绩效管理制度--最新版

1、嘉兴晶控电子有限公司文件编号版本页数V1.0第15页 共15页 文件名称 绩效管理制度生效日期:2016年01月01日 目录索引：1总则- 22管理机构与组织体制- 3 3管理体系- 54绩效循环- 6 5考核申诉与监督- 96考核结果运用-10 7特殊情况处理- 11 8.管理制度的修订- 139.附则-15版本变更记录各页次版本版本发行说明撰写修订日期页次版本页次版本V1.0新版本文件首次发行2015-12-1012345678910V1.0V1.0V1.0V1.0V1.0V1.0V1.0V1.0V1.0V1.01112131415V1.0V1.0V1.0V1.0V1.0各 部 门 会 签

2、部 门份数签 名日期部 门份数签 名日期总经办品质科销售科管理科技术科财务科生产科文控中心编制部门：编制人：审核人：批准人：第一章 总则第一条 引言为促进嘉兴晶控电子有限公司（以下简称晶控电子）经营管理活动的有序进行和价值增值，特制定本绩效管理制度。第二条 本手册适用范围本制度规定的绩效管理与考核的对象，包括晶控电子正式签约的转正员工（总经理、作业工人除外）。试用期员工不参与绩效考核。第三条 绩效管理意义1晶控电子战略目标的分解与落实通过绩效管理体系，将晶控电子战略目标、年度经营目标，逐级分解落实到晶控电子各部门及各岗位，以保证在部门目标和岗位目标实现的情况下，支持整个晶控电子经营目标的实现。

3、2为加强主管及员工间的沟通，提供有效的管理工具绩效管理为员工与主管人员进行工作期望、工作表现和未来发展方面的相互沟通，提供了一个全面、且易于操作的管理工具。3建立绩效提升的正反馈机制绩效管理强调持续的绩效沟通与指导，以帮助员工达成任务目标；并与科学合理的激励机制相挂钩，形成一个不断强化的正反馈过程，促进员工绩效的改善，从而推动晶控电子业务发展和效益提高，最终实现晶控电子经营和管理水平的不断提升。第四条 绩效管理原则1过程控制原则绩效管理，强调考核人与被考核人在整个绩效期内进行持续的绩效沟通，考核人需要根据被考核者的绩效表现，对被考核者进行必要的指导，以保证被考核人绩效目标和团队整体绩效目标达成

4、。2制度公开原则绩效管理所有标准及流程以制度的形式明文规定，在晶控电子内部形成确定的组织、时间、方法和标准，便于考核人与被考核人按照规范化的程序进行操作，以保证程序公平。3信息反馈原则在绩效管理过程结束时，考核人需要通过面谈的形式，把绩效考核结果反馈给被考核人，听取被考核人对考核结果的意见，对考核结果存在的问题及时修正，或做出合理解释，同时确认下一步的绩效改进计划。第五条 注意事项本制度主要对员工日常工作绩效表现进行管理，如员工出现重大过失，应执行晶控电子其他相关管理制度。第二章 绩效管理机构与组织体制第六条 绩效管理机构为使晶控电子的绩效管理规范有效运行，特成立管理机构进行相关决策与监督。绩

5、效管理常设机构为绩效管理委员会，分为绩效管理领导小组、执行小组、申诉中心。绩效管理领导小组绩效管理执行小组绩效管理申诉小组第七条 绩效管理领导小组1绩效管理领导小组构成主 任： 总经理成 员：副总经理、管理科长2领导小组职责主要负责确定绩效管理整体思路框架；审核绩效管理办法；监督检查绩效管理办法的执行状况；对绩效考核进行监督检查；对绩效管理纠纷进行最终裁决。第八条 绩效管理执行小组1绩效管理执行小组成员构成组 长： 副总经理副组长： 管理科长成 员： 各科科长2绩效管理执行小组职责主要负责绩效管理办法的执行；组织制定绩效考核指标；收集分析绩效信息；监督检查绩效管理制度与办法的执行情况；组织进行

6、各部门绩效考核并收集核算月度、年度的各部门绩效考核结果；汇总员工考核结果，并组织核算和发放绩效奖金。第九条 绩效管理申诉中心1绩效管理申诉中心成员构成组长：总经理 组员：副总经理、管理科长2申诉中心职责负责接受、审核、处理绩效管理申诉；负责协调绩效管理中的常规性矛盾；发现绩效管理中存在的问题，并提出相应建议。第十条 绩效管理组织体制1组织体制晶控电子的各层级管理人员是绩效管理效果的责任人，一般而言，员工的直接主管为考核人，隔级主管为监督审核人。2绩效管理组织者（1）副总经理负责绩效管理日常的监督、协调与技术咨询工作。（2）绩效管理执行小组绩效管理执行小组负责绩效考核数据的收集与计算，提供给考核

7、人，并收集考核结果，计算最终考核得分，将结果报到绩效管理领导小组进行审核。第三章 绩效管理体系第十一条 公司关键绩效指标的设定1明确晶控电子的战略及年度经营目标明确晶控电子的愿景、战略目标，根据晶控电子公司的战略目标制定年度经营目标。2找出实现目标的战略重点（关键成功因素），确定与关键成功因素相关联的活动，制定能够明确判断活动完成情况的业绩指标。按照晶控电子公司业务流程与管理流程，找到与关键成功因素密切相关的活动。根据与关键成功因素密切相关的活动，有针对性地建立具体的业绩指标，其实质是把晶控电子公司的管理重点落实到具体的指标上。3确定关键绩效指标（KPI），形成关键绩效指标体系对关键绩效指标进

8、行权重设置，并详细规定每个KPI指标的界定、评分规则，确定指标数据的提供者，从而形成晶控电子关键绩效指标体系。由公司高层对所在公司的关键绩效指标进行审核、调整，并最终确认。第十二条 部门关键绩效指标的设定1 针对公司关键绩效指标体系，确定部门需要承担的指标2 将公司级关键绩效指标分解到相应部门，此项工作有三种方式：A、判断将公司级指标直接套用到部门是否合适？如果合适，则直接用公司级指标考核部门；B、将公司级指标前添加定语“部门”，如“费用控制率”变为“部门费用控制率”，如果合适，则用该指标来考核部门；C、以上方式得出的指标均不合适，则需要对该指标进行变换。3从部门职责提取相关关键绩效指标在分析

9、部门核心业务、主要职责，明确工作流程的基础上，各部门提出部门的关键绩效指标。4部门关键绩效目标（指标值）确定（可逐渐建立起各部门关键绩效指标库）由各部门的主管对所负责部门的关键绩效指标进行审核、调整，提交绩效管理领导小组审核，并最终确认。第十三条 绩效考核目标与评分标准的确定绩效管理指标目标值（指标值）的确定，可根据批准的年度计划、财务预算及工作计划，由相关部门/岗位提出建议，上级领导最终审核确定。可参考过去相类似指标在相同市场环境下完成的平均水平，并根据情况的变化予以调整或参照一些行业指标、技术指标、监管指标、国际指标来确定合理的水平。第四章 绩效循环第十四条 绩效循环的实施原则1高层驱动原

10、则绩效管理与晶控电子的战略实施密切相关，需与特定的目标挂钩，并由晶控电子的高层管理人员驱动。因此，绩效管理的实施是一个从上至下、全面督导和协同的过程。2双向沟通原则绩效管理过程强调上下级的相互沟通，在沟通的基础上由上级进行决策，以保证目标清晰的传达、和双方理解目标的一致性。3持续改善原则实施绩效管理的目的，是及时发现问题及其原因，并找到解决措施，帮助员工消除障碍实现目标。因此，各级主管人员在实行考核监督的同时，注意进行及时的业务指导和培训。通过绩效管理不断提高员工能力、改进其绩效表现，最终促成整体目标的实现。第十五条 绩效考核周期的设定考核周期的设定要体现绩效管理的及时性和成本之间的平衡，晶控

11、电子公司目前的考核周期设定如下：公司级绩效考核的周期设定为月度；部门级绩效考核的周期设定为月度；班组长级绩效考核的周期设定为月度。第十六条 绩效考评关系的确定确定绩效考评关系，是指为每个被考核职位设定一个具体的考核职位。除有其他特别规定外，每个被考核职位的考核人由该职位的直接上级担任。第十七条 绩效循环的工作流程绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程，晶控电子绩效循环的工作流程分为八个环节：环节一 制定绩效计划1.各级管理者根据绩效管理周期，对部门（员工）的要求和期望，在与部门（员工）协商的基础上，确定绩效周期的工作任务、关键绩效指标，设定关键绩效指标的目标值及评分标准；2.各级管理者将设

12、定的关键绩效指标、目标值及评分标准，填写到相应的绩效考核表中，呈报上级主管认定后，统一交至管理科备案。环节二 绩效反馈与辅导1、为了确保部门（员工）在绩效形成过程中，实现有效的自我控制，各级主管在绩效管理过程中，必须及时向员工提供绩效反馈与辅导；2、绩效反馈与辅导的基本内容：反馈员工的绩效执行情况；根据绩效执行过程中遇到的困难和问题，向员工提供工作方法方面的指导并协助解决异常情况； 为员工提供资源支持；开发员工技能，促进绩效的更好实现和员工的个人发展。环节三 考核信息收集对于部门（员工）在绩效形成过程中，存在的比较突出的问题、良好的表现以及主管的指导过程等信息，上级主管需要进行及时的信息收集和

13、记录，以便为实施绩效管理积累客观依据。环节四 绩效考核各级主管在考核时，必须依据客观事实对目标的实现情况进行评价，尽量避免主观，同时做好评价记录，以便进行考核面谈。作为以数据为基础考核的指标，为了便于适时监控过程，为月度业绩的改善指引方向，绩效管理执行小组各成员必须在每周二收集和汇总所辖岗位过去一周的绩效考核记录和指标数据信息(依照统一数据统计模板要求），集中提交到管理科，以备绩效管理执行小组领导对结果实时的核查和监控。因为本公司月度考核周期是自26日开始至下月25日止，所以，每月底，绩效管理执行小组各成员必须集中提交本月的考核记录和汇算出指标数据。管理部在次月5日前完成各岗位指标数据的审核，

14、以保证其客观、公正、准确。然后管理科汇总核算出各岗位的综合得分，形成绩效考核评分表，并提交绩效管理执行小组组长（副总经理）复核。环节五 绩效面谈在考核结束后，各级主管必须与每位下属进行绩效面谈，面谈的主要目的在于：肯定成绩，指出不足，为员工职业能力和工作绩效的不断提高指明方向；讨论员工产生不足的原因，区分下属和管理者应承担的责任，以便形成双方共同认可的绩效改善点，并将其列入下月度的绩效改进目标；在员工与主管互动的过程中，确定下月度的各项工作目标。环节六 绩效申诉与处理（具体见第五章）任何员工对自己的考核结果不满，均可以在申诉期内向隔级主管提起申诉，也可以直接向申诉中心申诉。接到申诉的主管或申诉

15、中心，在接到投诉后，必须在规定时间内，组织相关人员对申诉者进行再次评估。如申诉者对再次评估仍不满意，可以通过公司进一步协调。环节七 考核结果归档考核资料必须有效管理，考核结束后，管理科须收集各级评价表进行归档，并收集各部门岗位的记录，对电子档进行存档备查；同时，管理科在汇总形成绩效考核评分表经领导签字确信后，提交财务核算绩效奖，形成月度绩效奖金表，财务科需提交绩效领导小组审核签字。每月12日，财务需完成以上签字手续，并会同绩效考核评分表一并存档。环节八 考核结果运用（具体见第六章）考核结果可以运用于绩效奖的发放，员工薪资调整（财务科实施），员工培训，岗位调动与晋升（管理科实施）等方面，具体使用

16、方法见有关管理规定。第十八条 绩效考核结果的强制比例分布绩效考核得分采用强制比例分布，按考核成绩分为五档，具体人员比例见下表。绩效考核成绩分布表成绩分档优秀（A）良好（B）达标（C）需改进（D）不达标（E）强制分布10%20%40%20%10%第五章 绩效考核申诉与监督第十九条 申诉条件在绩效管理过程中，员工如认为受到不公平对待或对考核结果有争议，有权在绩效考核反馈结束后3个工作日内，向隔级主管或绩效管理申诉中心申诉。员工申诉时需要以书面形式提交申诉报告，申诉中心或绩效管理委员会，负责将员工申诉统一记录备案。第二十条 申诉处理1绩效管理申诉中心，对申诉报告进行审核，决定是否需要召开由申诉人、申

17、诉人的上级领导、绩效管理委员会组成的申诉评审会。2如果员工申诉内容属实，申诉评审会需要按绩效考核流程，对申诉人重新进行绩效考核，此次考核结果即该员工本考核期内的考核成绩。3申诉评审会，还需要确定绩效考核人对员工考核过程中，是否存在不公平现象。如果发现绩效考核人在考核过程中确有不公平行为，将采取相应的处罚措施。4如果申诉人对评审会考核结果仍不满意，可在得到考核结果的3个工作日内向绩效管理领导小组进行申诉，领导小组审核后根据具体情况，决定是否进行二次评审。5如需进行二次评审，则由绩效管理领导小组、执行小组、申诉中心、绩效考核人和被考核员工共同讨论，最终裁决该员工绩效考核成绩，以绩效管理领导小组最终

18、决定的评审意见为准。对于绩效考核过程中出现的不合理现象，领导小组保留进一步调查处罚的权利。第二十一条 申诉反馈1申诉提出之日起3个工作日内应给予争议双方书面处理意见答复。2申诉评审会完成后的2个工作日内将考核结果以书面形式反馈给申诉人。第二十二条 考核结果的监督1 各部门绩效考核原始记录，包括数据记录的原始文体、统计表；评分的依据、意见等，必须 保留，以备绩效管理小组监察和查验。2每次考核结束以后，绩效管理执行小组可随机抽取几个部门，对考核结果进行复检，防止出现主管根据个人关系的好坏、为下属员工进行或提报虚假数据等评分的现象，以减少考核中的不公平。3.复检采取重新评分的方式，绩效管理执行小组选

19、取与复检部门相关联部门的员工，组成复检小组，对复检部门的所有员工，按照其正常的绩效考核流程与方式进行统计评分。4对于复检结果与正式考核结果差异较大的部门，执行小组应查阅该部门的绩效考核原始文件，如认定该部门的绩效考核中，确实存在不公平现象，上报绩效管理领导小组审核后，对该部门的相关人员进行处罚，具体处罚标准由管理科提报副总经理核定。第六章 考核结果运用第二十三条 浮动薪酬分配1、晶控电子员工的整体收入构成 工资总收入固定工资部分绩效奖金部分福利部分2、月度绩效奖收入的计算绩效奖收入绩效奖基数×个人业绩达成率（月度绩效评分）3、年终奖金收入的计算：成绩分档优秀（A）良好（B）达标（C）

20、需改进（D）不达标（E）强制分布10%20%40%20%10%年终奖金1.5倍1.2倍1倍0.8倍0.5倍注：年度等级分布依据月度绩效平均分来评定4、绩效奖的基数由薪酬体系确定，具体详见薪酬管理制度。第二十四条 薪酬档级的调整1、晶控电子的薪酬档级分为15等9级，每一年度进行一次调整。2、基于绩效结果的薪酬调整方法如下表：绩效成绩ABCDE强制分布10%20%40%20%10%薪等级调整+2级或升等+1级不变不变/申诫-1级或降等第二十五条 员工职业生涯发展年度绩效考核结束后，要将所有人员的绩效分数进行体系分析，按照绩效等级进行排序，优胜劣汰，进入相应的人才库，以便于分别为这些不同绩效表现者设

21、计职业发展计划。对绩效突出、素质好、有创新能力的优秀管理人员，通过岗位轮换、特殊培训等方式，从素质和能力上进行全面培养，在班子调整补充人员时，优先予以提拔重用。对绩效不能达标、能力改进并不明显的员工，应考虑转岗，让其在更合适的岗位上发挥作用。 第二十六条 员工培训与发展l 培训内容各部门根据各本部门的工作特点，自行计划培训内容，之后将计划提交管理科确认培训计划。l 培训的组织以上内容的内部培训由管理科负责实施。为保证培训顺利高效的组织进行，各部门应当为管理科的工作提供必要的支持。l 公司评优公司各员工绩效考核的结果，可以作为晶控电子内部评优的重要标准。第七章 特殊情况处理第二十七条 绩效环境变

22、化下的绩效考核表的变更1绩效考核表变更前提条件由于受晶控电子业务发展计划的变更，组织结构的调整，市场外部环境的重大变化或一些不可抗拒因素等非个人主观可控因素的影响，员工绩效考核表才可以在考核期内进行修改。2绩效考核表变更程序规定（1）绩效考核表的被考核人或考核人的任何一方认为绩效考核表需要进行调整时，需向另一方提出申请。（2）绩效考核表的签约双方，需要进行正式的面谈，对相关内外部因素对绩效考核表的影响进行讨论。若双方同意对原绩效考核表进行修改，双方需共同出具书面材料，说明修改绩效考核表的原因，并将提议修改绩效考核表的申请和双方出具的书面材料，提交绩效管理委员会审核。若另一方不同意修改绩效考核表

23、，需出具书面材料，对不同意修改的理由进行说明，提交绩效管理委员会审核。（3）若绩效管理委员会同意修改此绩效考核表，需出具书面意见。此绩效考核表签约双方，在得到绩效管理委员会的书面确认后修改绩效考核表。若绩效管理委员会不同意修改绩效考核表，需出具书面材料对不同意修改的理由进行说明。（4）绩效计划修改完毕后，修改后的绩效考核表、前述一方提议修改绩效考核表的申请、签约双方所出具的书面材料和绩效管理委员会的书面确认需报管理科备案。（5）在对绩效考核表进行修改以前，原绩效考核表仍然有效。第二十八条 员工岗位变动时的绩效管理员工岗位变动后，其绩效考核表需要随之进行调整，以适应新岗位的要求。员工岗位变动后，

24、应由该员工原绩效考核表的考核人对该员工截至到岗位变动日期为止的绩效进行评估。该员工新岗位的主管领导，应与该员工一起商讨确定该员工新到岗日期至本考核期末期间的主要工作任务，和绩效管理指标、目标、相应指标的权重，并签订绩效考核表。考核期末，由员工新岗位的考核人，在综合考虑该员工前期绩效结果的基础上，对该员工进行考核。第二十九条 员工辞职情况下的绩效考核员工因辞职当月，绩效奖按照系数为0.667计算，依据当月出勤情况核算绩效奖金额。第三十条 解聘情况下的绩效考核由于晶控电子客观原因造成的与员工解聘，该员工与主管领导签订的绩效考核表同时终止，晶控电子向员工按照绩效系数0.667支付绩效奖。第三十一条 开除情况下的绩效考核按照晶控电子公司制度开除的员工，该员工与主管领导签订的绩效考核表同时终止，晶控向员工按照0支付绩效奖。若已经结束的绩效考核期的绩效奖励未向该员工支付，晶控电子仍需按照应向员工支付的奖励金额向员工支付绩效奖励。第三十二条 员工绩效考核等级特殊规定员工在工作中出现以下情况的，其绩效考核分数视为0，绩效奖扣发，同时执行晶控电子相关制度规定：1因渎职给晶控电子造成重大损失的；2出现违法、违规行为的；3无故旷工超过规定的；4不服从晶控电子公司工作安排的；5其他严重违反晶控电子纪律或损害晶控电子利益的行为。第八章 绩效管理制度的修订