工程成本控制手册

1、工程成本控制手册（共71页）-本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可 -内页可以根据需求调整合适字体及大小-目录批准令02授权书03第一部分：总体结构篇 041. 工程成本控制手册的管理042. 工程成本控制方针、目标 043. 管理职责044. 工程成本控制组织体系06第二部分：过程控制篇 075. 工程成本的目标策:划 07项目经理部岗位设置08项目经理部的经济责任127.施工组织设计中的成本控制 13项目成本目标的确定 1 4项目经理部以外工程成本目标的确定15分包工程的控制15材料采购的控制29船机设备的购置、修理的控制34船机设备租用的控制3810.人工费的控制 4011 物资消耗

2、的控制9 4312. 船机使用费的控制5013. 项目部其他 费用 的控制5614项目预算成本的控制591 5.工程竣工结算管理62项目成本核算63项目成本分析67工程项目审计671 7.工程成本核算、成本分析及分公司经济活动分析 68第三部分：验证篇 70总贝U 7018 .工程成本控制体系的审核 7019 .文件和资料控制 70批准令为继续切实有效地抓好工程成本控制工作，适应分公司新的体制， 分公司对工程成本控制手册（第三版）进行修改，特制订中交第三 航务工程局有限公司厦门分公司工程成本控制手册（第四版）。工程成本控制手册（第四版）是我公司最高工程成本管理文 件，是全体员工从事工程成本管理

3、的共同准则，现正式批准发布实施， 自 2009 年 10 月 1 日起生效，工程成本控制手册（第三版）同时作 废，请认真贯彻执行。中交第三航务工程局有限公司厦门分公司总经理：二 00 九年九月一日授权书中交第三航务工程局有限公司厦门分公司的总经理罗思海为本公司的最高管理者，代表本公司任命中交第三航务工程局有限公司厦门分公 司的总会计师 宋桂红为本公司工程成本管理者代表，授权该代表按中交 第三航务工程局有限公司厦门分公司工程成本控制手册的要求全权 负责工程成本控制体系的建立、实施和保持，并按规定向最高管理者报 告运行情况。中交第三航务工程局有限公司厦门分公司授权人：二00九年九月一日第一部分 总

4、 体 结 构 篇1 工程成本控制手册的管理本手册阐明了分公司的工程成本控制方针、目标以及成本要素和运行全过程的工程成本控 制程序。本手册是以中交第三航务工程局有限公司工程成本控制手册和分公司制订的有关办 法、规定为依据制订的。工程成本控制手册的制订与修改由分公司总经理批准发布执行，具体组织编制、修改 由工程核算部执行，发放由办公室执行。工程成本控制手册按批准的范围发放，持有工程成本控制手册的人员工作调动 时，要办理移交手续。2 工程成本控制方针、目标方针：适应市场、严格管理、优化施工、降本增效。 目标：以经济合理的成本支出完成符合质量标准的建筑产品。适用范围：本手册适用于分公司所承担的工程施工

5、、安装和服务活动，涵盖的产品主要类 型有：港口、船厂及内河航运建设项目、全部配套工程；海岸海洋工程；各级公路桥梁建设施 工；工业与民用建筑；水电及设备安装工程施工；砼预制构件制作；金属构件制作；预拌砼 （商品砼）供应；船机租赁、维修。3 管 理 职 责 下列所阐述的内容，仅是工程成本控制工作中分公司领导、相关部门及人员的岗位职责。 分公司总经理：确定分公司工程成本控制的方针和目标。全面负责分公司的成本管理工作。经三航局批准，发布分公司工程成本控制体系文件，建立工程成本控制体系。授权分公司管理者代表主持分公司工程成本控制体系正常运行的相关权力。分公司管理者代表根据分公司总经理授权，负责主持分公司

6、工程成本控制体系的正常运行。分公司其他领导在各自分管的职责范围内，协助总经理、管理者代表抓好成本控制工作。工程成本控制职能分配表标 准 号成本控制体系要求总经理管 理 者 代 表副 总 经 理工 程 核 算 部经营部工程部船机部财务部技 术 质 量 部人 力 资 源 部审计室政工部办公室法 律 事 务 室专 业 处 厂项 目 经 理 部1工程成本控制手册管理2工程成本控制方针、目标3管理职责4工程成本控制体系组织体系5工程成本策划5 :工程项目实施策划:项目经理部的岗位设置项目经理部的经济责任7施工组织设计中的成本控制项目成本目标的确定项目经理部以外工程成本目 标的确定分包工程的控制（双包）分

7、包工程的控制（清包）材料采购的控制船机设备修理、购置的控制 1 1船机设备租用的控制10人工费的控制（内部）10人工费的控制（外部）11 I物资消耗的控制 112船机使用费的控制13项目部其它费用的控制14项目预算成本的控制15工程竣工结算管理项目成本核算项目成本分析工程项目审计17工程成本核算、成本分析及 分公司经济活动分析18工程成本控制体系的审核19文件和资料控制（表示主管领导、部门 表示配合部门）4工程成本控制组织体系心、项J预船机制舶电经施车间、船组、班组第二部分过程控制篇5 工程成本的目标策划目的：在工程实施前对工程项目的各项工作进行策划，制订成本控制目标，有效节省成 本，特制订本

8、程序。职责：分公司总经理：负责主持1亿元以上工程成本目标策划会或委托分管的副总经理主持 元以上工程成本目标策划会。分管的副总经理：主持1亿元以下工程成本目标策划会，或受分公司总经理的委托主持 亿元以上工程成本目标策划会。工程核算部：负责组织成本目标策划会，并做好会议签到和会议记录。工程部：负责组织工程项目实施策划会，协助工程核算部组织成本目标策划会。参加会议成员工程中标后，由分公司总经理或分管的副总经理主持召开工程项目成本目标实施策划会。参加对象有：管理者代表及分公司其他有关领导，副总工、机关各部室、专业处厂、参加 项目投标的相关人员。会议研究内容：项目实施会议内容：参加投标人员介绍工程概况及

9、主要工程量，投标时的主要施工方案。确定工程项目的承包模式、初步确定工程项目实施的主要施工工艺。确定工程拟分包的项目，由项目经理部按“分包工程的控制”程序的规定上报分公司有关 部门实施招标或议标。确定工程由工程部集中采购的材料，并交工程部实施招标或议标。确定所用设备数量，由船机部负责调拨或通过招标或按“价比三家”的原则，实施设备的购置或租赁。宣布分公司领导班子对项目领导班子的拟组建情况。成本目标策划内容：经营部人员对工程承包合同进行交底，介绍投标时的报价情况、合同的主要条款及对业 主的承诺情况。明确内部控制预算管理办法中未涉及的特殊情况的“切块”原则。综合上述情况后预测工程成本，提出降本增效的指

10、导性意见。对需要在策划会后继续完成事项，应在会上明确主办和配合部门、负责人及完成时间。拟对外分包工程，如技术难度较大或项目较复杂，为使通过招（议）标选择的分包队伍 在技术、质量、安全保证上更符合和满足工程要求，需要有技术专业人员作为招（议）标小组 成员，参与评标，具体参加的部门和人员应在会上明确。其他事宜：其他应讨论的事宜。会议由工程核算部、工程部共同召集，对会议形成的决定，协助分公司领导督促有关部 门执行。记录项目经理部冈位设置目的：为了确保项目经理及项目经理部成员有能力履行工程合同，有效控制工程成本, 特制订本程序。适用范围：分公司所有的项目经理部职责政工部：负责该程序的制订修改，并督促实

11、施；推荐、审核项目经理任职资格，负责项目经理及项目管理人员的培训、考核并制订岗位职责，负责项目部所需管理人员的调派。工程部：负责项目部定员定编。人力资源部：负责项目部作业人员的培训、考核，特殊工种持证上岗项目经理部岗位设置及职责项目经理部组织机构框图项目经理»：；：； I；：；：；： ；： ：；：； I；：；：；：；：； ：；：；：；:；:；：；:-；：；： "：；：；项目党支部书记项目副訝经理|L| ' | b " b | ' | a B, B目技术负责人岗位职责项目经理 : 负责该项目经理部两个文明建设工作，是项目成本的第一责任人，其职责 是：

12、 建立完善项目的组织机构，明确各类人员的岗位职责和项目经理部工程成本核算的流程； 建立适当的激励机制，充分发挥全体人员的积极性，全面提高劳动生产率；合理指挥生 产，制定降低成本的各项技术、组织措施； 督促项目各管理岗位给经营核算员提供及时准确的数据资料；积极采纳经营核算员等项 目经理部人员的合理化建议； 依据合同条款认真做好索赔工作； 负责工程的竣工结算工作、工程款的催收工作； 严格执行各项财务制度，定期组织项目成本核算和成本分析，认真落实整改措施。 项目经理的任职资格： 具备良好的职业道德，依法从事项目的建设和管理； 具有胜任本职工作的技术业务知识和能力，有较强的组织指挥与协调能力，能确保履

13、行 项目承包合同规定的各项条款； 具有独立主持一个或参与二个相类似的工程项目的施工管理经历，并取得较好的经济效、人益。 持有效项目经理证书。项目党支部书记：根据工程项目的规模，在策划会上明确是否设项目党支部书记。党支 部书记是项目经理部党建和精神文明建设的第一责任人。其职责是： 抓好领导班子自身建设，廉洁奉公，遵纪守法，执行企业和上级单位有关的规章制度， 完成项目经理部预定的目标和各项经济技术指标； 围绕生产经营中心，参与项目经理部人事任命、重大经营决策和大额资金使用，经济分 配等重大问题的讨论决策； 抓好职工队伍建设，组织理论学习，适时做好谈心、动员工作，理顺职工情绪，发挥职 工积极性，确保

14、生产经营任务完成； 树立企业形象，抓好文明工地建设，落实分公司“党群工作考核细则”的实施。项目技术负责人：是项目经理部技术管理和质量管理工作的直接组织者和领导者，负责 实施项目经理部降本增效的技术措施和施工组织措施；是技术索赔工作的主办者，负责向业主 办理签证，并交经营核算部汇总、计算费用。项目副经理：协助项目经理负责本工程的生产组织施工进度、工程质量、安全生产、经 济经营、协调内外关系。经营核算员：负责项目的经营管理、计量、统计、成本控制、工程竣工结算、工程分包 结算审核、成本分析，其职责是： 负责本项目的各类合同、协议、变更通知单、业务联系单、签证单等相关原始资料的收 集、整理、保管工作，

15、准确理解合同条款的含义，及时向有关人员进行合同交底，协助项目经 理依据合同条款规定行事。 每月统计完成工作量，上报经营部，及时签认内部分包单位完成的工作量。 掌握甲方付款情况，配合项目经理完成报甲方的工作量报表和催收工程款，建立收取工 程款台帐；做好支付分包工程进度款的控制工作，建立支付工程款、材料款台帐。 熟悉分公司下达的“内控预算”，并分解出内控预算中的工、料、机及各项费用，在项目 经理部材料员的配合下编制主材使用计划，制订辅材的数量控制及领用办法。 根据分包合同，审核分承包方完成的工作量。分包结算单须有经营核算员的签字财务方 可支付。对项目经理违反合同的行为有权越级向分公司汇报。 收集工

16、程所发生的各项费用资料，对项目经理部发生的每笔费用，分门别类做好流水帐 记录，月末向项目经理及财务股提供。建立健全相应的核算台帐。 季末根据现场施工情况，对照“内控预算”写出现场成本分析报告，分别报项目经理及财 务主管，配合财务主管开展项目的经济活动分析。 工程竣工后，在工程核算部的指导下编制工程的竣工结算； 做好项目成本的保密工作。财务主管：其职责是： 负责项目部的会计基础工作规范化的实施，及时登记帐本；及时编制每月快报和每季度 会计决算等报表，并对其真实性、完整性和合法性负责。 负责项目部的资金管理工作，组织收取工程进度款和有关结算款，严格按照资金管理 办法实施细则的等有关规定，组织资金流

17、入流出的全过程管理，加速资金周转，提高资金使 用效益。 按照分公司工程成本控制手册及其他有关规定，控制成本支出，协助项目部做好成 本分析，提高经济效益。材料管理员：其职责是： 负责项目经理部的物资管理工作，协助项目经理制订项目材料需用计划，确保施工顺利 进行； 搜集、整理物资价格资料，实行招标或比价采购，降低采购成本； 严把材料进场质量及数量关，杜绝因材料质量及数量等原因引起的成本加大； 实行限额领料，控制材料消耗； 做好周转材料的进场管理，建立各类台帐，上报统计报表以及材料的核销及结算。施工员：其职责是： 负责项目中某分项的施工进度、质量、安全工作； 协助项目经理组织文明施工，为减少浪费和损

18、失创造条件。 严格执行并及时开列限额领料单和工程结算单，严格执行“二交底”(安全技术和质量技 术交底)工作，严格执行工程技术规程，确保工程质量，降低工程造价，编制分管部分的进度 计划、材料需用计划、劳动力需用计划，报项目经理部审批并组织安排生产； 按合同条款或设计变更及时填写索赔申请单。质监员：负责项目质量工作，协助项目经理执行工程技术规范，确保工程质量并通过科 技进步降低工程成本。试验员：负责项目检验工作，协助项目经理执行工程技术规范，负责收集整理并提交工 程检验方面的竣工资料，严格执行检验人员纪律，有权越级向上级领导反映各种违规和弄虚作 假现象，确保工程质量。(11) 安全员：负责项目安全

19、工作，协助项目经理制订符合项目特点的安全生产制度，监督项 目经理部全体人员认真执行上级安全生产的指令、规章制度，落实并用好安全技术措施费。(12) 设备管理员：负责项目经理部设备的管、用、养、修工作，协助项目经理控制船机费用 支出，建立艘(台)班使用台帐，分析船机费成本，上报统计报表。项目经理及项目部人员聘任工作程序工程中标后，政工部推荐项目经理，分公司党政班子研究通过后，报三航局有限公司同意后下文件聘任。条件具备时，项目经理竞争产生。工作过程中若发现项目经理不适合时，经分公司党政班子研究通过后，报三航局有限公 司同意后下文解聘。项目部其他成员因工作需要调动或不能适应现有工作，由项目经理部填写

20、管理人员更换 审批表，项目经理签署意见，报备政工部、人力资源部。项目经理部的经济责任职责工程核算部：本程序的主管部门，负责制订项目经理经济指标责任书。 工程部：负责项目部的定员定编及下达施工工期计划。 人力资源部：下达专业处（厂）或项目经理部工资总额及产值工资的控制数。 办公室：参与核定项目部办公、生活用品的规格、数量和费用。过程项目经理部成立后，项目经理部应与分公司签订项目经理经济指标责任书。合同签订的双方为：甲方：中交三航局有限公司厦门分公司；甲方代表：分公司总经理 乙方：项目经理部；乙方代表：项目经理合同壹式贰份，甲、乙双方各执一份。经济指标责任书签订后，项目经理应及时将责任书内容向所属

21、职工交底。并把责任条款 分解到具体的责任人，同时制订经济分配办法。文件项目经理经济指标责任书7 施 工 组 织 设 计 中 的 成 本 控 制目的：为使施工组织设计起到指导施工的作用，达到降低成本、提高经济效益，特制订本 程序。职责分公司总经理：统筹分公司生产要素情况，参与决策施工组织设计。 总工程师：负责各工程的施工组织设计的审定。工程部：本程序的主管部门，负责编制和实施本程序，负责各工程施工组织设计的汇审批 复及局重点工程的申报工作。项目经理部：负责编制所承担工程的施工组织设计，施工组织设计中应有降本增效的内 容，对合同造价 5000 万元以上的工程项目，或是技术要求较高的工程通过项目策划

22、会确定，应 负责编制施工组织设计副本关键工序和关键工艺的成本控制，并依据已审批的施工组织设 计及副本组织施工。项目技术负责人根据分公司召开该项目总体策划会上初步确定的主要施工工艺意见，组织 技术人员按局（ 99）工字第 430 号“关于下发修订的三航局施工组织设计通用文本的通知” 要求，编制该项目的施工组织设计和施工组织设计副本，报分公司审批。为了在施工过程中有效控制成本，提高经济效益，以下几个方面应在施工组织设计副本中 加以阐述，并在施工中落到实处。对于主要工序（分项工程），如基础分项、预制分项、安装分项等应在拟定的几个可行的 方案中，对机械设备、材料、工期等方面进行费用分析比较，确定最佳方

23、案，通过成本分析和 内控预算对比，使经济效益达到分公司目标管理中所规定的各项指标。分析应有计算过程，作 为本项目施工组织设计副本内容之一。项目经理应制订本工程降本增效的技术、组织措施；着重在以下几个方面落到实处，每条 措施应有具体执行人：科学合理的安排施工计划，在确保工程质量的前提下，以经济合理的成本支出，缩短施 工工期。严格控制临时工程、管理费用和非生产性开支。加强各方面的管理方面，控制资源消耗，即对人力资源、材料、机具消耗都要严加检 查。加强质量意识，确保工程质量，杜绝返工损失。加强安全管理，发现不安全的隐患，及时整改。施工组织设计副本应与施工组织设计一起上报分公司审批。主要船机使用计划上

24、报审批程序 项目经理部负责编制该工程全过程的主要船机设备使用计划，计划内容应包括：设备名 称、型号、用途、台数、使用的起止时间等。船机设备使用计划应于开工后一个月内或需用设备投入使用前 15 天上报分公司船机部 （工 程部） 和机械施工处，由船机部 （ 工程部 ） 协调调配。项目成本目标的确定目的：为消除中标价高低不平衡因素，充分发挥和挖掘各单位的管理潜力，达到降本增效 的目的。职责工程核算部：负责该过程的制订、修改，并组织实施。 专业处（厂）、项目经理部：根据工程核算部下达的内控预算制订成本计划。工程核算部根据策划会确定的原则，依据分公司内部控制预算管理办法及现场情况编 制内部控制预算在 1

25、5 天内下达至专业处（厂）、项目经理部。项目经理部领导班子要熟悉本项目的内控预算，并对内控预算中的工、料、机及各项费用 的组成进行分解 （内控预算仅作为内部考核的依据，不作其它用途 ） 。如发生切块调整情况，项目经理部应提供充分的依据和证据，并以书面形式报分公司工程 核算部。工程核算部根据报告的情况，会同有关部门调查、核实后给予调整原切块数。三边”（边设计、边出图、边施工）工程的“切块”原则和要求：坚持先切后干，切块原则为参照分公司已施工过的类似工程和社会上平均水平，确定一 个内控项目单价，进行成本控制。项目经理部接到施工图纸后，应及时组织有关人员认真计算工程量，并指定专人对工程 量进行汇总、

26、复核。施工图纸到齐后 10 天内，项目经理部应将完整的工程量清单及其计算书和 施工方案上报分公司经营部和工程部，经营部根据审核后的工程量和主要施工工艺在10 天内编制施工图预算上报甲方，同时将预算书的副本提交给工程核算部，工程核算部在上报后10 天内下达内控预算。对新增项目或变更设计项目的切块原则和要求：项目经理部要及时取得业主或监理的书面签证后，由分公司经营部或项目经理部编制追 加预算报业主。预算副本同时送工程核算部，待业主签认后，工程核算部按下述原则调整内控 预算。切块原则：同原内控预算中有同样项目的套用原内控预算的单价，原内控预算中无同样 项目的由工程核算部另行编制内控预算单价或上交分公

27、司管理费的比例。对向业主索赔的费用，由工程核算部测算按一定比例上交分公司管理费外，其余费用留 给项目经理部。项目经理部以外工程成本目标的确定目的：规范项目经理部以外的专业处（厂）及其他项目的成本控制。定义 项目经理部以外的专业处（厂）：指分公司所属的预制厂、船舶施工处、机电公司、机械 施工处等单位。职责 工程核算部：负责该过程的制订、修改和实施。控制办法由分公司承接的工程项目，经分公司切块下达的工程项目按“项目成本目标的确定”程序 执行。专业处（厂）的成本目标控制 专业处（厂）：利润指标每两年测算并下达。 专业处（厂）、项目经理部自行承揽的项目（指本工程外的项目）：按产值的7% （包括管 理费

28、和利润）上交分公司。分包工程的控制目的：为控制、节省分包工程费用，特制订本程序。适用范围：分公司范围内对外分包，包括双包、清包工程。职责 分公司总经理：负责“分包工程评标报告”的审批。 分管生产的副总经理：负责“工程分包计划”的审批。分管经营的副总经理或总经济师：负责“分包工程招标文件”的审批。经营部：负责制订双包工程程序；指导、监督项目经理部按本程序组织招标；审核“分包工 程招标文件”、分承包方资格审查及填写“分包工程评标报告”；并签订双包分包合同。工程核算部：负责分包工程的结算审核工作；负责清包工程项目的组织招标、审核“清包工 程招标文件”、及“分包工程评标报告”；并签订清包分包合同。法律

29、事务室：负责“分包合同”条款的审核工作。 监察室：参与招标、议标、评标过程，起监督保证作用。 财务部：负责分包项目工程款支出的监督控制。项目经理部（或专业处、厂，以下同）：按本程序规定负责制订“工程分包计划”和“工程分 包招标文件”，推荐分承包方，报分公司经营部 （ 清包报分公司工程核算部 ） 审核后报分公司总经 理或分管的副总经理或总经济师审批；参加分包工程招标、评标工作及合同稿的初审工作； 工程分承包方资格审查。工程分承包方资格审查按质量管理程序文件中工程分包管理程序执行。优先在“分公司公布工程合格分承包方名单”中选择投标单位及分包单位。 对不属于“合格分承包方名单”中的投标单位可采用资格

30、后审的办法。分包工程发包程序。工程分包计划 工程中标后，依据项目实施策划会议确定后的分包项目，项目经理部对工程提出拟分包 的项目，由项目经理部填写“工程分包计划”，经项目经理签字后，报分管生产的副总经理审 批。 非项目实施策划会确定的分包项目，若需分包的项目，由项目经理部填写“工程分包计 划”，经项目经理签字后，报分管生产的副总经理审批签字。 分包计划壹式贰份，经营部（工程核算部）及分包计划填写单位各一份。 分包计划应于分包项目预计开工前 20 天报送。发包方式的确定： 一般情况应邀请至少三家合格工程分承包方进行招标。 属业主指定的分包项目、专利技术工程、协作投标项目、专业性强或设备特殊要求而

31、无 其他单位能施工的项目可直接委托施工。 特殊情况（如因工程赶工、业主未及时提供必要的图纸而不具备招标条件等）可由项目 经理部推荐两家单位议标。 直接委托和议标的项目由项目经理部提出申请（业主指定分包、协作投标项目除外）， 阐明原因，推荐直接委托或参加议标的单位，建议分包单价。经分公司领导三人以上研究批 准，同时对分包价格提出指导性意见。 业主指定分包、协作投标项目由经营部提出申请，分公司总经理或分管经营副总经理或 总经济师批准，并对分包价格作出批示。招标、议标小组的组成 分公司分管经营的副总经理或总经济师为组长。因故不能参加时可委托他人主持该工程 招标的全部或任一过程。 小组成员：经营部或工

32、程核算部（负责清包）负责该项目的经理或副经理和预算员各一 名，纪委和项目经理部负责人。 技术难度较大的分包项目由策划会或分公司总经理确定增派招（议）标小组成员。 招标小组为分包项目中标单位的推荐人，分公司总经理或被授权人为中标单位的最终决 定人。招标工作程序 招标文件的编制及议定a分包项目招标文件由工程概况、投标须知、简明合同条款、工程量清单、技术要求及图 纸组成。b招标文件由项目经理部应提供有关技术、质量、安全、工期要求的条款；经营部（清包由工程核算部 ） 负责编制；经会签后报分管经营的副总经理或总经济师审批后发送。 如有必要，可组织投标单位进行现场考察。 如有必要，可进行澄清。 评标、定标

33、a 评标小组对通过资格审查的分承包方投标书进行综合评价，评选并推荐正选中标单位和 备选单位。b 在同等情况下，项目经理部对曾与本单位配合施工、效果良好的投标单位有优先选择 权。C经营部（清包由工程核算部）负责填写“分包工程评标报告”、“分包工程投标单位报价汇总 表”，小组成员签字齐全后报分公司总经理审批或被授权人审批。D项目部根据分公司总经理的审批意见，会同经营部 （清包由工程核算部）与正选中标单位 进行合同谈判及签订合同，如谈判不成功，则选择备选中标单位中标，并进行合同谈判及签 订。直接委托施工工作程序 属直接委托施工的项目，分包单位根据第款确定；在中标前已议定分包价的，按领导批 示的分包单

34、价执行，未议定分包价的，由招标小组根据可比价格或实际情况与分包单位议定分 包价格。 议标项目由经营部 （ 清包由工程核算部 ） 会同项目部召集招（议）标小组与被推荐单位进 行议标，议定分包单位及分包价格，并形成记录。 分包合同条款须经招（议）标小组成员会签。分包合同的签订程序 分包合同的分发编写 确定分包单位后，由经营部（清包由工程核算部）起草分包合同，项目经理部应提供有关技术、质量、安全、工期要求的条款，所有分包合同必须具备以下要素：a当事人的名称；b合同的标的名称和范围；c合同的履行期限，地点和方式；d合同标的数量及质量；e合同价款及 支付方式；f合同当事人的权利和义务；g违约责任和违约金

35、（如履约保证金等）；h合同发生 争议时的解决办法； i 合同的有效期限； j 合同当事人的地址、电话（传真）、开户银行及帐 号； k 合同签订的日期和地点。 合同初稿由项目经理部初步审核完成后，填写“合同（法律）会签单”交法律事务室核 稿，需报局审批的合同由法律事务室报局审批； 合同经法律事务室核稿后，交由分包单位盖章签字； 分包单位盖章签字后，交由组长审核，审核完成后由总经理签字、办公室盖章，合同生 效。 分包合同由经营部 （清包由工程核算部 ） 登记，保存正本，副本分发总会、工程部、经营 部、工程核算部、技术质量部、财务部、项目经理部及相关单位，分包项目如牵涉到测量、试 验，其责任、费用在

36、分包合同中要明确，同时分包合同应分发给中试室。 涉及甲供材料的分包项目，分包合同内容还应具备材料供应数量、材料领用控制、材料 节超奖罚条款，并请工程部参与合同会审。分包工程的结算及支付 项目经理部经营股对每一个分包项目均应建立“分包工程结算台帐”。项目经理部应对照分包合同认真审核分包工程结算表单；并按“工程结算表”上的要求签 字齐全。总价承包的分包项目合同内结算总额不应突破合同总价；单价承包的分包项目各分包单 位结算的总工程量与自营部分之和不应突破与业主结算的工程量。财务部门根据分包合同及上述规定控制分包项目工程款的支付，月支付按月结算总额扣 除一定比例的预付（材料）款（如果有）及保留金后予以

37、支付，并按分包合同号做好“分包工程 付款台帐”。分包工程完工后应及时办理决算，未办理决算之前，分包项目累计付款不得超过分 包合同总价的 90%和相应项目业主实际付款额的 80%。分包工程付款时，分承包方需要提供符合规定的发票，原则上通过银行转帐；与分包合 同主体不同的收款人（帐号）应由分包合同注明的法人单位（公章）及法人代表（签字）出具 付款委托书。分包工程的结算流程： 分包单位依据“分包合同”必须按月填报“已完工程报表”，并由分包单位指定授权人签字， 报项目经理部，项目经理部指定施工人员根据经“监理工程师”或业主批准的支付证书，并到现 场核对； 施工员认真审核后，交由经营项目经理部经营核算员

38、根据合同填写“工程结算表”； 质检员审核签字； 有甲方（指项目部）供料的需经材料员签字； 安全员审核签字； 经营核算员审核签字，并填写“分包工程结算台帐”； 分包单位代表（合同的签字人或委托代表人）签字； 项目部生产负责人及项目经理审核签字； 项目经理审核后应填报“分包工程结算送审表（表 7）”和结算表送到分公司工程核算部审核； 以上手续及签字齐全后交财务付款，财务部门应及时扣回相关的费用，并填写“分包工程 付款台帐”。(11) 每个分包工程完工后，应及时办理分包工程的结算，结算必须报送分公司工程核算部进 行最终审核，在未经分公司审核的结算不得支付分包工程款；(12) 对合同外签认的工作量以及

39、分包单位提出的索赔，必须单独严格审批；(13) 项目经理部不得使用“借款单”等形式支付分包单位工程款；记录“工程分包计划”“分包工程招标书评审记录”“分包工程评标报告”“分包工程投标单位报价汇总表”“合同(法律)会签单”“分包工程结算单”“分包工程结算台帐”“分包工程付款台帐”“分包工程结算书”工程分包计划工程名称分包项目名称分包方式双包清包申请单位计划开 工日期质量主要工程数量要求投入的施工机械序号项目名称单位数量序号项目名称单位数量注：1分包计划壹式贰份，原件送经营部（工程核算部）及本单位各存档一份；2、分包计划应于分包项目预计开工前 20天报送；3、若要求采取直接委托或议标方式分包，应填

40、写附页：采用直接委托或议标分包方 式表。米用直接委托或议标分包方式审批表工程名称申请单位分包工程名称分包方式拟推荐的分包 单位申请单位详述申请理由：申请人签字：日期：申请单位建议分包价格项目名称单位数量单价项目名称单位数量单价分公司领导意见及对分包价格的指导性意见1签字：日期：2签字：日期：3签字：日期：分包工程招标书评审记录编号:工程名称分包项目评审人员签字时间评审人员签字时间单位姓名单位姓名评审意见评审意见拟 办情况经办人：时间：审批意见审批人：时间：分包工程评标报告分包项目名称:评（议）标意见:评（议）标小组成员（签字）:评（议）标小组组长意见:批准人意见:报告日期：年 月 日分包工程投

41、标单位报价汇总分包项目名称:序号投标单位投标报价评标修正 后报价工期质量备注评标小组成员签字：日 期：合同（法律）会签单编号:年月日中交第三航务工程局有限公司厦门分公司工程结算表序 号分部分项或费用名称单位业主计量、支付情况分包合同情况分包结算情况备注本期 计量至本 期累 计计量支付 情况工程量单价（元）合价（元）本期完成至上期末累计完成至本期末累计完成工程量工作量（元）工程量工作量（元）工程量工作量（元）一一一合同内小计二二二合同外小计应扣（增）项目及 款项小计四本期应支付金额：大写：小写：生产负责人:王官:施工员:经营核算员:分包合同名称：分包单 位:分包合同总价：RMB 元结算期限：劳资

42、员:质检员:财务:安全员:分包队伍负责人:分包工程结算台帐分包合同号:分包工程名称:序 号项目名称单 位总数量单价结算时间当月累计当月累计当月累计数量金额数量金额数量金额数量金额数量金额数量金额一合同内项目-二二合同外项目三月结算总计分包单 位:分包合同总价：RMB 元分包工程名称： 分包单 位:分包工程付款台账分包合同号：分包合同总价：RMB 元序 号付款 时间凭证 号预付工程 （备料）款当月自开工累计备注结算工作量付款金额保留金结算工作量付款金额保留金注：扣回预付款用负数表示在预付工程备料款款栏，同时作为支付当月工程款反映在付款金额栏。材料采购的控制目的：通过加强物资计划管理，充分利用市场竞争机制，进行招标采购，多家比价，努 力降低材料采购成本。适用范围：适用于基层各专业单位、项目经理部所用物资的采购，三航混凝土有限公司 参照执行。职责分公司总经理：负责“招标采购评标报告”的审批。 分公司“物资集中招标采购领导小组”：负责组织物资招标采购工作的实施。 分公司物资分管领导：负责物资采购合同的审批。工程部：是本程序的主管部门，负责主材采购的日常工作，做好采购的前期准备。组织 大宗物资的招标、比价采购。必要时授权分公司下属单位对大宗物资进行招标采购或比价采 购。机械施工处：参与周转材料的采购工作。 项目经理部：负