，上面讲到的D点，这个字典主要是提供给人力资源开发专员用的，而不是给普通员工用的。但我们在这也提供了一些使用方法和建议给那些想用它来提高行为表现的人。1) 迄今为止的使用情况有一些工具和应用程序帮助个人和企业运用行为标准。这些工具有行为标准卡片排序法（PD Card Sort）、行为标准发展地图（The Performance Dime

15、nsions Development Map ）、角色澄清（the Role Clarifier）和基于行为的访谈方法（the Behavior-Based Interviewing Guide）。而PD的应用则包含于发展计划、面试与选拔、评估ESAT结果、确定组织的竞争优势和薪酬设计中。想知道这些工具和应用程序在北电的具体情况，可以和当地的人力资源部或学习机构联系。2）个人使用这个字典的方法 如果你想要用这本字典帮助你提高工作业绩，则需要考虑下面几件事情。l 只有在这个字典能够帮助我们表现得更好的时候它才是有用的。切记谨慎地判断你的业务成果是什么，然后再利用字典去描述和衡量确保成功的方面。在

16、美国，如果所选行为标准将用来招聘和提升员工，那么选择行为标准的过程会被记录在案并将受法律约束。比方说，招聘所需要的成本很高。如果招聘得不合适，那么花费的成本会更高。而字典可以帮助年做出较为正确的人事决策。如果你想招聘新人，那么首先应该确定这个人将来的产出是什么，然后再找出少数那些对成功完成此项工作任务最重要的行为标准。最后再确定所需要的水平是什么：什么行为表现能使工作完成的又快、质量又高、又有效？记录你为什么以及是如何选择这些行为标准的。当你面试候选者的时候，你就能够较好地评估他是否能够表现所需的优势水平。利用这个访谈指导帮助选择客观评估行为标准和水平的问题。l 如果你要利用字典帮助建立行为准

17、则（例如用在MFA中），则选择出能够帮助实现“成功”绩效所需的行为水平。l 记住这是一个字典。正如你绝对不可能考虑全韦氏词典里的每一个词一样，你只能选择那些与必须的、有价值的工作成果联系密切的行为标准和水平。l 记住：试图定义某个岗位或角色所需的所有行为标准往往花费很大，而且最后却不是很有用。因此，用字典却帮助确定最关键的优秀者经常表现出的行为即可。不要超过14个，5-6个为佳。需要了解使用PDs的方法和应用程序的具体情况，请联系人力资源部或学习机构。22个行为标准分析能力能够收集相关信息，发现信息不同部分的联系，从原因推导出结果，给出有效地解决问题的方法。（注意：这包括做出判断、选择，给出问

18、题解决方法前对信息的收集和分析）水平1水平2水平3水平4看到信息间的基本联系：能够从眼前的资料中收集信息，识别现在环境与以前的相似之处。做出直接的因果推导（A导致B），给出可能的问题解决方案。看到信息间的多重联系：能够超越现存的信息，看到问题的根源。注意到问题情境的趋势、模式或缺失的部分，确认可能的问题解决方式。分析多层次的问题：分析问题以及多个相关的影响因素。必要时，投入过多时间收集信息，运用复杂的概念和方法给出可能的问题解决方法。分析模糊的问题：当信息不充足，有缺失或情境模糊时分析复杂问题的多种关系和交互影响。必要时增强收集信息的力度，如寻求第三方的帮助。将各种信息整合在一起给出可能的解决

19、问题的方法。行为样例核对、确认信息，并将其分类从现存的各种资料中收集信息帮助理解问题确认可能的因果关系行为样例优先考虑信息之间的联系，协调来自不同方面的信息调查问题时能注意到趋势和不一致性需求更多的信息，确保资料收集完全行为样例运用花费大量时间收集来的各方面的信息运用恰当的分析技巧解决多层次的问题确定收集来的大量信息之间的关系问题行为样例从复杂的信息中分析出达到战略目标的基本趋势、机会和存在的危机。创建出复杂的模式或过程对不同情境进行系统的比较将复杂的或不完整的信息整合成一体高层观点：“我们需要能够收集关键信息，给出有效的解决办法的员工。”量尺描述：这个量尺反映了随着问题的复杂度、影响因素的多

20、少以及问题内容的模糊性的增加而推动问题解决的能力。创造力工作中创造或引进新观点、新方法或新程序来提高绩效的能力。（注意：这包括产生和推动新思想的能力。不要和主动行动相混淆，那更多地强调采取行动）水平1水平2水平3水平4考虑原有框架之外的东西：创造或引进工作单位所没有过的新观点、方法或程序。运用原有框架之外的想法和模式。打破常规：理解和提高技能，从侧面思考避免做出不成熟的决策，以此建设性地保证持续的提高。不会过多地受到现有思潮或方法论的影响。激发他人的创造性：能够认识或奖励他人的创新。允许他人实验，尝试新的事物以及学习。推动新思想、方法或程序的产生。创造一个推动革新的环境：认识或奖励他人表现出来

21、的水平3的行为（即培养创造的环境和学习性文化）。确保无效的方法都得以分析以达到学习的目的，公开地与他人分享各种思想。行为样例产生新观点/方法引用别人的观点，并提升这些观点或想办法将这些观点用于工作中用工作领域中一种新的方式运用原有规则之外的观点或模式提高工作绩效行为样例为北电或客户的成功创造新的模式或策略对现有的程序、产品或服务做出根本的改变或提高思考问题超出现有的思潮行为样例对自身或他人的创新积极地寻求或提供反馈树立挫折是自我发展和成功过程中不可或缺部分的信念鼓励有把握的实验行为样例鼓励个人和团队进行讨论，学习他们的思想、失败和成功。从结果中进行学习，以用到将来的策略和方法中将创造新观点做出

22、MFA中一个可测量的目标开设论坛、运用头脑风暴法鼓励人们提出和讨论新观点。高层观点：“我们所有人都要学会跳出原有的框架进行思考，提出新观点并将题目转化成可以实现的策略和程序。”量尺描述：这个量尺主要针对的是个人的创新能力，较高的水平反映的是培养支持他人创造、革新环境氛围的能力。信任能够赢得他人的信任和尊重，同时也能信任和尊重别人。水平1水平2水平3水平4承担义务：能够承担相应的义务，遵从公司的准则和政策，坚持与自身工作相关的目标。只承诺做得到的事情。表现出一致性： 言行一致。行为和表达出的信念一致。尊重他人，对待他人公平，坦诚，能够尊重不同的观点和行为。在不利情境下坚持公德：准确地向上级汇报，

23、即使情况不好时也同样。在危机的时候仍然保持透明度。不采用一些看似很有利，但是不道德的捷径。推进他人的道德行为：为他人树立一个有道德的榜样。将服务客户、员工的利益以及企业的成功置于个人的利益之前。系统地寻求解决问题的方法，而不是埋怨个人。行为样例完全承担义务说到做到坚持北电的行为准则和道德标准适时地承担义务，完成任务 行为样例言语和行为之间具有一致性能够认识到人们之间存在潜在的差异（公平）并尊重这一点，而不是通过强加平等来达到所谓的公正尊重人的多样性，并有效地将这一点用到团队和业务中行为样例表现出与公司的价值观一致，在不利的环境下仍能坚持信念必要的时候也汇报不好的消息减去短期或个人的对工作不利或

24、不道德的目标行为样例作为执行企业核心价值观的楷模，以身作责。识别并鼓励他人的有价值行为关注问题的解决，而不是去指责他人。高层观点：“如果你要和别人一起工作，或者领导他们进行变革，那么你必须取得他们的信任和尊敬。”量尺描述：这个量尺反映了个人在越来越复杂和要求越来越高的情境下保持正直的程度。业务洞察力对业务原理、操作以及当前业务的优先性和度量的认识与洞察。（注：这包括了产品知识和技术，这些在专业知识和技术中也有体现）水平1水平2水平3水平4有限的鉴别力：对业务原理的理解有限。没有或仅有一点直接的业务经验。一般的鉴别力：对业务原理的理解一般。有一些业务经验和相关培训培训。具有中等水平的市场意识。对

25、自己在团队中的角色有所认识。较好的鉴别力：对业务原理的理解较好。具有一般性的业务经验和相关培训经历。知道如何控制成本和产品利润。有市场和竞争意识。懂得团队对企业基础的影响。优秀的鉴别力：对业务原理力较为优秀。有较高水平的业务经验和相关培训经历。具有较强的销售意识，寻求利润的最大化。对市场的理解比较透彻，对竞争形式了解地较详尽。行为样例利用基础的业务原理知识达成目标对基本业务概念和术语有所理解能有效地进行标准化的业务操作行为样例能够解释大家都知道的市场或业务内容的含义确保所采取的行为和制定的计划对同事或团队的业务过程有所帮助能够运用以前经验中或正式业务培训中学到的理论和原理。将有价值的案例放到一

26、起行为样例用一些等效的测量手段（如结果、客户、过程和外部的评价）来提高工作绩效推动团队尽量保持预算设立目标、制定计划和分配资源时考虑市场因素行为样例能够认识到并提出地缘政治变化所带来的潜在危机和机遇根据对市场目标和竞争者情况的深入分析制定计划或项目的执行阶段能够指出大家都不知道的市场信息背后的含义和将带来的机会高层观点：“我们需要发掘“业务技师”具有业务洞察力，知道如何运用技术来解决业务问题的人。量尺描述：这个量尺反映了随着经验、市场意识和对企业基础影响力度增加而增加的业务洞察力水平。适应力在变化的环境中保持有效工作的能力。水平1水平2水平3水平4自身的适应：对变化反映积极，乐于接受改变的工作

27、方式和顺序。团队的适应：确保团队理解变化的需要。改变团队的努力方向，使团队的工作适应于新的机遇。处理有冲突的变化：铺平变化的道路，尤其是在面对冲突时。成功地将新的目标转化到实际的操作过程中。 预期和开发变化：预期变化，并为变化做准备。适时制定政策，利用变化的优势。做出明显的组织变化。行为样例面对变化积极、乐观当优先顺序和资源发生改变后仍能完成工作，给出结果乐于采用有效的新程序行为样例需要时改变计划，并将改变告诉相关人员必要时，确认团队成员得到了新工作条件下所需相应的工具、培训或教育负责解释变化的原因和变化的详细内容行为样例出现变化时通过公开地分享信息和理性的解释分散冲突和害怕关注悬而未决的东西

28、，并将这些关注反映在变化的过程中让团队成员参与变化的实施阶段计划以便事先获得支持、确认潜在的问题行为样例通过“如果则”的思考和对市场信息的分析预期变化的需要作为变化的催化剂，激发他人进行变化进行显著的组织和程序变化以发掘新的机遇征求利用组织内部的意见来预期变化高层观点：“我们需要每一个人都能促进我们需要经历的变化，都能从关注技术和产品发展为完整的、以客户为中心的解决方法的提供者。量尺描述：这个量尺描述了从个人即时的变化到长期思维模式的变化和扩大变化影响他人的一个过程。顾客导向帮助内部或外部顾客，为他们服务，满足他们需求的意愿。水平1水平2水平3水平4承担个人的责任：追踪客户的质询和需求。能够主

29、动纠正客户服务中出现的问题。解决问题及时而无保留。表现出有求必应。发现基本的需求：了解客户的业务，在掌握其提出的资料的基础上寻求更多的信息，找到客户真正的、基础的需求。并将根据这些进行服务，给出产品。增加价值：通过一些具体的努力增加提供给客户服务的价值。通过某种方式为顾客把事情做得更好。解决客户的问题时要有长远的观点。成为顾客的伙伴：亲切地参与顾客的决策过程。影响自己的组织为实现顾客最大的利益而努力。作为一个可信赖的专业伙伴和建议者与顾客进行合作。行为样例能够及时满足客户的要求，只对能做到的事情进行承诺告之客户需要时如何能取得帮助在允许的时间范围内负责满足客户的需求行为样例确保解决方案能够满足

30、客户真正的需求（没有捷径，也不可能降低成本）提供解决方案之前要确实了解内部或外部客户的真正需求提供最合适的解决方案，满足客户的需求利用客户的反馈确认并将服务和产品与他们的需求进行匹配行为样例认同顾客短期和长期的战略与决定通过提供额外的服务而超越顾客的希望不断寻求帮助顾客的机会：改善产品、服务或建议行为样例作为顾客的支持者，代表顾客影响北电作为顾客的工作伙伴和可信赖的建议者，帮助他们进行管理创建和领导北电内跨组织的团队、顾客和供应商看到新的商机使得他人参与与顾客共同提高服务和产品的过程高层观点：“通过理解我们的客户想要什么以及与他们进行密切的联系，我们能够更好地理解我们的必须采用的业务模式。”量

31、尺描述：这个量尺反映了确保顾客最大利益的任务水平和卷入度以及个人与顾客建立合作和互利关系的能力。决断力分析了问题和情境之后，基于对问题最好解决方案的判断做出决断的意愿。（注：这指的是判断后给出决断）水平1水平2水平3水平4做出常规的决断：需要时收集必要的信息，对标准的可选项进行判断给出常规的决断。在相当几个的选项之间做出决断：分析了一系列不同的选择之后立即做出决断。做出冒险决断：做出及时的决断，即使决定的后果可能威胁到业务结果、自身或团队。权衡收益和危险，毫不犹豫地做出决断。进行长远的决策：在复杂、模糊和危险性较大的情境下果断做出决断，且决断对业务的成功有着长期和/或广泛的意义。行为样例及时做

32、出常规决断判断之后才做出决断清晰准确地传达决断提出劝告行为样例针对不同的选项做出决断当选项相当时做出决断时间紧张时在不同选项间做出决断行为样例考虑成本和效益以及其它方面后立即做出决断信息缺乏时做出决断做出寻找新的或不完整的边界的决断行为样例在困惑和不确定中做出重要决断做出对全球北电有影响的决断做出对企业有着潜在的重要意义的决断高层观点：“我们的员工将被要求在越来越短的时间内做出准确的决断。”量尺描述：这个量尺反映了简单情境下的决断，仅有一些选择的情况下的决断，以及在有风险、模糊或非常复杂情况下的决断。发展他人通过对需求的恰当分析、辅导和提供其它的支持，促进他人学习和发展的能力。水平1水平2水平

33、3水平4提供直接的指导：给出详细的说明、建议和现场的演示。确认他人已经理解了解释和指导。为支持他人的发展提供必要的工具和资源。提供不间断的辅导：确认团队成员的优势和发展需要。提供发展反馈和强化。挫折后安慰和鼓励他人。创造发展的机会：提供工作机会，进行适当的安排，给予正式的培训或其他经验，促进个人学习和发展。这超出了公司最小程度的培训。建立学习型组织：确认广泛的培训和发展需要以满足将来的需求。为团队成员、同事和客户创造一个持续的学习氛围。 行为样例在工作中发展他人时，确定他已经理解了指示提供多个资源和可给予所需发展帮助的个体在工作中培养他人时，演示应该如何做工作提出劝告行为样例通过特定的事例提供

34、结构化的反馈需要时，进行辅导和强化当他人学习了新技能和知识后，给予反馈和鼓励，帮助他们树立自信心行为样例鼓励他人做得多于命令或明显的培训需求鼓励他人靠自身的能力解决问题，而不是向他人寻求帮助为他人创造机会学习和实践新的行为、知识和技能通过委派他人恰当而有挑战性的工作任务来发展他们行为样例创设和实现主动发展，为将来组建拥有更好技能的工作力量实施一个程序，此间所有人都能相互分享学习经验，使得他们和组织成为一个利益整体为表现出管理前能的员工提供发展技能的工作任务有一批较低水平的管理者负责发展他人高层观点：“成功的企业要培养它的员工。如果我们想让我们的员工成为最好的，使得他们的工作令人满意，那么我们必

35、须培养他们。”量尺描述：这个量尺反映了个人对培养他人贡献水平的不断增加，从间歇的干预到不间断的个人辅导到最高水平是创建一个学习型组织。指导他人工作在必要的时候，指导他人为了组织和其客户利益最大化而进行工作的能力。（注：这管理的一个直接的方面，“领导”的其它方面将体现在其它标准中，如合作、领导能力和发展他人。）水平1水平2水平3水平4给出指示：给出明确指示，需求清楚。有效地授权：清楚地分派常规性的工作任务，使自己有时间从事更有价值或更长远的工作。对工作任务的分派和他人的接受性有信心（如，对不合理的要求说“不”）建立可见的行为标准：利用清晰的标准监控他人的行为。建立普通的准则，用一般的行为与这些准

36、则进行比较。采取有效的行动解决行为问题：使员工为自己的行为负责。直接、公开地指出他们的行为问题。及时地指出问题。行为样例非常详细地给出指示解释目标后的道理提出需求时提供清晰的目标和已知条件检查他人是否已经清楚需要他人做什么行为样例分派任务和职责，以便有时间从事其它的工作给他人自由去做常规性的工作，而不加于干涉对附加的任务说“不”，以免加重自己和工作组的负担分配任务的时候，给予足够的权力行为样例为他人设立可测量的优秀的标准根据已设立的阶段目标和标准，检查并对工作进程给出反馈坚定地表示我们关于提供优质的行为、产品和服务的期望做出寻找新的或不完整的边界的决断行为样例使自己和他人为实现高标准的行为负责

37、采取有效的行动改善行为问题：沟通失败的后果和/或成功达到期望能带来的利益必要时，采取明确的行动或强硬的立场去改正问题或确保已经有效传达了任务在恰当的时间有效地运用纪律高层观点：“强有力的管理不仅需要授权，还需要提供清晰的指示。”量尺描述：这个量尺从提供清晰的指示，到授权和设立标准，再到毫不含糊地让他人对结果负责任。影响力说服或影响他人接受一个观点、某项特殊的工作任务以及采取某种行动的能力。水平1水平2水平3水平4直接进行说服：使用直接的说服方法以影响他人。运用合理的论证、数据和具体的事例说服别人。能够清晰地组织事实和论据。采用行动和言语：迎合他人的兴趣和观点而陈述或讨论。对行为或言语的结果有所

38、预期。采用多种有针对性的影响策略：使用各种不同的方式去影响他人，其中每种方式都是针对目标听众而特别制定的。 使用不直接的复杂手段：借助第三方或专家来帮助说明。组成联盟，建立背后的支持。对情境进行结构化，以此来影响他人的行为。行为样例对相关事实进行清楚的结实，事例合理，准备充分使用直接的说服手段：出示相关数据和图表，进行辩论，说明利益利用有力地论证支持自己的观点，寻求认同行为样例通过讲述他人感兴趣的话题或指明双方的相互利益说服他人预期他人会如何反映，并据此制定陈述内容根据听众的兴趣点及时采用相应的说话方式和内容创造一个双赢的解决方式，使双方都能达到目的行为样例选用新颖的说服手段，尤其是迎合听众的

39、方式利用不同的表达方式发展出一套策略，其中每个方式都和各方的利益有关将听众中关键人物的关注点融合在一起，制定陈述方案，联系其它关键事件和策略提供支持。行为样例游说关键人物确认并处理他们关注的问题，利用他们支持自己和其它组的观点给人们一定的利益，确保他们有效地参与进来制定一些规章，间接地影响他人（例如，计划进度、“拖后腿”的关键事件，与关键同盟回顾计划，平衡申明）高层观点：“网络结构和有效的跨领域工作，不只需要我们告诉别人怎么做，还需要我们能够影响他人。”量尺描述：这个量尺反映了从直接、简单的影响力，到更具有针对性地，通过不间接的手段影响他人思想和行为的能力。主动性主动采取行动迎接眼前的挑战或提

40、前面对未来的机遇和挑战。（注：这不意味着有策略的计划，不应与创造力相混淆）水平1水平2水平3水平4表现出坚持性：面对困难和障碍时仍能继续坚持。事情进展地不顺利时也不放弃。确保任务能够达到标准。积极面对现在的机遇和问题：不需要提醒就能采取行动。能够意识到现在的机遇，并在此基础上采取行动或果断地解决现存的问题。激发他人的行为：鼓励个体或团体采取行动。促进持续的改善。采取行动创造机会或避免他人不容易看到的问题。 长期的主动行为：一年以前就开始采取行动应对相关事件和创造机会。建立了清晰的长期目标。在团队中广泛地建立了以行动为主导的态度。行为样例重复某些行为以达到目标有较强的毅力确保目标达到标准能够克服

41、困难行为样例被形势所迫之前就采取行动没有被要求就积极寻找解决问题的方法及时地对眼前的问题做出反映行为样例通过有效地采用认同、支持和重新安排任务等手段帮助他们建立主动采取行动的信心帮助个体认识到对他/她而言不明显的采取行动的需要激发他人去采取行动，而不是等待指示行为样例预期内/外部客户和关键市场的变化趋势，并在此基础上创立战略目标，为北电在2-5年内进行定位奖励他人制定将会带来长远利益的方案定义和执行现在的任务为长期的战略奠定基础高层观点：“我们所有的人都要学会去发现机遇当我们发现机会时就要将思想变成行动。”量尺描述：这个量尺描述的是工作者从现在到长远的将来这一时间范围内，预期和创造机遇或采取行

42、动处理问题的能力。判断力做决定或采取行动时保持理性、客观和无偏见的能力。（这意味着在进行分析之后，给出决定之前做出最好的选择）水平1水平2水平3水平4进行直接判断：理性地判断简单的情境，考虑必要的信息、事实、当地公司的制度和指示。客观地评价问题情境。 进行中等复杂程度的判断：考虑各种可能的选择，客观地评估它们各自的正面影响和负面影响，以此对情境做出判断。对含有中等水平危机的情境做出判断。做出复杂的判断：对一个情境做出判断或在这个情境中不同的人持有不同的观点。考虑多种不同的选择。思考所有的假设，避免个人的偏见，小心地评估危机。 判断长期的影响：对企业有长期影响的事件做出客观的判断。考虑所有可能的

43、信息，评估危机和所有将来的牵连。行为样例从各方面收集信息以做出一个有逻辑的结论面对多种选择时考虑正面的、负面的影响，以及可能的危机保持客观行为样例在决定采取行动之前对多种选择进行系统的比较当问题有一定的复杂性，存在一定的危险时，客观地从选项中进行选择做出选择时考虑所有的角度和问题行为样例毫无偏见地考虑各种不同的观点、意见和偏好做出决定前基于事实基础上考虑所有的假设和危机在压力下和面对利益冲突时保持客观行为样例考虑选择所带来的长期和短期的影响，得出结论时考虑可能给组织造成的危机选择最佳方案时考虑大量的信息和选择进行重要的战略决策时考虑所有的角度高层观点：“随着变化的增加，对各种观点做出公平判断的

44、能力也变得越来越重要。”量尺描述：这个量尺反映了虽然判断的复杂性、模糊性和长期性增加而增加的做出公平判断的能力。倾听与反馈倾听他人的观点，准确地理解他人的感受、需要和观点，对他人做出恰当反馈的能力。水平1水平2水平3水平4倾听：通过与天天都接触的人进行交谈，接受信息。积极地倾听：积极地寻求有关他人思想和观点的信息。通过提问检验是否已经理解讲话内容。要求进行会谈和交流。恰当地做出反馈：在仔细积极地倾听基础上，对他人的想法和观点做出反馈，要求在组间或组内进一步进行沟通和讨论，积极地影响他人的行为 对潜在的影响因素做出反映：对个人、团队和组织的观点、行为以及关注点的潜在影响因素进行准确的评估。对情境

45、进行分析后，做出反映，推动组织向前发展。行为样例通过非言语的行为表现出对发言者的关注（例如，目光接触、身体前倾、点头和微笑）用简单的言语表示他/她正在倾听（例如，“是”“我明白”）准确地记住或记录事实行为样例总结主要的观点使讨论变得集中提问以检验假设运用开放的问题增加他/她对情境、感受和后果的影响行为样例通过提要求和分享观点、感受以及想法促进公开的讨论对困难和尴尬的话题表示出同情接受他人的观点和感受积极地接受反馈；保持冷静、开放，恰当的时候采取一些行动。行为样例在对话期间，调整自己的说话方式以适应他人不同的风格和关注点倾听并通过反馈鼓励他人揭示潜在的原因，运用对潜在原因的洞察改善工作关系总结讨

46、论，对讨论分类时整和那些对他人不太明显的对潜在问题的洞察高层观点：“如果我们想发展地更快，就必须学会倾听彼此和客户的观点。”量尺描述：这个量尺描述了积极倾听，准确判断和对他人思想、需要和关注点做出合适反馈的能力水平的进行性增长。组织意识理解和习得自身和其他企业权利关系，分辨出谁是决策者，谁影响决策者和预测个人或团队将会如何对新事件和情境做出反映的能力。水平1水平2水平3水平4理解正式的结构：通过认识和运用组织的正式结构、规定、规章制度和标准程序来达到目标。理解非正式的结构：通过认识和运用组织的非正式结构，包括谁是组织内部真正的关键人物，谁对组织有影响，来达到目的。理解氛围和文化：运用公司的文化

47、和语言来塑造自己的行为，以达到目的。知道在特定的情境下什么能说/做，什么不能说/做。 理解潜在的组织问题：通过理解组织持续采取一些行为的原因/潜在的问题/机遇/影响组织的外界政治力量来达到目标。行为样例通过认识到北电内部人员的角色和职责而将事情办好有效地运用关键系统、政策和程序使得自己的单位，生产和市场组得以有效的运转运用对内部或外部客户的正式组织结构的了解将事情办好行为样例通过对自己组织内部策略者有影响的或有重要意义的人将事情办好通过对其他北电组织内部策略者有影响的或有重要意义的人将事情办好通过对客户组织内部策略者有影响的或有重要意义的人将事情办好行为样例当计划增强效力的行为和策略时将不同的

48、文化（例如，国家、地域、种族等）的准则融合在一起。当计划增强效力的行为和策略时将不同职能（例如工程师、财务、IS等，）的准则融合在一起。当计划增强效力的行为和策略时将不同的业务方面（例如无线、PCN等，）融合在一起。行为样例融合对企业长期决策有影响的潜在的文化和政治因素来制订行动策略制订行动策略时运用对管理日常事务和问题以及政治的知识运用对潜在文化和政治力量/事件的认识帮助识别机遇高层观点：“我们需要人们能够超越自己的职责范围影响整个组织。”量尺描述：这个量尺描述从对外显的组织结构和权利关系的理解到对不那么外显，通常是不正规的权力关系和文化的理解到对持续的组织行为的理解。工作及项目管理对行动的

49、阶段进行清楚的界定以达到预定的目标以及有效组织工作的能力。水平1水平2水平3水平4计划和控制自己的常规工作：每天计划和控制自己的常规工作以达到目标。短期目标管理：为自己或他人制定能反映短期的、一周工作需要和目标的计划并执行。中期目标管理：帮助他人建立和执行计划（不需要直接汇报）。预期长期的、月工作需要和目标。确保团队的工作能完成。参与战略计划：帮助他人制定和执行长期的战略计划（不需要直接汇报），包括几个影响组织其它方面的行动计划。做好应急计划，保证战略的顺利执行。行为样例有效地完成常规的工作（例如，每天都收取电子邮件、列一个要做的事情的清单、准备会议）将完成每日工作所需的任务按优先顺序排列安排

50、工作时间表，最大程度地利用资源（例如，时间、人员和装备）行为样例确保计划有清晰的目标和里程利用过程、工具或系统有效地进行项目管理采取有逻辑的、步骤合理的行动去达成项目目标行为样例将公司战略转化为可操作的工作目标确保制定步骤的时候考虑到了它们之间的相互关系进行有效的项目回顾确保团队成员能够达成项目目标，并且项目目标是可表达的行为样例融合跨组织的多个项目制定战略计划设立和执行对公司有重大影响的计划 确保替换的计划适当以减小变化产生的影响高层观点：“有效的项目管理将继续成为我们成功的关键因素之一。”量尺描述：这个量尺描述了关心管理，控制自己的工作到计划和控制大的、长期的包括了团队的项目。自我驱动力将

51、工作做好，达到优秀标准的驱动力。水平1水平2水平3水平4为达到他人的标准而工作：为达到管理层设定的优秀标准而工作。 设立挑战性目标：设立比管理层要求更优秀的目标。努力工作以达到具有重大发展意义的目标，并且这个目标是现实的或可能的。推动业务向前发展：为自己和他人设置目标，力图创设一个广泛长期的成功，推动业务向前发展。对潜在的业务利润和其它关键的业务结果进行考虑。 冒必要的危险：面对不确定的情境时，利用组织和个人的资源去完成非常困难的任务，同时采取行动去控制可能的危机。行为样例确认外部需要的标准（来自客户、上级和同事等）有规律地检查自己的工作进程，进行必须的改变确保能够达到期望坚持在最后期限前完成

52、任务，达到事先商定的目标行为样例达到超越正式期待的目标设置比先前一个更复杂、更难的目标有规律地确认超越先前计划和质量的机会（例如在对过程的检查、回顾、MFA等）行为样例认识到部门和企业将来的机遇，并将其转化为新的目标和行动通过确认高利润的产品/服务/解决放而实现利润最大化，并将它们与客户已经存在的和新的需求联系在一起为了实现更广泛、更强的战略目标，将自己和部门的目标同其它职能团体的目标结合起来。行为样例利用组织的资源去完成困难的任务或险阻的新的业务管理危机，当其对业务有显著的正面或负面影响时面对巨大困难，缺少支持时，拥护并将显著的个人或组织资源/名誉置于新的革新之后高层观点：“我们必须设置新的优秀标准，推动业务向前发展。”量尺描述：这个量尺