怎样打造建设一支高素质的团队剖析知识交流

1、怎样打造建设一支高素质的团队一、基本理论研究（一）团队建设的理论研究20世纪九十年代起，团队己成为管理领域的流行概念。有资料显示，美国大约有75%的组织发展利用了工作团队的形式。以团队为基础的工作方式已取得了显著的效果。在通用电气公司、惠普公司等国际知名企业中，团队己成为它们主要的运作形式。团队如此盛行，在管理学及其相关领域中，研究者们对此也十分感兴趣。事实表明，如果某种工作任务的完成需要多种技能、经验，那么团队通常比个人的效果更好。团队是组织提高运行效率的可行方式，它有助于组织更好地利用雇员的才能。在多变的环境中，团队比传统的部门结构或其他形式的稳定性群体更灵活、反应更迅速。团队的形成和发展

2、本身需要员工的协作精神，从广义上来说，企业的成功运作是各方面的协作和整合的结果。在人力资源管理领域中，团队这种组织方式的流行是与现阶段强调员工的合作和满意度的管理哲学相一致的。团队的运用己被许多研究和实践证明其对企业绩效的有效性。Robbins认为在企业中采用团队形式至少有以下几方面的作用：1 .团队能促进团结和合作，提高员工的士气，增加满意感；2.使管理者有时间进行战略性的思考，而把许多问题留给团队自身解决；3提高决策的速度，因为团队成员离具体问题较近，所以团队决策的速度比较迅速；4.促进成员队伍的多样化；5.提高团队和组织的绩效。（二）团队的定义关于团队的定义，不同时期的研究者，出于不同的

3、出发点提出了种种观点。Aide和Hackman（1987赛出团队是由这样一些个体组成，他们因任务而相互依存相互作用，团队总是置身于一个更大的社会组织系统中，团队成员自己认可自己归属于该团队，外部人员也视这些个体为该团队的一员。Harper认为团队是指因组织中的正式关系而使各成员联合起来形成的，在行为上有彼此影响的交互作用，在心理上能充分意识到其他成员的存在并有彼此相互归属的感受和协作精神的集体。张小林认为团队是相互依存的个体的集合，他们对组织的特定结果负责。按照Katzenbach和Smith的定义，“团队由少数人员组成，这些人具有相互补充的技能，为达到共同的目的和组织绩效目标，他们使用相同的

4、方法并且相互承担责任。”相互补充的技能是指三方面的技能：技术或职能的专长，解决问题和制定决策的技能，以及处理人际关系的技能；所谓“共同的目的和绩效目标”，是指在团队中，共同的目的可以使团队具有较好的状态和动力机制，而特定的绩效目标则是共同目的的重要组成部分；“同样的方法”指团队需要发展出一种共同的实现其目的的手段；“相互之间承担责任”其核心是“对构成团队成员基础的两个关键方面，我们对我们自己和其他人做出承诺：承担义务并相互信任”。在此基础之上，Katzenbach和Smith认为应注重团队基本结构的构造，一个有效运作的团队及一个成熟的团队必须具有良好的构造，这种构造主要体现在技能、使命和承担责

5、任方面。团队和一般意义上的工作群体是不同的，在工作群体中成员虽然彼此相互熟悉，认同对方为其所在整体的一员，在工作中有一定的相互影响，但他们之间相对独立地完成分配任务。作为一个团队，它除了具有一个工作群体的某些特征之外，还包括“团队成员彼此协作以完成任务，每个人对共同绩效目标的达成都负有责任，而在群体中，群体绩效可以认为是单个个体绩效之和。此外团队较之群体，其在信息共享、角色定位、参与决策等力一面也进了一步。团队和群体之间的最重要的区别在于“在一个团队中，个人所作的贡献是互补的；而在群体中，成员之间的工作在很大程度上是可以互换的”。所以，团队存在于一定的组织之中，但由于团队自身文化价值观、凝聚力

6、等因素的影响又使团队超越于个人、组织之外。结合以上不同学者的观点，本文更倾向于如下团队定义：团队是由两个或两个以上、具有不同技能、相互依赖的、承诺共同的规则、具有共同愿景、愿意为共同的目标而努力，为此目标的达成与否共同承担责任，并具有互补技能的成员组成的群体，通过相互的沟通、信任、合作和承担责任，产生群体的协作效应，从而获得比个体成员绩效总和大得多的团队绩效。(三)团队的构成要素组建团队就应形成团队的内部结构框架,必须确立团队的任务、目标、角色、规模和行为准则,因为这些正是团队的构成要素。1 .不同团队的任务与目标不同的团队肩负着不同的任务与目标。按任务和目标的不同,团队可分为工作型团队、整合

7、型团队与促进型团队三种类型:(1)工作型团队。工作型团队是为完成组织的基本工作任务而组建的团队。如产品开发团队、产品生产团队、销售团队、服务团队等工作型团队。(2)整合型团队。整合型团队的任务是为了使组织内部不同部分的工作互相协调,形成整体战斗力。整合型团队通常要整合和协调两个或两个以上的工作型团队的工作。这些工作型团队相互关联,整合型团队为它们提供方向上的指导并经常协调其相互间的矛盾冲突。如临时协调小组、管理委员会等就属于整合型团队。(3)促进型团队。促进型团队的任务是为了提高组织完成基本工作的能力与效率。如品质提升团队、工艺重构团队、企业再造团队。2 .团队的内部角色团队到底要包括哪些角色

8、,这主要由团队所担负的任务与希望达到的目标来确定。通常,团队都包括团队领导人、一般的团队成员、团队顾问、专题专家、内外联络人员等角色这些角色不一定要山不同的人来承担，一个人可以同时担任多个角色而日_在一个真正的协作团队中，其内部角色往往极具弹性，团队成员要么轮流担任某个角色，要么在相互间的密切合作中很难分清到底是谁担任了某个角色。对一个有效团队而言，重要的是各项角色必须有人承担，至于到底是哪一个或哪几个成员承担了某个角色则并不重要。角色的具体内容主要反映在其承担的责任与享有的权利上。3 团队的规模团队的规模到底应是多大好，并没有定规。我们知道，在“理性复杂人”，的假设下，团队越大，团队成员将越

9、不会自发提供“公共物品”，就越不会采取团队行动，而且团队越大，个人的行为对团队整体的影响将会更加微乎其微，团队成员间的信息与情感交流也会更加困难在现代企业中，为了提高团队效率，通常是团队应包括为完成其任务所必须的各项技能的拥有者，以及为协调各方关系所需要的各方利益的代表者。在这样的前提下，团队规模应尽可能小，或者通过将任务适当地分解而把大团队分解为小团队当然，这同时还需要在团队效率与整个组织效率之间寻求均衡。4 团队的行为准则每个团队应该订出自己的行为准则，最好是制定出书面的有益的团队行为和有害的团队行为的表格，向全体成员颁布与宣传，以此来规范团队的行为其目的是为了通过提供一份书面的团队行为指

10、南，来鼓励有益的行为，纠正有害的行为，帮助成员了解什么是所期望的行为，提高团队的自我管理、自我控制的能力，促进团队的成长，使之早日步入规范期。(四)高素质团队的特征一般来讲,不论属于哪种类型,一支高效团队都具备以下几个特征:(1)相互依赖与协同。每个人都依靠与他人的合作才能完成预定的工作目标,和谐融洽的人际关系氛围将为团队协同提供必要的社会基础;(2)角色定位与责任分担。每一个团队成员都担当不同的角色,承担相应的责任,团队每一个成员必须具备胜任工作的核心专长与技能;(3)信息沟通与知识共享。每一个团队成员必须通过分享信息和资源来协调他们的各项活动,每一个成员有责任以一种适宜的方式向其他成员提供

11、信息,传授经验;(4)自我管理与授权。团队成员在团队工作中既要承担相应的责任,也享有相应的管理自己的上作和内部流程的自主权。因此,团队管理既要依靠制度与业务流程来实现团队的有效运作,又要充分授权,以发挥每个成员的主动性与创造性。(五)高素质团队的机能团队在企业的经营和管理活动中具有强大的机能：1团队可以产生巨大的群体效应团队强调其成员的目标统一和职责明确，切实具有各方面功能互补地专业技术，善于解决问题和做出决策，能够解决冲突及处理人际关系。面对当代企业复杂的任务要求和多变的环境条件，团队比个体或传统部门更能够集思广益，充分利用各方资源，尽量发挥成员的不同特长，产生强大的内在动力，从而可以使企业

12、灵活迅速地做出恰当反应。2团队增强了企业内部的凝聚力对于企业，由于团队为成员们树立起共同的目标，从而可以减少企业内部的冲突，创造良好的工作氛围。3团队提高了企业组织的灵活性团队建设就是有意识地在企业中发展有效的工作小组，以强化企业内部的团结氛围，填补由于现代企业组织扁平化所造成的管理空缺，有效地变革和完善企业组织结构，并克服信息传递中的障碍，从而更能通过创造成本领先和产品差异来增强企业的竞争优势。4团队能够更好地发挥其成员的主观能动性团队的工作方式更能在企业中营造较强的民主氛围，提高员工的工作参与度和积极性，激励员工的自主决策。5团队更能体现人本管理的思想由于团队注重对成员的培养和扩大化知识与

13、技能的训练，鼓励一专多能，可以使其成员迅速进步。团队的文化氛围可以激发个人的积极性、主动性和创造性，从而更有利于个人的完善与发展。团队精神对团队建设具有根本性的意义，是有效进行团队建设的关键。团队精神是指团队整体的价值观、信念和奋斗意识，是团队成员为了团队的利益和目标而相互协作、共同奋斗的思想意识，是大局意识、协作意识和服务精神的集中体现。团队精神的基础是尊重个人的兴趣和成就，以协同合作为核心，反映个体利益和整体利益的统一。在工作作风上，团队精神反映为团队凝聚力、集体士气、成员间的高度信任感和为团队目标而协同合作的意识。团队凝聚力使成员以其全部力量尽心于团队事务，表现为归属意识、亲和意识、责任

14、意识和自豪意识；团队士气是指成员对自身所在的团队感到满意，愿意成为其中一员，并协助达成团队目标的一种态度；团队信任表现为成员间相互认可对方的正直、可靠、忠实和能力；协作意识则是团队精神的核心，是成员动机、需求、驱动力和耐力的结合体，是推动团队前进的强大力量。北大光华管理学院张维迎教授曾指出，企业的核心竞争力五大特征是“偷不去，买不来，拆不开，带不走，流不掉”。显然，团队精神就属于企业的核心竞争力，它把企业变成了一个同命运、共患难的整体，通过营造团结、和谐的气氛，增强了企业的凝聚力和战斗力，从而提高管理效能和工作绩效。团队精神也是区分团队与一般群体的根本标志。群体可以是若干个体因为某项事务而聚集

15、在一起，而团队的所有成员则不仅拥有共同的目标，更在思想上渗透着团队精神。这使得团队能够比群体更加有效的组织和管理人员，更能做到人尽其材，提高工作效率。由此可见，现代企业应该通过把握具有自身特色和富有时代气息的、精邃的团队精神，精心打造企业团队，从而推动自身良性发展。二、实践中建设高素质团队的具体操作方式（一）招募团队团队建设的开始应当是招募团队，招募适合团队目标实现和完成团队工作的人员。在招募程序开始之前应编辑好职位说明书，制定职位所有者的职责和责任。制定好了职位说明书，接下来的任务就是着手物色最适合该职位的人员，可以通过广告应征、学校分配或人才交流中心推荐等方式进行招募。确定了适当的招募方式

16、后，应安排应聘者填写个人简历。个人简历是了解应聘者个人信息的重要文件。不同的团队，有不同的要求，所以在招募前，招募者最好应当动手制定符合自己特殊要求的个人简历说明。通过个人简历可初步筛选掉不符合招募条件的应聘者，然后安排面试，选择适合的理想团队成员。招募者应当依据从个人简历和面试中获得的个人信息认真分析并综合判断，必要时也可组织笔试，最终确定团队成员。（二）管理培训和开发团队团队的成员来自不同的群体，他们的专业类别、生活习惯、工作方式与交际习惯都不尽相同。为了使他们的行为和意识都符合团队的评价标准和行为准则，就必须对团队成员进行定期或不定期的培训，首先要进行入门训练。入门训练应从以下方面着手：

17、在气氛融洽的状况下为团队成员提供相互认识和交流的机会；在团队领导的参与下进行入门培训，为团队成员建立团队归属感；将团队目标的概念作为一项重要的培训内容传授给团队成员，并在团队成员的共同参与下制定团队目标；对成员进行技术技能、处理人际关系技能、解决实际问题技能的培训。就培训的方式来说，可分为在职培训和脱产培训。至于具体使用什么方法来培训团队成员，需要根据实际情况加以运用。（三）激发团队人们曾经认为所有的激励都是从外注入的，但是事实上很多激励来自于群体内部的个人需要。如果最终的结果满足了群体或群体内部的个人的一个或多个需求的话，那么群体或群体内部的个体，将由此得到激励。而要更好地激励团队，应注意以

18、下三点。1识别团队成员的需要观察是一种能够提供给团队领导者的最直接、最有效的识别需求的方法，团队成员的一些积极的迹象如干净而整洁的外表、令人愉快的表情、善意的眼神等；消极的迹象如不愿进行交流、令人厌倦的语调、拙劣的守时记录及防御性的身体语言，这些信息都可以让团队领导者知道其团队成员是否需要激励。作为经理，有必要和团队中的每一位成员进行谈话以确定他们的特殊需求，甚至包括那些已被很好激励的人员，然后综合所有的信息加以识别，在识别的基础上使用合适的激励手段对团队成员加以激励。2满足需求团队成员个人情况相差很大，每个人可能都有不同的需求。最著名的激励理论学家亚伯拉罕马斯洛认为每个人都有5个层次的需求，

19、它们分别是：A.生理需求；B.安全需求；C.社会需求；D.尊重需求；E.自我实现需求。团队需求是团队个体需求的总提炼，只有将团队需求分解成不同的需求，来加以激励，才能直接作用于团队。赋予团队成员一定的职责，让团队成员承担起一份责任或任务，让他们拥有完全的控制与权威，从而调动他们工作的主动性与积极性，使每位团队成员都确信，除了他们自身的创造力和主动性以及个人价值标准的限制外，再没有任何阻力能妨碍他们为团队奋斗的决心。另外，尊重每个团队成员的工作以及他们的人格、鼓励并聆听团队成员的思想和建议，让团队成员参与决策的制定，这些人格上的平等与尊重会增强团队成员的荣誉感，从而激发团队的战斗力与凝聚力。最后

20、应当给予团队成员工作及工作成绩上的充分认可，这是最重要的一种激励手段。事实证明精神上的激励往往胜过金钱的作用。依据亚伯拉罕马斯洛的激励理论，金钱需求其实是一种较低层次的需求，它是最容易被满足的，由它激励所产生的作用低于精神激励所产生的作用。3提供激励第一，激励团队成员应认清个体差异。每一个成员都是一个不同于他人的独特个体，他们的个性、品质、文化层次、人生阅历、个人需求及其他重要的个体变量各不相同。团队领导应从团队成员的个体特性出发，满足其不同于他人的独特需求，从而激发他的工作热情与个人创造力。第二，激励团队成员应使团队成员的个人能力与特性和他的职务所匹配。大量的研究表明，将个体与职务进行合理匹

21、配能够很好地激发团队成员的工作积极性。杰克韦尔奇的区别对待管理团队原则便是团队成员应与职务相匹配的证明。第三，运用目标管理法。管理者应给每一个团队成员制定有一定难度的具体工作奋斗目标，并对他们工作完成的程度进行反馈，但必须确保团队成员认为该目标是可以实现的，否则会降低他们的努力程度。第四，激励团队成员不能忽略金钱的作用，钱并不是激励团队成员的惟一因素，甚至不是最重要的因素，但是在团队成员的温饱问题没有得到解决之前，金钱仍是大多数人从事工作的主要原因，因而它对于团队成员的激励作用不能忽略。第五，激励团队成员应当有计划地运行一种激励方案，确保每个团队成员都能因为自己所从事的工作而得到奖励。三、我国

22、高素质团队建设的缺陷1从团队建设的目标规划看，我国团队建设存在重眼前、轻长远的倾向，缺乏刚性的远景目标。团队目标对于团队建设的重要意义，就如灯塔对于在漆黑的大海中航行的轮船一样。它能激励团队成员统一思想，凝聚成员力量。但是，我国组织在长期的实践过程中，对组织目标的着力点和关切度远不如西方国家的组织。从对团队目标的重视程度来看，我国组织在实践中对团队目标的重视往往存在说起来重要、做起来次要、忙起来不要的倾向。从对团队目标的规划设计来看，往往过多地注重眼前、局部的利益，缺乏前瞻性、长远性全局性考虑。从对团队目标的设计效用来看，缺乏深入的调研、科学的分析和定性的、可量化的团队目标子项，操作起来较难。

23、而且，在目标实现过程中，受人为因素特别是领导因素的干扰较大，一些组织负责人不同程度存在“一言堂”现象，制定方案缺乏程序和规则，过多地强调灵活性和变通，甚至以“计划没有变化快”等理由随意变更组织目标，使团队的目标缺乏刚性，从而直接影响到团队目标的实现。2从团队建设的价值取向看，我国团队建设存在重平均主义、轻区别对待的倾向，缺乏科学的实施策略。长期以来，我国组织中盛行一种平均主义的价值取向，不管干多干少、干好干坏，好处人人有，升迁按资排队，凡事要求个人利益绝对服从集体利益，要求趋同、一致。这种观念发展到极致，容易“合理”地埋没人的本质、个性和特长，挫伤成员创新的积极性。这些都是影响我国组织团队建设

24、的障碍，必须引起重视。而团队精神强调区别对待每一个成员，并在团队实践中成功运用“区别对待”原则，有效地发挥成员的独特个性，做到合理配置、优势互补、以人为本，而不是简单地同等对待。3从团队建设的实践看，我国团队建设存在重精英、轻大众的倾向，缺乏有效的制度保障。受中国几千年封建统治的影响，我国组织建设强调集权，突出权威，重视精神统治。尽管建国后特别是改革开放以来，这些情况有不同程度的改进，但仍存在一些突出问题。首先，组建的团队少，缺乏广泛性。从我国组织的实践看，真正组建团队的组织微乎其微，许多组织根本不知道团队为何物，更不知如何发挥团队精神。而且，即使组建的团队也多是为了解决组织遇到的特殊问题而特

25、别抽调一些精英人员组成的集合体，缺乏合众性。这种团队的存在是暂时的，为完成任务而组织，任务完成以后，组织便不复存在。并且，团队缺乏自主性，受到高层组织的保护和支持较多。在我国尤其突出的是，往往在某一突击任务确定后，有关方面迅速把它上升为“政治任务”，一路绿灯，缺乏自主性。其次，缺乏有效的制度保障，激励手段匮乏。由于我国团队存在数量少、代表性不够等缺陷，所以就难以用制度、体制和机制去规范。在激励上，我国高度关注的是精英激励，如对科技功臣、奥运冠军等实施重奖，而对团队幕后人物的关注和奖励就大打折扣。总之，我国团队的管理模式类似于欧洲的“精英团队”，即引入团队模式的同时，仍然有着极强的自上而下的集权

26、式管理方式，团队集中于创新领域且由精英们组成、服从组织最高管理层的指挥、受到组织的特别保护。这种缺乏广泛性、合众性、自主性和制度性的团队建设现状将严重制约我国组织团队建设的发展。四、建设高素质团队的有效对策建议1着眼全局和长远，建立共同的刚性远景目标。所谓“共同远景目标”，就是“愿意”与“远景”的结合，它既能体现组织未来发展的远大目标和成员的共同愿望，又能够激发团队及其成员的创造力，增强凝聚力。首先，要深刻认识团队目标设计的重要性。目标能使团队工作方向明确，成员态度热情，能将团队的注意力集中于行动上，把工作重心放在落实上。其次，注重目标设计的前瞻性、全局性。团队目标设计必须立足现实，着眼长远，

27、把握整体性，避免“定视眼”和“近视眼”。第三，贯彻刚性原则，突出效用性。具体讲，这种团队目标应该是具体明确的，即它是一个总纲，包括想做什么和打算怎么做，强调的是行为模式，而非行为结果；可量化的，即目标可以进入数据系统，能通过组合排列法、“决策树”法等公共决策技术进行内容上的量化；可操作性的，即目标能调动和激发团队成员“跳起来”并能“摘到果”，必须考虑到成员具备实现目标的能力、外部环境的阻力和所付出不会太昂贵的代价等，避免因目标过高而使团队丧失斗志；限时的，即制定实现目标的一个具体时间表，避免效率低下。2制定并实施正确的策略。团队目标确立以后，首要的任务就是组织力量制定正确的策略并贯彻落实。首先

28、，在实现目标的过程中，要克服影响团队生长与发展的障碍，体现以人为本。在团队建设中，必须把人作为团队建设的主体，最广泛地调动团队成员的积极性、创造性。同时，克服对权威性答案的迷信，大胆跳出固定的思维模式，善于横向思维，力戒经验主义，坚持发散性创新思维。保持必要的压力，但这种压力不能过度，要压而不垮，因为压力过大会直接影响创造性思维的发挥。其次，组织有相关工作技能的人才加入到团队中来。一般而言，高效团队需要3种不同技能类型的成员：具有技术专长的人，即对团队运作理念和方式非常熟悉的人；具有发现并能解决问题和决策技能的人，即能找出问题产生的症结并善于果断决策对问题加以解决；具有较强协调沟通能力的人，即

29、对处理团队群体内外关系有高超技巧，能将许多看似单个的事物连成系统。第三，广征意见，制定科学的实施方案。应围绕团队目标组织具有专业知识的人设计方案，在这个过程中要以公心、虚心和诚心广泛征求意见。对收集的意见要认真整理消化，并做好采用情况的反馈。3 增强大众性，突出制度性激励。团队建设对于我国组织来说是“舶来品”，它的发育生长离不开适宜的组织生态环境。一方面，在具体的实践中，应逐步强化团队意识，增加组织的团队建设数量，营造团队氛围，扩大团队建设的普及面。另一方面，建立健全制度性的激励机制，确保团队充满持久的生机和活力。激励的方式多种多样，但在选择激励方式和实施激励的过程中，应该坚持物质与精神相结合、内激励与外激励相结合、正激励与负激励相结合、目标实现和按需激励相结合的原则，最大限度地激发和挖掘潜力。在满足需要、激发人们行为的积极性时，首先要注重多做实事、少说空话，切切实实为员工解决问题，不作廉价的许诺，避免由于失诚失信而挫伤团队成员的积极性。其次，统筹兼顾、全面考虑。满足需要必须公平合理，使大多数人心理上能承受，这样才能产生激励作用。团队成员的心理接受度越大，调动的积极性就越持久。第三，教育下属在不同的需求中进行最佳选择，把低层次的需求引导到高层次需求上来。著名的激励理论学家亚伯拉罕马斯诺认为，