战略管理论文

1、战略管理课程论文 题 目: 纵向整合VS分解外包 双汇与劳力士战略的不同选择 系 别 经济管理系 专 业 会计一班 学 号 03409129 姓 名 赵亦冒 指导教师 程咏 一、背景介绍21.1基本概念界定21.2现实意义3二、文献综述32.1简要介绍32.2理论32.3二者的优缺点4三、结合双汇与劳力士进行深入分析53.1原因分析5(1)双汇51°企业概述52°企业战略53°选择该战略原因54°弊端55°建议5(2)劳力士61°企业概述62°企业战略63°选择该战略原因64°弊端65°建议63

2、.2纵向整合vs分解外包6四、总结7摘要：本文从纵向整合、分解外包的基本内容与基础理论展开论述，结合对双汇和劳力士两个截然不同企业的使用的截然不同的战略的分析，深入探讨纵向整合与分解外包的关系以及我们在企业发展中经营中应该何时用分何时纵。关键词：纵向一体化、外包、交易成本、品牌核心竞争力、互补关系一、背景介绍1.1基本概念界定(1)纵向整合：一条产业链，包括供应商、企业、销售渠道、购买方。企业的经营只集中在一个行业，那么在一个行业怎么发展，一是与上下游企业之间的关系，也就是供应商和销售渠道；二是通过并购同类型的企业，扩大规模，所有这些的战略我们都称之为纵向整合战略。(2)分解外包：是指企业动态

3、地配置自身和其他企业的功能和服务，并利用企业外部的资源为企业内部的生产和经营服务。 外包是一个战略管理模型,所谓外包（Outsourcing），在讲究专业分工的二十世纪末，企业为维持组织竞争核心能力，且因组织人力不足的困境，可将组织的非核心业务委托给外部的专业公司，以降低营运成本，提高品质，集中人力资源，提高顾客满意度。外包业是新近兴起的一个行业，它给企业带来了新的活力。英特尔和戴尔在生产上就是典型的分解外包。1.2现实意义(1)纵向整合战略指导意义： 1°经济性意义：减少市场交易成本。 2°战略性意义：通过市场交易企业内部化缩短供应链的管理。(2)分解外包战略指导意义：1

4、°增强了企业的竞争力。2°增强企业的适应性与灵活性。3°帮助企业的业务转型。4°实现资源的优化配置。 二、文献综述2.1简要介绍(1)纵向整合：纵向一体化：纵向一体化就是企业在业务链上沿着向前和向后两个可能的方向，延伸、扩展企业现有经营业务的一种发展战略。具体又包括前向一体化、后向一体化和双向一体化。一般当一个企业已经发展到相当的规模，市场逐渐向成熟化过渡时采取纵向一体化战略。这种战略的目的在于巩固企业的市场地位，提高企业的竞争优势，增强企业的的经营实力。(2)分解外包：外包最初在IT领域开展, 后来逐渐扩展到商务流程管理和其他众多服务项目, 并由一种职

5、能过程或活动转向重新装配整个流程以实现整个企业的更大价值。根据地理来划分，一般分为境内外包和离岸外包两种。还可以分为：业务外包、人事外包、IT外包、软件外包和物流外包。 2.2理论(1)交易成本分析：科斯提出的交易成本经济学为纵向整合分解提供了最为传统的解释和回答。交易成本指的是一项交易所需花费的时间和精力。交易成本经济学认为，市场交易主要是通过市场的价格机制来协调的，其中涉及到的成本，记作C1；内部交易成本主要是通过行政命令机制来协调的，其中涉及到的成本，记作C2。当C1>C2时，我们应该采取纵向整合战略，当C1<C2,我们应该采取分解外包战略。(2)能力视觉分析: 区别于传统的

6、交易成本分析，巴尼提出，一个企业及其潜在合作伙伴的能力对于企业纵向边策具有重要的影响。当一个企业发生自身并不具备取得成功所必需的所有能力，在这种情况下企业通过合作、开发以及收购三种方法来获得其需要的能力。 因此，企业如何获得其需要的能力的决策可能不仅仅取决于市场交易成本，而且还取决于开发这些能力的成本和收购另一家已经拥有这些能力的企业的成本。(3)专用性资产与机会主义：该理论认为企业选择纵向一体化战略的主要依据是在经营活动中存在机会主义威胁。在企业经营过程中，尽管相关的利益群体有强烈的合作动机，也存在强烈的欺骗动机。这种威胁可存在于任何经济交换中，包括那些通过市场机制和企业内部组织形式进行管理

7、的交换。这种威胁称为机会主义威胁。机会主义威胁的决定因素：交换中涉及的专用性资产程度。一项交换中的不确定性和复杂性程度。(4)知识基础观分析：康纳和普拉哈拉德尝试将企业的知识基础和交易成本经济学进行融合，认为即使不存在机会主义行为，交易成本仍然存在于基于知道的交易中。原因有二：第一，知识经常只可意会不可言传的。第二，个人都是有限理性的，即认知的限制性也会阻碍着他人吸收知识。因此，需要频繁的互动来使之流动，基于知识的交易在企业内部组织和治理要比通过市场更为有效。(5)迈克尔·波特的理论: 企业应该保留作业链中增值的环节而外包非增值的环节, 对此理论进一步扩展,可以得出企业应该保留作业链

8、中增值贡献率高的环节而外包非增值或增值贡献率低的环节。2.3二者的优缺点纵向整合优点： 带来经济性 确保供应和需求 有助于开拓技术 削弱供应商与顾客的议价能力 提高差异化能力 进入高回报产业 提高进入壁垒 防止被排斥纵向整合缺点： 带来风险 代价昂贵 不利于平衡 难以获得规模经济 增加管理的困难性 降低灵活性 失去供应商或渠道的支持 弱化激励分解外包优点： 集中力量到唯一的核心能力上 利用另一个组织的智力资源 更好的预测未来成本 获得前沿技术 降低成本 改善绩效计量分解外包缺点： 降低了对未来技术革新的了解程度 降低了企业的控制能力 增加了战略信息的易受攻击性 增加了对其他组织的依赖性 丧失创

9、新和发展能力 长期竞争力就存在危险三、结合双汇与劳力士进行深入分析3.1原因分析(1)双汇1°企业概述：双汇集团是以跨区域，跨国经营的大型食品集团，总部位于河南省漯河市，总资产100亿元，员工65000人，是中国最大的肉类加工基地，在日、韩、新、菲等国建立办事机构，每天有8000多吨产品通过完善的供应链配送到各地。相信很多学生都深有体会，学校超市里的所有肉制品加工食品。无一例外到“十二五”末，双汇集团将发展成为具有世界竞争力的国际化大型食品企业集团。2°企业战略：双汇的成功得益于其选取适合自身的企业战略即原料主要是对外采购，自身的产业链只是从屠宰到卖肉的分解外包战略。3&#

10、176;选择该战略原因： 是由外部环境决定的：现在猪肉不断涨价，与一二十年前的猪肉价格相比，现如今的猪肉价格已今非昔比，与之同比增长的是生猪养殖的成本与风险。随着这几年圈养成本上升以及最近几年由于各种蓝耳病、肠胃炎等疾病疫情而导致养殖生猪的风险成倍增加。因此，相较于自行养殖生猪所需花费的成本以及风险，将原材料外包出去，不仅可以将风险分摊给供应商，还可以缩短产业链，减少成本。 是由双汇的企业目标定位所决定的：现任双汇集团董事长万隆自进入肉联厂起就一直强调自己是个“杀猪卖肉”的。也就是说双汇的目标定位是成为中国最大的肉类加工基地，双汇现在和未来的重点还是屠宰和肉制品，将其分解外包，专攻肉类加工，利

11、大于弊。 是由双汇的核心竞争力所决定的：双汇的核心竞争力是冷鲜肉，对原材料进行中式产品的改造、西式产品的引进、屠宰行业的精深加工深加工，做出了200多种冷鲜肉、400多种调理制品、600多种肉制品的产品群，满足消费需求。4°弊端： 过于依赖养殖户而放弃了对养殖的控制力，缺乏了监督，对生猪来源的质量问题没有保障，食品安全问题遭遇严峻考验。今年央视315抛出一枚食品保险重弹，曝光了双汇在食品出产中利用“瘦肉精”猪肉。一时光，市场哗然。 由于双汇经过了很长时间的产业发展，从原材料采购到屠宰直至到销售已经产生了规模经济，与供销之间很多都是长期的合作，容易受到供销方的要挟。5°建议:

12、双汇集团应该深入到上游企业做调研，深入到生产第一线，真正了解产品的生产流程，切实把好生产的每一道关，做好产品质量的检测，以这样的方式来选取一些质优价廉的原料，通过良好的企业信誉和较低的成本，而不是通过关联交易来获取利益。公司对关联交易的内部控制，遵循诚实信用、平等、自愿、公平、公开、公允的原则。对于双汇的原料供应基地，采取竞争机制，优胜劣汰，对于一些优秀的原材料供应企业，做出无限期使用的承诺，这样也就避免了这些企业为了获得足够的销售渠道而采取一些非合法的途径。(2)劳力士1°企业概述：劳力士是瑞士著名的手表制造商，由德国人汉斯·威斯多夫与英国人戴维斯于1905年在伦敦合伙经

13、营。1908年由汉斯·威尔司多夫在瑞士的拉夏德芬注册更名为ROLEX。在20世纪的机械表时代，劳力士一直是全球手表业的领头羊。时至今日，超卓的工艺与技术依旧使得劳力士保持着手表业的翘楚地位。劳力士企业每年销售65万到80万支手表，总销售额已超过30亿美元。福布斯2009全球十大奢侈品牌，劳力士以62.2亿美元位列第五，并且是手表品牌的世界第一。这充分说明了劳力士的品牌营销战略的成功。2°企业战略：劳力士征服世界的品牌战略最突出的就是纵向整合战略，即从研发到最后的生产环节由自己全部掌控。3°选择该战略原因： 是由劳力士的品牌质量所决定的：劳力士手表最大的特点就是防水

14、防尘，其表芯是送到官方质量控制机构进行检测，不懈地提高着表芯的可靠性。精密计时的不变追求是其劳力士给人一贯的映像，这就决定了必须从研发到生产环节全部柚子掌控才能产品卓越品质 是由劳力士的产品性质所决定的：作为世界十大名表之一，并且是世界十大奢侈品之一的劳力士，由于其企业只生产名牌手表，有一百多年的企业历史与文化，如果将一些产业链外包出去，其他合作企业文化与劳力士一定是不完全相同的，对企业弊大于利并不想与其他企业共享其品牌生产链。 基于保护劳力士品牌的立场：控制品牌关键元件的制造，从而确保公司在制造方面的独立性，在世界范围内对劳力士品牌的保护。让产品保值。最强大的品牌使自身成为投资品，那意味着更

15、高的溢价。4°弊端: 完全封闭的产业链所带来的高成本并没有使得销售额与之相应增加，如果不能把品牌价值转化为销售业绩，将继续在一个无法成长的市场上承受沉重的债务负担 劳力士只生产手表，卡地亚和万宝龙早就将品牌延伸到不同的产品上，而劳力士只制造手表，从未许可它的品牌挪做它用。这个在一定情况下限制了劳力士品牌在其他领域的扩张。5°建议:与商业信用良好的企业建立战略联盟，可因降低成本和风险。3.2纵向整合vs分解外包(1)二者之间的关系纵向整合与分解外包的关系需要辩证的看待。二者不是简单的对立，而是在一定条件下可以结合使用。相较于纵向整合，外包出现的时间要晚一些。因此，我们可以看成

16、纵向整合是外包的核心即保证核心部门的整条产业链可以企业控制；外包是纵向整合的延伸产物，是纵向整合的完善，是将不重要的产业链分离给别人来生产。例：30年代后，福特公司的大规模纵向一体化生产模式已成为全球工业瞩目并纷纷效仿的榜样福特的经营范围仍在不断扩张，价值链延伸到基础原材料工业，比如在匹茨堡都有福特公司的铁矿，在五大湖的冶炼厂把铁炼成钢，再运往自己的汽车生产线制造出汽车，福特甚至还拥有自己的牧羊场，出产的羊毛专用于生产本公司的汽车坐垫。在截至2000年之前的全球调研中，福特公司发现了公司内部的一个重大隐患组织结构臃肿，这严重的拖垮了福特公司前进步伐。90年代末，福特公司开始将附属于它的零部件供

17、应商分离出去，成为独立的分部。这个例子充分展示了纵向整合和分解外包完全可以结合起来共同为企业服务。(2)何时分何时纵 1°从企业规模角度：企业刚开始建立时，通常适用于分解外包，此时企业因为缺乏资金经验还不具有纵向一体化的条件。当企业已经发展到相当的规模，市场逐渐向成熟化过渡时适合用纵向一体化，此时资金足够，市场也需要转变如成熟市场需要有一条相对稳定产业链。 2°从行业角度：像服装产业、钢铁等行业比较适用于纵向一体化，这样不必受供销商威胁。而像计算机、IT产业技术革新很快，如果零件也是自产的话，整个产业链更新会变拖沓，因此这种行业大多适合分解外包。3°从交易成本角度：根据上述理论，当C1>C2时，我们应该采取纵向整合战略，当C1<C2,我们应该采取分解外包战略。上世纪20年代，福特、通用等汽车厂家90%以上的产品部件是在企业内部加工完成的。80年代以后的今天，这个比例正好倒过来，90%以上的部件是由协作厂商提供的。这也是因为上世纪20年代的C1>C2,因此