PDCA循环管理培训(1)

1、1123管理原则和过程管理原则和过程1PDCAPDCA管理概述管理概述2PDCAPDCA循环八步骤详解循环八步骤详解3PDCAPDCA循环及管理改善循环及管理改善4单元单元1、管理原则和过程管理原则和过程4管理功能投入(Input)产出(Output)转换过程(Transformation Process)56789维持是遵照标准执行工作，并针对结果的异常状态，采取措施使其恢复正常（稳定）状态，使实力能稳定地发挥出来，此为管理活动的基本。改善是打破现状、改变做法、提高实力，将目标放在较现在水准高的地方。不管是维持活动或改善活动，皆须转动P.D.C.A管理循环。能自主性地转动P.D.C.A从稳定

2、中求发展，单位的Q.C.D.M.S（品质、成本、效率、士气、安全）的实力才能不断提高，管理能力才能不断地进步。101112你会怎么做？你会怎么做？高低低高组织效率组织效能131415单元单元2、PDCA管理概述管理概述1617PDCA源由18PDACPADCPACD19原有水平新的水平PADCPAC D2021解决问题的流程(Problem Solving Process)改善循环改善. 维持质量水平时间维持:1.管制5M2.纪律/落实标准3.第一次就做对事质量提升SDCAPDCA解决问题八大步骤改善:1.设定目标2.行动方案3.消除浪费PDCA运转-维持vs改善2223242526使用文件:

3、1.QSA2.QPA供货商评鉴(Survey) -选择供货商分级A级B级C级D级使用文件:1.分级标准2.厂商分级List订单重分配厂商驻厂协定期稽核使用文件:1定期稽核计划2.稽核报告供货商评比/大会1.IQC LRR2.产线Loss rate3.品质异常件数4.落实度5.配合度使用文件:1.评比标准2.供货商评比表使用文件:1.协辅手册PDCAction厂商重新分级厂商列入QVL合格供货商名录27Plan (计划)项目需求及推展计划制定各FBU需求调查及配合方式讨论制定信息传递机制内容及互通时机提交FU/FBU讨论修正各FU/FBU意见并提出初步信息传递机制依初步制定的信息传递机制进行配合

4、工作展开信息传递机制检讨及更新标准化-按照检讨后的信息传递机制co-workDo (实施)Check (检查)Action (处置)28ISO9000就是采用PDCA精神循环实行的2930313233单元单元3、PDCA循环八步骤循环八步骤详解详解34353637提示提示不要将问题表述成了原因避免问题式的或方案式的表述尽可能用事实去定义问题是不是急待解决的或实际存在的问题?38394041提示提示要明白你为什么要作这些图形“要避免没有目的地滥用图表”戴明Upper control limitAverageLower control limitOut of controlTimeUnit控制图控

5、制图42DefectMOTUWETHFRTotalA3B1C5D15E18Total17866542Week/March 2-6Resp. Supervisor: GlenDEFECTS IN FINAL ASSEMBLY检查表检查表0246810121416EDCABRanking of problems (number of events)Frequency(defects/week)排列图排列图430246810121416181234567891011直方图直方图流程图流程图DEBCGFA其它图形其它图形44作用作用 什么样的事实或数据形式可以帮助我们更好地理解发生的问题及造成的原因

6、? 如何将我们对问题的看法转化为事实？ 检查表用于活动起始时捕获事实数据. 检查表由员工根据数据收集计划填写，来描述情况.缺陷MOTUWETHFR合计A3B1C5D15E18合计合计l17866542周周/March 2-6负责主管：负责主管：xxx最终装配工位的缺陷情况最终装配工位的缺陷情况450246810121416EDCAB各类问题的排列各类问题的排列 (事件的数目事件的数目)频数 (缺陷/周)缺 陷各类问题的排列各类问题的排列 (成本成本)返工成本/周, 以美元计缺 陷024681 01 21 41 6DCEAB作用作用 问题的各个部分的相对重要性如何? 问题解决的出发点应该是什么

7、? 我们应该将注意力放在什么地方 ?46作用作用 在质量诊断方面，可以用来度量过程的稳定性，即过程是否处于统计控制状态 ? 在质量控制方面，可以用来确定什么时候需要对过程加以调整，而什么时候则需使过程保持相应的稳定状态? 在质量改进方面，可以用来确认某过程是否得到了改进 ? 上控限上控限中心线中心线 下控限下控限超出控制界限超出控制界限时间时间单位单位控制图偶波Vs.异波作用 某个具体影响出现的频率是多少? 分布的形状如何 是正态分布还是某些其它统计分布 ? 超出规格的频率是多少 ? 考察工序能力，估算生产过程不合格品率，了解工序能力对产品质量的保证情况。0246810121416181234

8、567891011组组 距距频频 数数4748趋势图趋势图柱状图柱状图ABCDEFG饼分图饼分图DEBCGFA作用作用 随着时间的变化，数据呈现什么样的趋势或形态 ? 均值随着时间变化了吗 ? 结果随时间变化吗？具有周期性吗？ 同类似情况相比，某个时段、班次或操作活动是不是有更多的问题发生 ? 雷达图雷达图495051提示提示在这个阶段不要匆忙下结论52535455提示提示不要匆匆忙忙就排除原因PROBLEMMETHODMATERIALMACHINEMANENVIRONMENT因果图因果图0246810121416EDCABRanking of problems (number of even

9、ts)Frequency(defects/week)排列图排列图Variable 1Variable 2散布图散布图确认问题的主要根源确认问题的主要根源why why why why why rootcause5 Whys头脑风暴头脑风暴56激发灵感，集体创造思维的方法57作用作用n用于辨认问题的症结所在, 和描述造成某个具体问题的可能原因n哪些是造成这个问题的根本原因?n在规模上哪些因素是重要的?n哪些因素是可能被项目小组所解决的?n在我们行动目标里，哪个具体的“原因”或问题的导火线是我们想要解决的?问题问题法法料料机机人人环环58描述造成某个具体问题的可能原因59变量变量 1变量变量 2研

10、究成对出现的两个变量之间的相关关系60确认问题的主要根源why why why rootcausewhywhy616263因果图范例体制不顺过度投资地方保护其他意外原因产品产品滞销滞销 态度不佳采购质量方便计划不周 协调不好激励不力控制不利与销售商合作障碍产品宣传不利管理不佳销售方式落后非正常竞争机制人为假冒伪劣法制不健全市场定位不准舆论导向经济萧条税负太重宏观管理不利走私严重消费习惯突然改变营销不力外部环境不利服务欠佳设施落后销售费用高售后服务跟不上管理费用高产品价格过高目标利润太高财务费用高制造成本高竞标材料费高车间费用高人工费高厂房人员制造质量设备存运储运功能寿命 外观安全设计质量不符合

11、要求质量不符合要求6465666768提示提示原因仅限于那些对质量有直接影响的69作用作用n表明因素与因素之间，区域与区域之前，或者工序与工序之间所具有的所有不同关系n使人们容易在某个情况下挑出导致许多其他现象或因素的原因n它不是按照某种逻辑顺序依次排列因素，而是使得每个项目都和许多其他部分关联，从而表明它们之间相互影响n一旦画出项目之间所有的关联，对末端原因逐一验证。 那些关联最多的一般就是我们需要关注的最重要的因素。解决关系复杂、因素之间又相互关联的原因与结果的技术70作用作用l归纳思想，认识事物l打破现状，提出新的方针l计划组织l贯彻方针将一个复杂的问题按相互间亲近程度加以归类、汇总作用

12、作用n确定系列产品的研制或改进的着眼点n寻找产品的不良现象与原材料、设备、工艺之间的关系n拟定与市场相关联的产品战略方案n明确产品质量特性与管理职能或负责部门的关系n明确用户质量要求与工序管理项目之间的关系等71以矩阵的形式分析问题与因素、因素与因素、现象与因素间相互关系72作用作用n一种组织实验和发现显着因素的方法.n实验的目的是什么?n应用什么指标去估量实验的结果?n达成实验目标的因素是什么?n每个因素应选择什么样的水平?n如何修正显着因素?一种组织实验和发现显着因素的方法73747576提示提示解决方案限制在10个以下选择解决方案的一种技术77787980提示提示制订准则以便优先顺序的统

13、计818283848586提示提示确保必要的协调，以免各项任务间的冗余如果行动责任人不是小组成员，应和该责任人分享相关信息87甘特图表示将要推甘特图表示将要推行的各个步骤，以行的各个步骤，以及每个活动开始和及每个活动开始和结束的时间，关键结束的时间，关键项目间的联系。项目间的联系。流程图用于表示涉流程图用于表示涉及推行计划的各步及推行计划的各步骤的逻辑关系骤的逻辑关系初始会议制定计划改良设备试运行确认评审结果改进标准化888990919293提示提示在现场推动和跟进将措施和结果可视化949596工具所有的图表(参见1.2)5 why s9798工具程序.总结未能解决的问题n不要期望在一次PDCA循环中就解决所有的问题;n过程改进应