战略性人力资源绩效管理

1、战略性人力资源绩效管理13年职业顾问师经验，曾任职世界顶级咨询机构；年职业顾问师经验，曾任职世界顶级咨询机构；4家企业通过全面改造后，一举成为国内行业第家企业通过全面改造后，一举成为国内行业第1名；名；部分咨询客户：广东移动、联想电脑、富士康、部分咨询客户：广东移动、联想电脑、富士康、 大亚湾大亚湾核电纽科利公司、日立电梯、曼秀雷敦、成都全友家私、日核电纽科利公司、日立电梯、曼秀雷敦、成都全友家私、日资爱电、真功夫快餐连锁、盼盼食品集团、上海爱家地产集资爱电、真功夫快餐连锁、盼盼食品集团、上海爱家地产集团、包头液压、广东粤晶高科、苏州婴知岛连锁、广州合诚团、包头液压、广东粤晶高科、苏州婴知岛连

2、锁、广州合诚化工、广东新粤沥青等化工、广东新粤沥青等课程进程课程进程第二单元：赢在绩效第二单元：赢在绩效ABCDo the right thingDo the right thing！ ( (做正确的事情）做正确的事情）Do the thing rightDo the thing right！ （正确地做事情）正确地做事情）咨询客户案例咨询客户案例总经理华东区总经理华南区总经理华西区总经理华北区总经理业务员A业务员C业务员B问题：区域总经理个人营业收入占公司总收入的 解决方案：解决方案：1、提升每个业务员的产出、提升每个业务员的产出 2、三定原则（定区域、定目标、定人员）、三定原则（定区域、定

3、目标、定人员） 3、企业成功企业成功X X =员工能力 * 员工思维模式*员工治理方式组织能力模型图组织能力模型图员工治理方式员工治理方式员工能力员工能力员工思维模式员工思维模式要建立所需的组织能力，要建立所需的组织能力，公司员工需要建立怎么公司员工需要建立怎么样的思维模式？样的思维模式？要建立所需的组织能力，要建立所需的组织能力，我们公司需要和拥有怎我们公司需要和拥有怎么样的人才？么样的人才？要建立所需的组织要建立所需的组织能力，公司应提供能力，公司应提供怎么样的员工管理怎么样的员工管理环境？环境？能力能力思维模式思维模式治理方式治理方式结果结果就是将支持集团企业战略实就是将支持集团企业战略

4、实现的组织能力贯穿到人力资源管理中现的组织能力贯穿到人力资源管理中,建立基于建立基于战略发展的有计划的人力资源管理模式战略发展的有计划的人力资源管理模式,确保组确保组织与集团的战略方向协调一致织与集团的战略方向协调一致,并通过改善员工并通过改善员工治理治理,提升员工能力提升员工能力,牵引员工思维来构建集团牵引员工思维来构建集团企业高效的组织能力企业高效的组织能力,支持集团企业战略目标的支持集团企业战略目标的实现。实现。组织能力的建立组织能力的建立组织能力治理方式组织架构设计流程设计工作分析（职责）授权体系人事配置思维模式薪酬设计绩效考核生涯规划激励（经济与非经济）员工关系企业文化员工能力人力规

5、划素质模型招聘体系培训体系岗位岗位任职任职资格分析资格分析能力素质能力素质评估评估确定确定人员的能人员的能力素质力素质水平水平确定确定岗位对能岗位对能力素质的需求力素质的需求企业企业战略战略招聘招聘培训培训职职 位位(position)绩绩 效效(Performance)薪薪 酬酬(payment)人力资源管理的人力资源管理的3P职责决定职责决定职位的绩效指标（职位的绩效指标（KPI）职位价值评估职位价值评估决定职位的等级决定职位的等级,等级决定薪酬等级决定薪酬绩效考核结果绩效考核结果影响到奖金影响到奖金人力资源理念的演变过程人力资源理念的演变过程 关注于事的管理并不特关注于事的管理并不特别关

6、注绩效别关注绩效 更多的行政性职能更多的行政性职能 职能部门、办事部职能部门、办事部门门 总经理的人事帮手总经理的人事帮手 关注于资源的管理关注于资源的管理(个人个人绩效是主要的关注对象绩效是主要的关注对象) 开始具备了技术含量开始具备了技术含量标准的作业流程与发展眼标准的作业流程与发展眼光光但缺乏衡量标准但缺乏衡量标准 管理部门、权力部门管理部门、权力部门 总经理的授权部门总经理的授权部门 关注于投入与产出关系关注于投入与产出关系 个人与组织绩效并重个人与组织绩效并重 开始具备战略管理功能开始具备战略管理功能 配置与开发的技术含量高配置与开发的技术含量高 动机与素质的管理动机与素质的管理 具

7、有自己的产品与价值产出，具有自己的产品与价值产出，关注自身的经营绩效和内部客关注自身的经营绩效和内部客户的需求户的需求 经营部门经营部门倾向于基础工作倾向于基础工作倾向于更大价值倾向于更大价值与企业绩效的相关性与企业绩效的相关性人事管理人事管理人力资源管理人力资源管理人力资源经营与开发人力资源经营与开发特特 征征过过 程程 一个非常有害的观念：人力资源管理是人力资一个非常有害的观念：人力资源管理是人力资源管理部门的事情。源管理部门的事情。 总经理们在制定和实施组织的竞争战略时要考总经理们在制定和实施组织的竞争战略时要考虑人力资源条件的限制。虑人力资源条件的限制。 员工的态度对组织的绩效有重要的

8、影响，而高员工的态度对组织的绩效有重要的影响，而高层领导是组织雇员关系的主导者。层领导是组织雇员关系的主导者。 有效贯彻人力资源管理政策需要直线经理们的有效贯彻人力资源管理政策需要直线经理们的配合与参与。配合与参与。某食品集团公司是一家生产和销售以膨化食品为主的全国性品牌的企业。由于产品的特征，要降低运作成本，就必须把生产工厂设在有效销售区域内，以降低物流成本。在2002年，集团已在全国范围内拥有9家生产工厂。为了提高规模效应，集团规划在2005年前再投资建6家工厂。但2005年已经过去了，该集团一家新厂都没有建成，集团总裁说：企业不缺钱，有些地方甚至已经买下了用于建厂的地皮，就是没有企业放心

9、的工厂经营人才。同时他抱怨说造成人才不继的原因是员工不学习不成长。1）战略没能实现的原因？2、该企业应该怎么做才能取得相应的经营人才？08年目标：营业收入年目标：营业收入5亿（比亿（比07年增加年增加60） 部部门门职位职位现人现人数数07年年编制编制需求需求人数人数内部内部培养培养外部外部招聘招聘外包外包到位时间到位时间1月月2月月3月月12月月技技术术部部工艺工艺工程工程师师363?12人力资源规划的概念：根据组织的发展战略、目标及内外环境的变化，预测未来人力资源规划的概念：根据组织的发展战略、目标及内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为了完成这些任务和满足这些要求而

10、设计的组织任务和环境对组织的要求，以及为了完成这些任务和满足这些要求而设计的提供人力资源的过程。的提供人力资源的过程。企业战略企业战略业务拓展业务拓展新产品引进新产品引进新市场进入新市场进入销售销售/ /市场推广市场推广策略策略业绩目标业绩目标年度业务和年度业务和战略规划流程战略规划流程组织结构组织结构人员数量人员数量人员素质人员素质年度人力资源规年度人力资源规划流程划流程在合适的在合适的时间时间提供提供具有合适具有合适能力能力和和数量数量的人员的人员任何人力供需的预测都不会很精确如果业务和组织的变化很快，必须每月修正用人计划一次一个不精确的预测比没有预测好一个不精确的预测比没有预测好一个有瑕

11、疵的计划比没有计划好一个有瑕疵的计划比没有计划好人才战略的内涵人才战略的内涵1、明确企业的人才定位、明确企业的人才定位2、根据企业战略明确企业未来的岗位空缺、根据企业战略明确企业未来的岗位空缺3、需要多少人、需要多少人4、通过什么方式获取这些人、通过什么方式获取这些人5、制定行动计划、制定行动计划6、计划执行实施、计划执行实施1、招聘、招聘2、培训（招聘入门者，内部培训）、培训（招聘入门者，内部培训）获获 取取 人人 才才 的的 战战 略略 应应 根根 据据 人人 才才 需需 求求 和和 可可 获获 得得 性性 经经 常常 进进 行行 调调 整整外招外招内培内培 广广 泛泛 地地 从从 外外

12、部部 招招 聘聘 ， 甚甚 至至 招招 聘聘 高高 级级 经经 理理 希希 望望 个个 人人 在在 加加 入入 公公 司司 时时 已已 具具 备备 相相 应应 的的 技技 能能 和和 经经 验验 在在 技技 能能 和和 绩绩 效效 不不 配配 合合 时时 ， 各各 等等 级级 均均 有有 大大 量量 人人 员员 流流 失失 引引 入入 新新 血血 液液 、 新新 理理 念念 建建 立立 卓卓 越越 业业 绩绩 的的 新新 标标 准准 能能 迅迅 速速 增增 加加 数数 量量 或或 改改 变变 技技 能能 具具 丰丰 富富 经经 验验 的的 人人 才才 数数 量量 可可 能能 有有 限限 新新

13、加加 入入 的的 员员 工工 对对 于于 公公 司司 的的 目目 标标 、 价价 值值 观观 和和 文文 化化 可可 能能 较较 难难 融融 合合 市市 场场 上上 有有 现现 成成 的的 所所 需需 技技 能能 人人 才才 竞竞 争争 形形 势势 不不 稳稳 定定 ， 需需 要要 技技 能能 的的 迅迅 速速 转转 变变 ( ( 中中 断断 、 快快 速速 增增 长长 等等 ) ) 高高 效效 、 流流 动动 性性 高高 的的 劳劳 动动 力力 市市 场场 ， 个个 人人 可可 以以 推推 销销 其其 技技 能能 组组 织织 的的 凝凝 聚聚 力力 和和 协协 调调 不不 十十 分分 重重

14、要要 特特 点点 优优 点点 缺缺 点点 和和 局局 限限 性性 适适 用用 情情 况况 招招 聘聘 入入 门门 水水 平平 的的 人人 员员 、 全全 部部 实实 行行 内内 部部 晋晋 升升 只只 有有 特特 殊殊 技技 能能 人人 才才 例例 外外 员员 工工 个个 人人 帮帮 助助 发发 展展 公公 司司 专专 有有 的的 技技 能能 在在 经经 历历 了了 早早 期期 的的 大大 量量 人人 员员 流流 失失 后后 ， 人人 才才 长长 期期 为为 公公 司司 效效 力力 以以 发发 展展 和和 晋晋 升升 的的 机机 会会 激激 励励 和和 保保 留留 人人 才才 保保 持持 公公

15、 司司 的的 业业 绩绩 、 质质 量量 和和 文文 化化 的的 水水 平平 内内 部部 培培 养养 人人 才才 的的 成成 本本 往往 往往 较较 从从 外外 部部 招招 聘聘 有有 经经 验验 的的 人人 才才 低低 快快 速速 转转 变变 较较 困困 难难 招招 聘聘 和和 吸吸 收收 有有 经经 验验 的的 人人 才才 的的 能能 力力 下下 降降 预预 期期 终终 身身 雇雇 用用 制制 可可 能能 导导 致致 职职 业业 道道 德德 下下 降降 只只 有有 员员 工工 拥拥 有有 独独 特特 的的 技技 能能 和和 知知 识识 优优 势势 竞竞 争争 环环 境境 稳稳 定定 ， 可

16、可 预预 测测 未未 来来 需需 要要 何何 种种 技技 能能 劳劳 动动 力力 市市 场场 效效 率率 低低 下下 ， 受受 地地 区区 限限 制制 ， 个个 人人 灵灵 活活 性性 较较 差差 需需 要要 团团 体体 凝凝 聚聚 力力 和和 协协 调调 争争 取取 人人 才才招不招招不招招多少招多少招聘什么招聘什么样的人样的人如何吸引如何吸引应聘者应聘者怎么选择怎么选择合格的人合格的人怎么留住怎么留住优秀的人优秀的人职能别培训职能别培训市场、网络、市场、网络、人力、企划人力、企划行政、财务等行政、财务等上岗前培训上岗前培训新进人员训练新进人员训练新任人员训练新任人员训练阶层别培训阶层别培训

17、经理级、主管级经理级、主管级职员级职员级其它其它专题研究会专题研究会学校进修教育学校进修教育第二专长培训第二专长培训培训体系培训体系OJTOJTOFFJTOFFJTSDSD企业培训体系猴子管理案例 有一天，某公司陈总的下属李辉在公司办公室的走廊与他不期而遇。李辉忙停下脚步说：“哎呀，陈总，好不容易终于碰上你了。有一个问题，我一直想向你请示一下该怎么办？” 此时，李辉的身上有一只需要照顾的“猴子”。接下来，李辉将问题向陈总汇报了一番。 尽管陈总有事在身，但还是不太好意思让这急切想把事情办好的下属失望。陈总非常认真地听着几分钟后，陈总看了看手表：“噢，不好意思，我现在正有急事处理。这个问题，看来我

18、一时半会儿答复不了你。这样吧！让我考虑一下，过两天再给你回复好不好？” 陈总赶忙离开，不知不觉中也背走了李辉的那只“猴子”。 案例研讨案例研讨讨论讨论1 1、陈总的行为会带来哪些不良结果？、陈总的行为会带来哪些不良结果？2 2、你认为陈总应该如何处理李辉的问题？、你认为陈总应该如何处理李辉的问题？课程进程课程进程1、职责本身是无法衡量职责是否已经履行了的、职责本身是无法衡量职责是否已经履行了的 !2、当一项工作无法进行衡量时，就无法进行有效的管理！、当一项工作无法进行衡量时，就无法进行有效的管理！KPIKPI维度维度举例举例数量数量销售收入、产量、新上市产品数、客户拜访量销售收入、产量、新上市

19、产品数、客户拜访量时间时间交货及时率、资金周转天数、库存周转率交货及时率、资金周转天数、库存周转率质量质量产品合格率、顾客满意度、设备完好率产品合格率、顾客满意度、设备完好率成本成本预算达成率、损耗率、成本降低目标达成率预算达成率、损耗率、成本降低目标达成率权重权重评分标准评分标准得分得分30%15%1510%10%10%10%SAMPLESAMPLE考核周期：2007年第一季度考核对象：*公司公司部门部门部门部门部门部门员工员工员工员工员工员工 KPI分解矩阵分解矩阵ABCD1、指标、指标12、指标、指标23、指标、指标44。上级的指标上级的指标下级单位下级单位A岗位B岗位C岗位D岗位E岗位

20、F岗位G岗位H岗位。a）指标b）指标c）指标d）指标e）指标f）指标。KPI指标相关指标岗位C部门的KPIC岗位的KPI职责职责产出产出顾客顾客顾客需求顾客需求可衡量指标可衡量指标1 1、根据人力需求、根据人力需求计划，完成招聘任计划，完成招聘任务。务。2 2、人力资源部招聘主管职责分析表人力资源部招聘主管职责分析表出纳岗位职责分析表出纳岗位职责分析表职责职责产出产出顾客顾客顾客顾客需求需求可衡量指可衡量指标标严格执行货币资严格执行货币资金管理和结算制金管理和结算制度，根据付款凭度，根据付款凭证支付货币资金证支付货币资金=高高能能力力低低 意愿意愿 高高绩效管理案例分析绩效管理案例分析A与B是

21、一对好朋友，都在一家大型公司工作，A在业务经理C底下工作。有一天，A与B这样交谈：A：“我想我跟C之间有问题了。”B：“我不懂你的意思。”A：“我想C可能不满意我的工作。”B：“你怎么会这样想呢？”A：“我只是有这种感觉罢了”B：“他有没有和你提起过他不满意你？”A：“没有，从我九个月前跟着他做事，他从来没告诉过我对我绩效的看法。”B：“既然这样，你又怎么知道他不满意你呢？” A：“在我开始上任时，他给了我一份长达三页的工作说明书；其中几项我都没做到。”B：“你现在都做些什么事呢？”A：“我做的是我认为最重要的事。”B：“结果呢？”A：“我一直搞不清楚他的看法是不是跟我一样。”B：“我倒有个建

22、议。”A：“什么建议？” B：“立刻去见C，告诉他你的因扰。顺便带着工作说明书去，让他知道你目前做的是什么，没做的又是什么，看看他是否同意你。”A：“可是我办不到。”B：“为什么办不到呢？” A：“因为他没空。他不是在总经理办公室就是在别人那儿；他不是出差就是忙着跟重要人物交际应酬。”B：“那我只能建议你，尽量去做他可能认为重要的事而不是你认为重要的事。” 哈佛案例案例研讨案例研讨qPLAN(PLAN(计划计划) )：目标计划与方法计划：目标计划与方法计划qDODO（执行）：教育训练与工作执行（执行）：教育训练与工作执行qCHECKCHECK（检查）：过程检查与结果考核（检查）：过程检查与结果考核qAC