绩效管理知识

1、LED Lights up Futures 绩效管理知识绩效管理知识人力资源部人力资源部 知识改变命运，知识成就未来。类别类别科目科目教材号教材号管理类人力资源M-HR-003绩效管理的概念绩效管理的概念绩效管理：绩效管理： 是指为实现组织开展战略和目标，采用科学的方是指为实现组织开展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调发动工的积极性、主动性、分析和评价，充分调发动工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提

2、高员和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。 绩效考核不等同于绩效管理 绩效考核不等同于绩效管理，它是绩效管理中的一局部。绩效管理是一整套的评价管理系统，它包含了绩效方案，绩效评价，绩效诊断辅导，绩效反响面谈，绩效改善再实施。心理误区症状光环化倾向考核中，将被考核者某一优点或缺点扩大，以偏概全，一好百好或一无是处。凭个人印象考核下属宽容化倾向考核中不敢认真负责，有意放宽考核标准集中化倾向不敢拉开差距，考核结果集中于中间及偏上等级，其原因是对考核工作缺乏自信，缺乏有关的事实依据好恶倾向依个人的好恶进行考核，自己擅长的方

3、面，考核尺度极恶；不擅长的方面，考核放宽一点，不能做到实事求是逻辑推断倾向由一个考核指标推断另一个考核指标倒推化倾向即先为某人确定一个考核等级或考核分数，然后将考核分数倒推颁布于各考核要素轮流倾向为应付制度的有关规定，将差或好的考核等级，在下属间轮流分配人情关系化倾向把被考核者与自己的关系好坏，作为考核的依据或作为拉开考核档次的重要因素，或把考核作为打击报复的工具临时化倾向平时不关心下属，不关注考核工作，临近考核期，仓促上阵，忙于应付，考核后也不与下属沟通随意化倾向不按员工考核制度的规范要求，而依个人意愿和个人的理解，随意地进行考核绩效考核心理误区传统评估传统评估科学评估科学评估关注过去，不是

4、将来针对人，评价性格气氛严肃感动突然缺乏资料、数据凭主观印象单向（上下）沟通我是上级下达明年工作目标看过去，重视将来针对事，评估行为气氛诚恳、互信评估系统的连续性注重资料积累，数据充分凭事实双向沟通员工有权了解结果我是顾问具体建议提出问题，并征求解释聆听、了解员工想法共同制定明年目标考核观念比较考核观念比较 目目 录录1.绩效考核的重要性绩效考核的重要性2.考核的执行者角色考核的执行者角色3.业绩定量考核技术业绩定量考核技术4.行为定性考核方法行为定性考核方法5.绩效改善绩效改善6.绩效运用绩效运用 一、为什么要进行绩效考核？一、为什么要进行绩效考核？ 美国组织行为学家美国组织行为学家约翰约翰

5、伊凡斯维其伊凡斯维其认为，绩效考核可认为，绩效考核可以达到以下八个方面的目的：以达到以下八个方面的目的： 1、为员工的晋升、降职、调职和去留提供依据；、为员工的晋升、降职、调职和去留提供依据； 2、组织对员工的绩效考评的反馈；、组织对员工的绩效考评的反馈； 3、对员工和团队给组织的贡献进行评估；、对员工和团队给组织的贡献进行评估； 4、为员工的薪酬决策提供依据；、为员工的薪酬决策提供依据； 5、对招聘选择和工作分配的决策进行评估；、对招聘选择和工作分配的决策进行评估； 6、了解员工和团队的培训和教育的需要；、了解员工和团队的培训和教育的需要； 7、对员工职业生涯规划效果的评估；、对员工职业生涯

6、规划效果的评估； 8、对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。、对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。 二、绩效考核的重要性二、绩效考核的重要性绩效管理是管人的整套体系，是管理者必须具备的绩效管理是管人的整套体系，是管理者必须具备的能力；能力；骨干员工和经理的区别：大部分经理从骨干员工提骨干员工和经理的区别：大部分经理从骨干员工提上来的，骨干员工只要做事，经理不仅要做事还要上来的，骨干员工只要做事，经理不仅要做事还要管人，即人管人，即人+事；事；绩效管理的三个环节：目标管理、员工指导、绩效绩效管理的三个环节：目标管理、员工指导、绩效考核。其中考核是绩效管理的一个重要环节考核。其中考核

7、是绩效管理的一个重要环节 ；对员工的业绩进行制度性的评价，以助于改进工作对员工的业绩进行制度性的评价，以助于改进工作；三、管理者不做绩效管理，还能做什么！三、管理者不做绩效管理，还能做什么！绩效管理首先是管理。绩效管理首先是管理。管理者的管理五大职能管理者的管理五大职能方案、组织、领导、协调方案、组织、领导、协调、控制，完全可以在绩效管理的四个环节中找到对应、控制，完全可以在绩效管理的四个环节中找到对应关系。关系。绩效管理不是一个什么特别的事物，更不是人事行政绩效管理不是一个什么特别的事物，更不是人事行政部的专利，是管理者日常管理的一局部。部的专利，是管理者日常管理的一局部。绩效管理特别强调持

8、续不断的沟通，该过程是由员工绩效管理特别强调持续不断的沟通，该过程是由员工和管理者之间达成的协议来保证完成的。和管理者之间达成的协议来保证完成的。绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。程。绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不仅关绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不仅关注达成绩效结果，更强调目标、辅导、评价和反响注达成绩效结果，更强调目标、辅导、评价和反响达成结果的过程。达成结果的过程。四、何谓绩效管理四、何谓绩效管理定义：绩效管理定义：绩效管理:是以绩效考核为主体的对员工到是以绩效考核为主体的对员工到达何种目标达何种目标,和

9、为什么要到达此种目标达成的共识和为什么要到达此种目标达成的共识与承诺与承诺,以及促进员工取得优异绩效的管理过程。以及促进员工取得优异绩效的管理过程。业绩业绩 指员工的工作效率及效果。指员工的工作效率及效果。能力能力 指员工从事工作的能力。具体包括体能、知识指员工从事工作的能力。具体包括体能、知识和智能，技能等内容。和智能，技能等内容。态度态度 指员工对工作的投入感。指员工对工作的投入感。4.1. 绩效包含绩效包含1.工作绩效工作绩效 = 工作结果工作结果 +工作工作 过程过程(行为行为/素质素质)2. 工作绩效工作绩效 = 做了什么做了什么(实际收益实际收益) + 能做什么能做什么(预期收益预

10、期收益)除了今天给公司带来的成绩除了今天给公司带来的成绩未来可能给公司带来的价值未来可能给公司带来的价值 三者的主要价值三者的主要价值 由于工作业绩、工作能由于工作业绩、工作能力、工作态度具有不同力、工作态度具有不同的属性，因此在实际工的属性，因此在实际工作中可以作如下的决定作中可以作如下的决定不是绝对不是绝对不同的岗位对于三项考核的不同的岗位对于三项考核的权重也可不同。权重也可不同。对于管理岗位，业绩可能是最重对于管理岗位，业绩可能是最重要的。要的。对于技术性岗位，需要将业绩和对于技术性岗位，需要将业绩和能力结合考核。能力结合考核。对于底层办事人员，工作态度可对于底层办事人员，工作态度可能就

11、是评价工作的比较便利的方能就是评价工作的比较便利的方式。式。工作业绩 主要决定 薪酬工作能力 主要决定 晋升工作态度 主要决定 去留 要素要素业绩能力态度一般权重80%10%10%五、绩效考核与传统人事考核的区别五、绩效考核与传统人事考核的区别六、考核中直线主管与六、考核中直线主管与HR所扮演的角色所扮演的角色HR主管的职责：主管的职责：建立考评体系，如考评政策、标建立考评体系，如考评政策、标准表格、考评方法；准表格、考评方法；对其它部门主管培训考评的技能对其它部门主管培训考评的技能；监视考评体系的运用，更新考评监视考评体系的运用，更新考评系统。系统。六、考核中直线主管与六、考核中直线主管与H

12、R所扮演的角色所扮演的角色直线主管的职责：直线主管的职责：提供考评要素、定义、权重配分；提供考评要素、定义、权重配分；与下属共同制定考评标准；与下属共同制定考评标准；公正地对下属进展评价；公正地对下属进展评价；与下属进展绩效面谈，提出改善方案与下属进展绩效面谈，提出改善方案。直接领导直接领导优点：优点：直接领导通常处于最正确位置来观察员工工直接领导通常处于最正确位置来观察员工工作业绩作业绩直接领导对特定的单位负有管理的责任直接领导对特定的单位负有管理的责任下属的培训与开发和管理者的评价严密相连下属的培训与开发和管理者的评价严密相连缺点：缺点：直接领导可能会强调员工业绩的某一方面，直接领导可能会

13、强调员工业绩的某一方面，而无视其它的方面。而无视其它的方面。直接领导可能并不完全了解员工的绩效，而直接领导可能并不完全了解员工的绩效，而操纵对员工加薪和提升决策的评价。操纵对员工加薪和提升决策的评价。下属下属优点：优点：下属处于一个较为有利的位置来观察他们领下属处于一个较为有利的位置来观察他们领导的管理效果导的管理效果鼓励管理者注意员工的需要，改进工作方式鼓励管理者注意员工的需要，改进工作方式有利于听取员工的意见有利于听取员工的意见缺点：缺点：员工可能担忧遭到报复员工可能担忧遭到报复在小部门中对评价者保密很困难在小部门中对评价者保密很困难容易使管理者为了博取下级的好感而放弃管容易使管理者为了博

14、取下级的好感而放弃管理的一些原那么。理的一些原那么。同事同事优点：优点：同事对任何人彼此的业绩更为了解，因而更同事对任何人彼此的业绩更为了解，因而更能准确的作出评价能准确的作出评价同事的压力对长远来说是一个有力的促进因同事的压力对长远来说是一个有力的促进因素素认识到同事评价，员工会表现对工作的更加认识到同事评价，员工会表现对工作的更加投入投入同事评价包含各种观点且不针对某一员工同事评价包含各种观点且不针对某一员工缺点：缺点：实施评价需要大量时间实施评价需要大量时间区别个人和小组的奉献会遇到很大的困难区别个人和小组的奉献会遇到很大的困难同事评价中可能会有私心同事评价中可能会有私心没有让人们严格遵

15、守规定的动力没有让人们严格遵守规定的动力人力资源管理者人力资源管理者优点：优点：能够发挥专业人事的专长得出较为可信的结能够发挥专业人事的专长得出较为可信的结论论对某些不易考核的工程实行量化对某些不易考核的工程实行量化缺点：缺点：需投入较多的时间和精力需投入较多的时间和精力有的公司部门不愿意人力资源部门人员介入有的公司部门不愿意人力资源部门人员介入人力资源管理者对部门实际情况不了解人力资源管理者对部门实际情况不了解自我自我优点：优点：员工处于评价自己业绩的最正确位置员工处于评价自己业绩的最正确位置能客观评价自己业绩并采取必要措施进展改能客观评价自己业绩并采取必要措施进展改进进自我评价会使员工变得

16、更加积极和主动自我评价会使员工变得更加积极和主动缺点：缺点：寻找借口为自己开脱寻找借口为自己开脱隐瞒或夸大实际情况隐瞒或夸大实际情况七、绩效管理流程图七、绩效管理流程图组织目标分解组织目标分解工作单元职责工作单元职责绩效计划绩效计划: :活动活动：与员工一起确定绩效目标，发展目标和行动计划时间时间：新绩效期开始绩效辅导：绩效辅导：活动活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导性建议。时间时间：整个绩效期间绩效反馈面谈：绩效反馈面谈：活动活动：主管人员就评估的结果与员工讨论时间时间：绩效期间结束时绩效考核：绩效考核：活动活动：评估员工绩效时间时间：绩效期结束时绩效绩效管理管

17、理循环循环评估结果使用：评估结果使用：员工发展计划；培训；薪酬调整；奖金发放；人事变动八、绩效管理的关键程序八、绩效管理的关键程序确定绩效考核的目标确定绩效考核的目标 明确在一定时间内的应实现的具体目标，上级与下属建立一明确在一定时间内的应实现的具体目标，上级与下属建立一个绩效合约。一份设计完善的绩效合约将赋予员工获取更多成就、个绩效合约。一份设计完善的绩效合约将赋予员工获取更多成就、创造更好绩效的时机。创造更好绩效的时机。建立工作期望，达成承诺建立工作期望，达成承诺 促使已达成一份高质量绩效合约的要素就是承诺。上级应与促使已达成一份高质量绩效合约的要素就是承诺。上级应与下属通过讨论达成承诺。

18、下属通过讨论达成承诺。设计评价体系设计评价体系 设定关键绩效指标设定关键绩效指标KPIKPI体系，明确考核标准。体系，明确考核标准。进展业绩评价进展业绩评价 客观公正，防止心理偏差。灵活采用多种方法。客观公正，防止心理偏差。灵活采用多种方法。绩效考核面谈绩效考核面谈 主管与部属赢得互信，绩效考核中的重要环节。不可小看。主管与部属赢得互信，绩效考核中的重要环节。不可小看。绩效改进方案绩效改进方案 诊断绩效，辅导绩效，持续改进。诊断绩效，辅导绩效，持续改进。九、一些常用的绩效评估方法九、一些常用的绩效评估方法 图尺度评价法图尺度评价法 关键事件法关键事件法 行为锚定等级评价法行为锚定等级评价法 评

19、语法评语法 平衡计分卡平衡计分卡BSCBSC 目标管理法目标管理法MBOMBO 360360度反响方法度反响方法学习发展类指标学习发展类指标例如：例如：新业务服务收入新业务服务收入内部员工满意度内部员工满意度部门协作满意度部门协作满意度每员工收入每员工收入公司愿景公司愿景公司使命公司使命公司战略公司战略财务类指标财务类指标例如：例如：投资回报率投资回报率现金流量现金流量盈利率盈利率利润利润客户类指标客户类指标例如：例如：客户满意度客户满意度市场份额市场份额用户数量用户数量平均用户收益平均用户收益内部营运类指标内部营运类指标例如：例如：安全事故率安全事故率工程项目完成周期率工程项目完成周期率工程

20、项目质量工程项目质量返工率返工率 一套完善的平衡计分卡应该是从公司战略目标出发，从四个方面分别设定有助于到达战略一套完善的平衡计分卡应该是从公司战略目标出发，从四个方面分别设定有助于到达战略目标的绩效管理指标：目标的绩效管理指标：BSCBSC的因果链：的因果链：财务业绩指标顾客满意流程改善学习提高通过四项内容的考核，实现企业发展的平衡和持久。Management By Objectives目标分解示意图：年度一级考核部门1董事会总体战略KPI年度目标KPI部门目标KPI总经理部门2部门3月度二级考核BSC因果分析法关键事件法基于沟通的业绩评价 教育培训 树立榜样 指导员工职业发展工资调整 绩效

21、薪酬分配 层级晋升职位调整Management By ObjectivesMBOMBO步骤：步骤：（1）确定组织目标（2）确定部门目标（3）讨论部门目标（4）对预期成果的界定（确定个人目标）（5）工作绩效评估（6）提供反馈确定考核目标确定考核目标 S M A R T 原那么原那么要制定周详且可实现的量化目标，要制定周详且可实现的量化目标，SMART目标方法确保将所有的要目标方法确保将所有的要素都囊括其中。素都囊括其中。明确的明确的SPECIFIC明确，分项，清晰明确，分项，清晰 例：例：“增加每日处理的通话增加每日处理的通话可评估的可评估的MEASURABLE量化，一种可供比较的标准，获得具体

22、成果的方式，限定量化，一种可供比较的标准，获得具体成果的方式，限定 例：例：“增加到每班次处理增加到每班次处理160次通话。次通话。有行为导向的有行为导向的ACTION-ORIENTED执行，运作，创造成果执行，运作，创造成果 例：例：“增加增加签定的合同数量签定的合同数量切实可行的切实可行的REALISTIC实际，可实现，准确，可行实际，可实现，准确，可行 例：例：“从现有水平每天从现有水平每天100张增加到每班次签定张增加到每班次签定150张合张合同同受时间和资源限制的受时间和资源限制的TIME- AND RESOURCE-CONSTRAINED有方案，受时间控制，活动期限，可允许使用资源

23、的程度或最后期有方案，受时间控制，活动期限，可允许使用资源的程度或最后期限限 例：例：“到这个季度为止。到这个季度为止。十、绩效考核量化技术十、绩效考核量化技术绩效量化的八要素：绩效量化的八要素：归纳考核项目一界定项目内涵列举计算公式确定考核目标权重项目配分制定评分规则定位数据来源区分考核周期二四三五六七八考核项目项目内涵计算公式考核指标Di权重Fi（%）评分规则数据来源考核周期得分Pi最高指标考核指标最低指标1、2、3、4、5、6、合计得分： 被考核人： 考核人： 人事备案：方法：方法：u根据公司的战略目标分解后的部门目标（工作根据公司的战略目标分解后的部门目标（工作计划）；计划）；u岗位的

24、职责；岗位的职责；u上级交办的任务（组织要求）；上级交办的任务（组织要求）；u内外部客户的需求。内外部客户的需求。原则：原则：u体现岗位核心价值的；体现岗位核心价值的；u花费工作时间较多的；花费工作时间较多的；u达成结果难度较大的。达成结果难度较大的。考核项目从下列五个主要维度中的一个或一个以考核项目从下列五个主要维度中的一个或一个以上选取，以确定关键目标领域是否适宜。这些类上选取，以确定关键目标领域是否适宜。这些类别为：别为： 数量：数量：例如，收入和产量水平。例如，收入和产量水平。 质量：质量：例如，顾客欲望的满足程度，产品的质量的好坏。例如，顾客欲望的满足程度，产品的质量的好坏。 时间：

25、时间：例如，招聘到位天数。例如，招聘到位天数。 成本：成本：例如，服务成本和制造成本水平。例如，服务成本和制造成本水平。 内外客户的评价：内外客户的评价：例如：培训满意度。例如：培训满意度。IEIE考核项目的衡量考核项目的衡量( (例）例）IEIE工程师考核项目名称工程师考核项目名称考核项目名称项目名称1标准作业指导书编写及时完成率（时间）编写内容准确率（质量）2产能提高的程度产能提高率（时间/效率）人工成本降低率（成本）3考核者、被考核者及考核数据的考核者、被考核者及考核数据的提供者之间就考核标准达成共识提供者之间就考核标准达成共识的过程，是考核顺利、有效进行的过程，是考核顺利、有效进行的基

26、础。的基础。确定的考核项目须分别进行详细的定义说明，定义时应清晰准确，不能让确定的考核项目须分别进行详细的定义说明，定义时应清晰准确，不能让人产生歧异。界定考核项目的内涵应遵循以下六个步骤：人产生歧异。界定考核项目的内涵应遵循以下六个步骤： 第一步确定需要界定的疑问点第二步列出各个疑问点不同的理解方式第三步拟定各个疑问点的内涵第四步对照常规和现行的做法，以免冲突第五步让相关人员都理解界定的内涵第六步必要时可以增加详细的附件要点描述要点描述优点优点不足不足常用之处常用之处比比例例型型l实际达成值与预计期值之比l绩效目标与计算结果往往是一个百分比值l通过公式计算，结果比较精确l强调实绩与目标的比例

27、，更能体现责任者的达成程度l公式不易列准确l分子、分母数据收集难度大l数据性较强的项目l数据来源稳定的项目l强调达成率的项目l数值绝对值较大的项目统统计计型型l将结果统计，形成一个数值l绩效目标与计算结果往往是一个数值l列出数据收集范围与统计方式即可，易操作l不易体现实际达成与目标之间的比例关系l绝对值比相对值更有考评价值的项目l运用比例型和数据收集难的项目倒倒扣扣型型l不需要考虑太多的其他因素，发现一次扣一次l操作简便l数据来源直观l偶然性大l增分的可能像小，易挫伤积极性l重大、禁止发生的项目l发生较小或统计成本太高的项目列举计算公式的三种方法比较：列举计算公式的三种方法比较：项目目标一般有

28、三个：最高目标、最低目标和考核目标项目目标一般有三个：最高目标、最低目标和考核目标最低目标最低目标考核项目考核指标配分考核名称计算公式项目界定最高指标考核指标最低指标1线切割合格率线切割合格率合格数切割总数100经过切割的产品（模具和样板）经经验员检验后合格即为合格数1009895802钼丝节约率钼丝节约率实际消耗定额标准100要求熟练操作切割机，平衡转数、进给量速度。定额标准为工艺文件规定标准；实际消耗指领料单数量1009590103设备完好率设备完好率坏机时数应完成工时100车间内的设备在生产计划安排内正常使用。月坏机工时数指在生产计划安排时间内的设备故障时间。月完成工时指正常生产时应完成

29、的标准工时。3102010组织的最低期望，出现这个数值时组织绩效将会受到较大损害。当绩效结果低于这个数据时，该项考核得分为0最高目标最高目标考核项目考核指标配分考核名称计算公式项目界定最高指标考核指标最低指标1线切割合格率线切割合格率合格数切割总数100经过切割的产品（模具和样板）经经验员检验后合格即为合格数1009895802钼丝节约率钼丝节约率实际消耗定额标准100要求熟练操作切割机，平衡转数、进给量速度。定额标准为工艺文件规定标准；实际消耗指领料单数量1009590103设备完好率设备完好率坏机时数应完成工时100车间内的设备在生产计划安排内正常使用。月坏机工时数指在生产计划安排时间内的

30、设备故障时间。月完成工时指正常生产时应完成的标准工时。3102010现实中有可能实现的目标，但难度非常大。当绩效结果高于这个数据时，该项考核得分为配分的120考核指标考核指标考核项目考核指标配分考核名称计算公式项目界定最高指标考核指标最低指标1线切割合格率线切割合格率合格数切割总数100经过切割的产品（模具和样板）经经验员检验后合格即为合格数1009895802钼丝节约率钼丝节约率实际消耗定额标准100要求熟练操作切割机，平衡转数、进给量速度。定额标准为工艺文件规定标准；实际消耗指领料单数量1009590103设备完好率设备完好率坏机时数应完成工时100车间内的设备在生产计划安排内正常使用。月

31、坏机工时数指在生产计划安排时间内的设备故障时间。月完成工时指正常生产时应完成的标准工时。3102010组织的正常期望，并且70的人通过正常努力可以达到的指标。当绩效结果等于这个数据时，可以得到该项目配分的100u内部历史数据法内部历史数据法就是根据以前的历史数据来判断现在应该具有的就是根据以前的历史数据来判断现在应该具有的数据。数据。如办公费用控制率如办公费用控制率u外部竞争数据法外部竞争数据法常用于强调因市场竞争的需要而本公司自身难于常用于强调因市场竞争的需要而本公司自身难于控制的项目。控制的项目。如回收货款，伙食补贴控制率如回收货款，伙食补贴控制率u假设求证法假设求证法就是历史上没有这个数

32、据，或者以前没有做过考核，组织很难立刻得出这个就是历史上没有这个数据，或者以前没有做过考核，组织很难立刻得出这个数据来，通过设一个试行阶段求证出一个结果。数据来，通过设一个试行阶段求证出一个结果。如维修费用控制率、如维修费用控制率、市场占有率市场占有率需要考虑的因素：需要考虑的因素：1 1、分解公司目标数据、分解公司目标数据2 2、同行数据、同行数据3 3、国家标准或法律法规、国家标准或法律法规 4 4、顾客的要求、顾客的要求5 5、公司的现有资源情况、公司的现有资源情况1 1、配分原则、配分原则u体现项目的重要程度体现项目的重要程度u根据项目目标达到的难易程度赋予权重，根据项目目标达到的难易

33、程度赋予权重，越难的分数越高越难的分数越高u突出业务重心导向突出业务重心导向u做到全面兼顾做到全面兼顾u体现战略阶段性，与战略实现越密切的体现战略阶段性，与战略实现越密切的项目分数越高。项目分数越高。2 2、配分方法、配分方法u经验法经验法u权值因子判断法权值因子判断法项目一项目一项目二项目二项目三项目三项目四项目四累计累计项目一项目一-44311项目二项目二0-325项目三项目三01-12项目四项目四123-6各个项目一一对比，非常重要各个项目一一对比，非常重要4 4分，比较重要分，比较重要3 3分，同样重要分，同样重要2 2分，不太分，不太重要重要1 1分，很不重要分，很不重要0 0分。分

34、。权值因子判断法权值因子判断法 成立评估小组对项目进行评分后，进行数据汇总，计算出评分总计、平均成立评估小组对项目进行评分后，进行数据汇总，计算出评分总计、平均评分、权值，并对权值进行调整。权值评分、权值，并对权值进行调整。权值= =该项平均评分该项平均评分/24/24序序号号项项目目评分人评分人评分评分总计总计平均平均评分评分权值权值调整后调整后权值权值1234561一1110121012106510.830.45130.452二534643254.170.17380.173三232335183.000.1250.134四686556366.000.250.25合计合计24242424242

35、4144241.00011.003、配分注意事项u权重应该根据实际情况的变化而变化，要考虑不同阶段的发展重点。如考虑企业销售如考虑企业销售的淡、旺季。的淡、旺季。u权重要引导被考核者重视自己的短处，权重要引导被考核者重视自己的短处，达到绩效改进的目的。达到绩效改进的目的。销销售售淡淡季季考评项目考评项目计算方法计算方法权重配分权重配分销售目标达成率销售目标达成率实际销售额计划销售额实际销售额计划销售额10010055销售利润达成率销售利润达成率实际利润总额计划利润总额实际利润总额计划利润总额10010015销售费用率销售费用率实际销售费用实际销售额实际销售费用实际销售额10010013货款回收

36、率货款回收率实际回收货款（发货金额应收帐款期末余款）实际回收货款（发货金额应收帐款期末余款）10010015呆帐发生率呆帐发生率呆帐金额发货金额呆帐金额发货金额1001002销售淡季权重配分表（例）销售淡季权重配分表（例）销售旺季权重配分表（例）销售旺季权重配分表（例）销销售售旺旺季季考评项目考评项目计算方法计算方法权重配分权重配分销售目标达成率销售目标达成率实际销售额计划销售额实际销售额计划销售额10010040销售利润达成率销售利润达成率实际利润总额计划利润总额实际利润总额计划利润总额10010015销售费用率销售费用率实际销售费用实际销售额实际销售费用实际销售额10010013货款回收率

37、货款回收率实际回收货款（发货金额应收帐款期末余款）实际回收货款（发货金额应收帐款期末余款）10010030呆帐发生率呆帐发生率呆帐金额发货金额呆帐金额发货金额10010021 1、制定评分规则的方法、制定评分规则的方法u经验增减法经验增减法u间歇增减法间歇增减法u正反比例法正反比例法u难易折线法难易折线法u扣分制法扣分制法方方法法考核项目考核项目目目标标配配分分评分规则举例评分规则举例优点优点不足不足经经验验增增减减法法销售目标销售目标达成率达成率95955555每比目标值增加每比目标值增加1%1%，增加配分，增加配分的的10%10%；每比目标值减少每比目标值减少1%1%，减去配分，减去配分的

38、的20%20%l简单、易简单、易操作操作l引导被考核者只强调引导被考核者只强调一个目标的达成，不关一个目标的达成，不关注其他目标注其他目标l不符合目标完成越高不符合目标完成越高难度越大的规律难度越大的规律间间歇歇增增减减法法销售目标销售目标达成率达成率95955555当当97%97%实绩实绩95%95%，得，得5757分；分；当当99%99%实绩实绩97%97%，得，得6060分；分；当当100%100%实绩实绩99%99%，得，得6565分分；当实绩当实绩100%100%，得，得7070分，分，当当95%95%实绩实绩90%90%，得，得5050分；分；当当90%90%实绩实绩85%85%，

39、得，得3030分；分；当当85%85%实绩实绩80%80%，得，得1010分；分；当当80% 80% 实绩，得实绩，得0 0分分l操作简单操作简单l在一定程在一定程度上反映完度上反映完成的难易度成的难易度l存在多付出的劳动未存在多付出的劳动未能剂量的问题，有失公能剂量的问题，有失公平平正正反反比比例例法法销售目标销售目标达成率达成率95955555实绩（）实绩（） 实际得分（实际得分（Y Y） 95 95 55 55即：实际得分（即：实际得分（Y Y）=55X=55X95% 95% l操作简单操作简单l容易导致员工某项业容易导致员工某项业绩的无限下滑绩的无限下滑方法方法4：难易折线法：难易折线

40、法考考核核项项目目最高最高指标指标A A考核考核指标指标B B最低最低指标指标C C配配分分评分规则举例评分规则举例优优点点不足不足销销售售目目标标达达成成率率100100% %6666分分95955555分分90%90%0 0分分5555l规定最高目标规定最高目标A A，考核目标，考核目标B B，允，允许的最低目标许的最低目标C C，超过最高目标不，超过最高目标不配分，在最高和最低目标之间，通配分，在最高和最低目标之间，通过设定公式来反映目标完成的难易过设定公式来反映目标完成的难易程度。程度。l当当B B实际达成实际达成AA时，实际得分时，实际得分= =（最高分（最高分- -基准分）（实际达

41、成基准分）（实际达成- -B)/(A-B)+B)/(A-B)+基准分基准分 ；l当当C C实际达成实际达成BB时，实际得分时，实际得分= =基准分基准分* *（实际达成（实际达成-C-C）/ /（B-CB-C）科科学学l引导被考引导被考核者只强调核者只强调一个目标的一个目标的达成，不关达成，不关注其他目标注其他目标l不符合目不符合目标完成越好标完成越好难度越大的难度越大的规律规律方法方法5：扣分制法：扣分制法评分规则举例评分规则举例优点优点不足不足l两种情况：允许在规定的目标内不扣分两种情况：允许在规定的目标内不扣分，如迟到超过，如迟到超过5 5分钟扣分；不允许发生一分钟扣分；不允许发生一次，

42、发生时就扣分，如顾客退货。次，发生时就扣分，如顾客退货。l扣分最高额不超过本项配分；扣分最高额不超过本项配分；l扣分可以超过该项配分，但同时限定一扣分可以超过该项配分，但同时限定一个最高扣分；个最高扣分；l本项不配分，但可以倒扣分，且扣分不本项不配分，但可以倒扣分，且扣分不限定最高分。限定最高分。操作简单操作简单偶然性大偶然性大1、解决数据来源问题，注意以下四点：、解决数据来源问题，注意以下四点：u尽量避免绩效数据来源与考核对象为同一人尽量避免绩效数据来源与考核对象为同一人或同一部门，防止考核数据做假；或同一部门，防止考核数据做假；u分子分母的每一个数据都应有具体的来源，分子分母的每一个数据都

43、应有具体的来源，便于及时发现存在的问题，进而采取针对性的便于及时发现存在的问题，进而采取针对性的措施进行改善；措施进行改善；u有的数据来源于多个岗位或部门；有的数据来源于多个岗位或部门；u多个部门相互提供绩效数据要验证。多个部门相互提供绩效数据要验证。被考核被考核部门部门考核数据来源部门考核数据来源部门市场部市场部综合部综合部供应部供应部仓储部仓储部财务部财务部公司经理公司经理市场部市场部实际新增客户数实际新增客户数及时交货批次及时交货批次订单总批次订单总批次实际销售额（实际销售额（发货额）发货额）实际毛利率实际毛利率销售费用销售费用实收货款额实收货款额目标销售额目标销售额计划毛利率计划毛利率

44、仓储部仓储部备货不及时次数备货不及时次数备货不正确次数备货不正确次数合格品被判为不合合格品被判为不合格次数格次数l出入仓数据出入仓数据记录的准确性记录的准确性次数次数l不合格检验不合格检验报告送交不及报告送交不及时次数时次数主管：物卡不主管：物卡不一致次数一致次数保管不合规项保管不合规项次数次数帐物卡不相符项帐物卡不相符项数数进销存报表上交进销存报表上交不及时次数不及时次数进销存报表数据进销存报表数据不准确次数不准确次数安全库存物品安全库存物品请购不及时次请购不及时次数数货物保管不合货物保管不合格规项数格规项数财务部财务部销售额销售额各部门实际发生各部门实际发生费用费用各部门预算费用各部门预算

45、费用流动资金周转天流动资金周转天数数实收货款实收货款呆帐额呆帐额应收应付对账应收应付对账不准确次数不准确次数财务报表数据财务报表数据错误次数错误次数财务报表延误财务报表延误天数天数2、各部门相互提供绩效数据表举例、各部门相互提供绩效数据表举例每期考核1一般以一个月为标准。一般以一个月为标准。适用于：适用于：一年内每期的目标一年内每期的目标计划相对比较平衡，计划相对比较平衡，波动比较小，内部可波动比较小，内部可控的项目。控的项目。绩效数据跨期比较绩效数据跨期比较少的项目少的项目。2在对下期目标进行考在对下期目标进行考核时，同时将上期的核时，同时将上期的数据进行平均处理，数据进行平均处理，一般以季度或者半年一般以季度或者半年为滚动期。适用于：为滚动期。适用于：考核项目跨度较长考核项目跨度较长的项目。的项目。制定计划时不确定制定计划时不确定因素较多的项目。因素较多的项目。滚动考核3是对滚动考核