项目型销售推进流程图

1、 项目型销售推进流程项目型销售推进流程概述我们知道，处于部采购流程不同阶段的客户位于销售漏斗的不同状态。随着部采购流程的推进，客户所在的状态也在向销售漏斗的最佳状态推进，这也意味着项目型销售的成功几率的逐步上升。如何保证客户的部采购流程顺利向前推进呢？也就是说，作为销售一方，我方应该作出哪些努力呢？我们为了保证客户部采购流程顺利向前推进而作出的努力所形成的轨迹，就是我们的项目型销售推进流程。对应于客户部采购流程的八个阶段，项目型销售推进流程也由八个阶段组成。这八个阶段分别是： 客户规划与邀约。 客户拜访与初步调研。 提交初步方案。 方案演示与技术交流。 需求分析与正式方案设计。 项目评估。 商

2、务谈判。 签约成交。由于项目型销售推进流程的八个阶段与客户部采购流程的八个阶段一一对应，因此，随着项目型销售推进流程的向前发展，项目型销售的成功率也随之提高。在整个流程中，每个阶段的最终目的都是激发客户对我方的兴趣，同意我们参加客户部采购流程的下一阶段。项目型销售里程碑与成功标准通过客户部采购流程和项目型销售推进流程的描述，大家可能会对整个采购和销售过程有一定的了解。但是，了解项目型销售的过程并不是本书的目的，我们需要在了解销售过程的基础上来提高销售表现。因此，仅仅描述销售过程是不能够满足要求的，而且需要将我们自己的销售过程与项目型销售的过程进行比对，确定我们的销售过程所处的阶段以与所需要完成

3、的任务。项目型销售里程碑与成功标准可以帮助我们确定销售过程所处阶段。项目型销售里程碑与成功标准包含了两个方面的容： 项目型销售各个阶段的里程碑。里程碑则标志着项目型销售流程某一个阶段至少应该完成的事情已经实现，真正地进入该阶段。 项目型销售各个阶段成功的标准。成功标准标志着项目型销售流程中某一个阶段的所有任务全部完成，并且客户给予向下发展的承诺，销售流程得以继续向前发展，向下一个阶段推进，标志着该项目成功的几率又一次得到提升。您或许会有疑虑：当一个阶段实现了成功标准，标志了该阶段的结束，这不同时也是下一个阶段的开端吗？里程碑和成功标准不是同一个事物的两面吗？让我们通过例子说明这个问题。公司A参

4、加了公司B关于一个工程的招投标活动。A在与B 进行了方案演示与技术交流后，获得了B的认可，B要求A进行需求分析和正式方案设计。这表示A已经达到“方案演示与技术交流”阶段的成功标准，该阶段完成了，并且销售流程继续向前发展。此时，“方案演示与技术交流”阶段结束了，是否意味着“需求分析与正式方案设计”阶段已经开始了呢？不是的。“需求分析与正式方案设计”阶段A要做的事情至少是对工程进行需求分析，设计出正式方案，因为如果这些事情不完成的话，这个阶段就不可能成功。所以，如果A 没有对工程进行需求分析，设计出正式方案，可以说“需求分析与正式方案设计”阶段并没有真正的启动。这些事情就是这个阶段的里程碑，只有完

5、成了这些最基本的任务，才标志着该阶段的开始。完成了里程碑任务，是否表示该阶段成功了呢？答案也是否定的。除了提交正式方案，A还应该获得B对于正式方案的认可，这才表示销售流程继续向前发展。由此可以知道，里程碑和成功标准标志着项目型销售流程各个阶段的开始和结束，但它们并不是同一事物的两个方面。实现了成功标准，表示销售流程顺利完成了某个阶段，销售成功率提高到一个新值。实现了里程碑容，表示销售流程真正进入本阶段。如果没有达到里程碑容，表示尽管销售流程已经完成了上一阶段，进入本阶段，但是销售的成功概率并没有提高，还是处在上一阶段完成阶段。里程碑与成功标准的基本原则：必须完成某一里程碑所有行动，才能算是到达

6、该阶段，若有一行动无法完成，则进度仍位于前一阶段；必须完成某一成功标准的所有行动，才能算完成该阶段。里程碑让我们明了要实现一个销售项目，必须经理哪几个事情。成功标准则向我们揭示了销售流程的成功是如何一步步实现的。里程碑和成功标准的作用：了解落差，跟上进度。里程碑和成功标准可以让我们非常清楚地了解销售人员和销售团队对销售流程所作出的努力所到达的程度。其方法是：将销售人员已经完成的容放到里程碑与成功标准这个框架中来，确认销售推进流程所处的位置。但是，光了解我们目前的销售进度是不够的，应该了解采购流程到达了哪个阶段。对比项目型销售推进流程和客户部采购流程的进度，确实两者是否同步，我们是否处于适当的位

7、置，是否应该追赶进度，或者是应该放弃该销售项目。项目型销售人员的绩效与考核对于以项目型销售为主的企业，应该对销售人员采取什么样的绩效考核方法呢？可以预见，与快速消费品销售不同，基于目标管理法的绩效考核方法不能有效地对从事项目型销售的人员进行考核。这主要来源于快速消费品销售与项目型销售的两个不同点。1、 销售工作的不确定性对于快速消费品销售而言，市场维护工作与市场开发工作同样重要，销售人员所面对的是一个比较成形的市场和渠道，他要做的事情包括对原有市场和渠道维护，以与开发新的市场和渠道，并且其主要工作是市场和渠道维护。因此，快速消费品销售工作过程具有较强的规律性，工作中不确定性所占的比率相对较低。

8、由于销售过程的规律性强，销售人员可以很容易的掌握工作要领。在快速消费品销售中，如果一个销售人员不能顺利地完成工作目标，多数情况下不是因为他不知道工作过程是怎样的。所以，销售经理的工作重点可以不用放在控制销售过程上，而转向督促销售人员更好的完成工作目标上。对于项目型销售而言，销售工作的重点是市场开发，每一个销售订单之间的关联性要远远小于快速消费品，无论面对的是多次打交道的老客户，还是新客户，销售人员都需要投入全部的精力来获得订单，因此，项目型销售工作中的不确定性非常的高，多数销售人员，甚至某些销售经理，都不懂得如何控制项目型销售过程。因为不知道如何完成销售工作而导致销售失败的情况时有发生。所以，

9、在项目型销售中，如果不能够帮助销售人员明确如何完成销售过程，而只是提出销售的目标的话，就不能够起到激励销售人员的作用。2、 获得销售订单的周期对于快速消费品销售而言，客户进行采购所需要考虑的因素较为固定，对供应商的考察也相对容易，采购的过程相对简单，费时较少。因此，获得销售订单的周期相对较短。而对于项目型销售而言，客户进行项目采购时所要考虑的因素较多，较复杂，需要制定出一套严格的采购标准。同时，供应商还需要经过严格的筛选，商务谈判时所涉与的容也比较多。总体来说，一个项目型销售所需耗费的时间要远远长于快速消费品销售，获得销售订单的周期很长，可能需要几个月，甚至一两年。如果仅仅采用销售人员获得的订

10、单数量和订单的规模作为目标来考核销售人员的绩效，不但不能反映出销售人员的努力程度，而且还会因为对销售人员的不公平评价而导致销售人员产生消极情绪。更严重的是，销售人员为了使自己获得好的绩效评价，会随意处置客户提出的要求，并使用降低价格等伤害企业的手段，为的是尽快的拿到订单。因此，仅仅根据业务目标来考核项目型销售的人员是不可取的。现代销售观念认为：销售管理重在过程，有什么样的过程就会产生什么样的结果。一个好的过程一定会产生一个好的结果，虽然这种结果也许来得并不那么快，但一个不好的过程则一定导致一个不好的结果，这个结果一定会来的很快。这个观念对项目型销售的绩效考核具有非常重要的指导意义。项目型销售成

11、功与否的关键在于：第一，让销售人员意识到，项目型销售其实与快速消费品销售一样，是一个规律性很强的销售过程，这个过程可以划分若干阶段。第二，教育销售人员，使他们清楚在每个阶段应该作出什么的努力，才能够保证销售流程向前发展。只有做到这两点，才能够克服当前项目型销售中存在的问题，最大限度地提高项目型销售的成功率，保障企业的销售业绩。如何才能保证销售人员会完成其应该完成的事情呢？最好的办法就是：跟绩效挂钩，让销售经理最为关心的事情变成销售人员最关心的事情。也就是说，在绩效考核当中引入对过程的考核。这样做不仅可以使销售人员明确在每个阶段应该完成哪些事情，而且，由于考核了过程，销售人员的努力会清楚地体现在

12、绩效考核的结果中，因此实现了对销售人员的公正评价，大大提高了销售人员的积极性。在项目型销售推进流程的每个阶段中将会提与销售人员每个阶段必须完成的工作，即项目型销售阶段条件。同时，也会对考核的标准给出建议。在后文我们还会讲解如何根据项目型销售流程阶段条件，采用基于平衡计分卡的绩效考核方法，来进行项目型销售人员的绩效考核。项目型销售管理的八个流程一、 客户规划与邀约发现问题提出需求项目性销售起点客户规划 邀约客户拜访初步调研1、 流程关系客户的部采购流程开始于客户企业发现企业当中存在的问题，并确认需求的存在。我们应该做些什么，才能够加入到客户的部采购流程中呢？项目型销售推进流程的第一个阶段是：客户

13、规划，邀约。这是项目型销售的起点。如果项目型销售流程推进顺利的话，在这个阶段的末端，客户将同意与我们进行当面沟通。2、 工作容（1） 客户规划客户规划就是通过收集市场以与客户的信息，了解客户和市场的基本情况，经过分析找出主要客户群，并对主要客户群的基本信息进行整理，形成客户信息管理系统的基础资料。 客户规划的目的包括： 找出目标客户群。每个企业都有自己的目标客户群。这样庞大的一个群体当中，不同的客户所给我们带来的收益可能会有极大的差异。通过客户规划，对客户进行划分，将销售精力主要放在能带来最大利益、最低风险的客户群上。 客户的基础信息和潜在销售机会。认清主要客户群，不代表我们能够直接与他们进行

14、接触。如果销售毫无计划，连客户可能有什么样的问题需要解决都没有弄清楚，只是盲目地与客户联系，除了给对方留下不好的印象之外，我们不会有任何收获。因此，通过客户规划，收集客户的信息，并对其进行分析，是我们在项目行销售中所要完成的一个必要的、基础性的容。（2） 邀约通过客户规划，我们已经确定了企业的主要客户群，以与对主要客户群的基本情况和可能的需求有所了解。问题是，应该如何与主要客户群进行初步接触、参与到他们的采购流程中呢？因此，在项目销售推进流程的第一阶段，通过邀约，与潜在客户进行初步接触，使项目型销售推进流程能够顺利开展。邀约的目的包括： 品牌宣传，广而告之。邀约从现实的方面考虑，是为了与客户开

15、展销售项目。从长远的方面考虑，是进行品牌宣传的一种手段。通过邀约，让你接触到的每个客户知道你是干什么的，你所代表的企业是干什么的，企业所处行业的地位等。 激发并引起客户的兴趣。与客户的第一次沟通，不要期望能够马上让客户对我们的产品和服务产生兴趣，与客户建立良好的信任关系，激发并引起客户的兴趣，为下一次客情维系打下基础，是邀约阶段应该完成的任务之一。 筛选并发现潜在客户。在客户规划阶段，我们只是确定了目标客户群，但是对于具体哪些客户会为我们带来利润并不清楚。通过邀约，确定客户对产品和服务的需求程度，从中作出判断，从客户中筛选出A类客户，使存在销售机会的客户转变为我们的潜在客户。 为上门拜访作预约

16、。邀约是项目型销售推进流程的第一阶段，要想成功实施项目型销售，只有沟通是远远不够的，还需要进一步的会面访谈。 邀约的目的之一就是与客户对会面的时间、地点、涉与主题、参加人物等容进行确认，为上门拜访做好准备。3、 主要过程（1） 客户规划1） 获得市场和客户信息的渠道“万物的存在总是有道理的。”没有产品会没有市场，问题的关键在于我们是否找对了市场。市场调查是我们进行销售的必要环节，一直以来都是公司长期存在的关键，以后也仍然是。我们必须了解市场是怎样的，谁是我们的目标客户，他们有什么特征，他们在哪里等。有许多关于市场以与客户信息的来源可以帮助我们找出趋势和机会，包括网络、出版物、机构等。通过以下途

17、径我们能够找到我们想要的市场以与客户信息。 客户企业。通过浏览客户企业能让你充分了解该公司目前的状况。企业上通常有新闻稿，就算没有其他信息，只要向客户提与他们的新闻稿容，就能让他们找到你很在乎他们，才会在上搜寻资料。 行业协会会员名册。通过研究目标市场所在行业的行业协会会员名册，了解该行业协会有哪些会员？最近有哪些新的企业加入？哪家企业不再是会员？存在哪些新的机会？协会本身有可能是潜在客户吗？ 会议中心。通过对会议中心的现场调查，了解有哪些组织经常到该场所开会？在会议期间，他们试图寻找什么样的产品和服务？会议中心本身有可能成为潜在的客户吗？ 负责经济发展的机构。通过这些机构发布的信息和报告，了

18、解这些机构目前有什么新计划？对我们的市场价格有什么影响？我们的产品和服务可以提供什么样的支持和帮助？ 大学、研究院的工商发展研究中心。大学、研究员的工商发展研究中心对目前的市场发展的研究颇具心得，与他们进行接触，了解市场有可能有什么样的技术动向？未来市场的发展是怎样的？ 报纸。通过阅读一般报纸、专注于工商业的报纸、行业期刊等出版物，可以了解到：目标市场中企业的经营运转情况如何？各个企业有什么人事变动吗？企业目前的发展计划是怎样的？企业与哪些供应商进行交易？他们的关系如何？ 企业年度报告。通过浏览各个企业历年的年度报告，你可以从中了解：企业的经营状况、财务状况是想要的？企业的业务特点是什么？企业

19、的发展计划是怎么样的？2） 市场和客户信息收集的容想要确定主要客户群，必须首先对客户的各种基础信息进行收集。客户哪些特性的不同会影响客户所能够带给我们的价值呢？应该从哪些维度来对客户作出评判呢？ 行业因素：行业是新兴的还是成熟的？行业的平均利润率如何？行业中的主要竞争者有哪些？ 生命周期：企业成立的历史有多长？处于生命周期的哪个阶段？ 规模状况：客户企业是当地的、区域性的、全国性的，还是跨国企业？客户企业有多少分支机构？企业的行业地位如何？ 组织因素：工商的组织机构图如何？公司的部门结构如何？权力结构如何？关键决策者有哪些？ 发展目标：公司的短期和长期目标是什么？特殊业务的目标？ 经营状况：盈

20、利状况？技术实力？客户和供应商？业务围？产品和服务体系？最迫切的问题？ 客户关系：客户与我方的业务交往情况？我方与客户部人员的关系？3） 划分客户针对所收集的关于客户的信息，建立一组明确的标准，对客户的各方面状况进行评价，筛选出主要客户群。4） 开发客户 运用人际网络人际网络是志趣相投的人用来帮助彼此的非正式系统。这对销售人员而言，是非常重要的活动。在今天这个相互联结、共同合作、公开分享的时代，如果销售人员未参加任何实际人际网络，就应该赶紧加入。 既有客户：利用目前的客户资料库来找出未来机会。在开发现有机会的同时，就应开始留意下一次机会。别害怕询问既有客户是否有其他额外问题。 推介：请现有（满

21、意方的）客户帮你介绍新客户，在这方面你可能还努力不够。有很多客户会借参加研讨会、专业会议与使用者小组的机会来结识同业。在利益不冲突的假设之下，请他们帮你介绍可能对你产品有兴趣的公司外人士。 行业协会：这些集会的目的在于让会员彼此分享行业趋势、行业业务问题与科技相关话题。认识某人或成为某协会会员，是接触潜在集会的宝贵渠道。销售人员常常会认为自己不属于这类团体，这是不正确的想法。积极参与，你会发现它能带来丰富的生意机会。 社交活动：别忽视工作环境以外的场合。在社交场合中，人们会比较开放、轻松。想一想，你在社交活动中，是否常常被问与你的职业？ 解决方案研讨会。还有一种方法，就是邀请所有志趣相投人士参

22、加解决方案研讨会。这类研讨会的重点放在如何解决业务问题，而非推销或促销产品。研讨会的目的在于激发兴趣，因此，请鼓励参与者在会后索取额外信息。 贸易展览设想有两个不同目标购买群的摊位。摊位一锁定先驱型购买群，摊位二则锁定后觉型购买群。针对先驱型购买群，你应举办一个科技展来展示你的产品，并且将重点放在产品的科技优势上，同时，对于那些你认为可能会对业务感兴趣的科技爱好者，也要设法和他们的业务线价值相配合。针对后觉型购买群，选择举办一些高层主管会参加的活动。做些不一样的设计：产品展示不用过多，将摊位容重点放在相关案例、价值提案与客户上。与人谈论业务问题，强调你的产品性能如何帮助解决某一业务问题，并随时

23、准备谈论与业务相关的参考案例，准备提供证明。 销售人员主动开发。销售人员可以利用销售团队进行市场调查所获得的资料，通过、拜访等方式，主动与客户联系，进行客户开发。在这，我们主要以作为客户开发的方法，向大家介绍项目项目销售流程管理。在实质上，其他客户开发方法的大致过程也是一样的，与我们介绍的容并不违背。（2） 邀约确定主要客户后，与客户接触的契机是什么呢？应该如何与客户进行初步接触呢？在客户部采购流程上，我们会知道客户存在的问题分为显性问题和隐性问题。在客户部采购流程的第一个阶段，客户可能并没有意识到自身的需求，如果这样，客户部的采购流程就无法向前推进，相应地，销售工作也无法开展。因此，我们要做

24、的就是帮助客户发现企业中存在的问题，通过与客户进行沟通，使客户意识到企业所面临的问题的紧迫性，产生解决问题、满足需求的愿望。同时，让客户了解到我们具有解决这类问题的经验和能力，从而产生与企业进行进一步接触的愿望。1) 达成共识邀约第一步就是要以一种平缓的方式向对方道出我们打的目的。此时的重点不在于引起对方的兴趣，而在于创造一种和谐的气氛，使对方愿意让沟通继续下去。如何争取对方的耐心呢？我们可以进行自我介绍，让对方知道我们的基本情况，以坦诚博取对方的好感。让对方清楚我是谁，我为哪个企业服务，我们的企业提供哪些产品和服务，但是不要驶入询问客户需要哪些产品和服务，不要引起对方的戒心和不满。当对方愿意

25、与我们继续通话时，我们进入下一步骤。2) 试探对方的痛苦在进行客户规划时，我们通过调查对客户的基本情况有了一定的了解。在邀约中，我们要充分利用我们已经掌握的信息，通过对客户情况的简单分析，准备若干个问题，让客户体会他正在经历的痛苦。询问对方是否正在经历某个方面的问题，这种问题持续了多久，是否尝试解决这个问题，结果如何。尽可能多的引导客户谈论目前所经历的问题，这时的重点是要引起对方的兴趣，通过让对方深切体会问题所带来的痛苦，引导客户建立解决问题的决心。3) 约定见面的时间，达成关于第一次会面的共识。如果确定对方已经意识到自己所面临的问题的迫切性，那么，此时是提出进一步沟通的好时机。向对方提出是否

26、进行见面会谈，并约定进行会谈的时间、地点和联系人。如果已经确定好第一次会面的时间地点，接下来要做的确定会面的容。与对方商讨，设定几个会见所要解决的问题，以便会见能够产生一定的作用。另一方面，询问是否应该做些准备工作，做好哪方面的准备能够更好的帮助会谈。4) 邀约的原则 打与目标客户进行沟通，应该让对方感到有必要见我们一面，倘若做不到这一点，至少要使他对我们的拜访有兴趣。 千万不可在里推销我们的产品和服务，否则容易功败垂成。邀约在营销上的所起的作用是进行关系营销，如果在中推销产品和服务，容易让客户对我们产生反感。 在沟通中要尽可能让客户自己发现与我们进一步沟通的必要性，不要让目标客户有“被迫借鉴

27、的感觉”。如果你不能在沟通中做到这一点，即使与客户会面，你也难以达到这个目的，同时还会引起客户的不满。 除非拜访将给目标客户带来利益和好处，否则客户不会同意会见我们。不要直接介绍自己的产品和服务，学会换位思考，挖掘客户企业中存在的问题，使客户感到我们对于处理这类问题具有较多经验，与我们进一步沟通能够为他带来好处。4、 里程碑与标准管理 客户：发现问题，提出要求。 供应商：客户规划，邀约。 里程碑：有兴趣。客户在本阶段发现了自己企业中存在的问题，这些问题带给他极大的痛苦，此时他或许很困惑该如何处理该问题。如果此时供应商与时出现，带给他解决问题、解除痛苦的希望，他将非常希望与供应商进行更深入地交流

28、，尽快找到解决问题的方法。就算客户仍然未发觉潜在的问题，如果我们引导客户，挖掘他的痛苦，让他意识到问题的存在，也能起到同样的效果。因此，在这个阶段，我们至少要做的、可能使客户愿意让我们进入下一个阶段的事情是：引起客户的兴趣。仅仅引起客户的兴趣是不够的，这并不是客户愿意让我们继续销售流程的标志，除非我们获得非常明确的发展信号。哪些是发展信号呢？如果客户给予我们进行继续交流的机会，那就是发展信号。如果能够与客户方的经手人对会面的时间、地点、会面主题进行确认，那就表示我们不仅可以进行下一次交流，而且这种交流的程度比目前的程度更要深一步。这就是本阶段的成功标志了。5、 阶段条件和考核容要顺利完成客户规

29、划、邀约阶段，供应方所做的事情应该至少符合以下条件： 进行邀约的客户符合我们对目标客户的选择标准。 邀约的联络人至少是销售项目的经手人。 客户对销售项目比较有兴趣了解，而且一定会慎重考虑。 与经手人确认好具体时间、地点等。 对方比较积极，而非强迫性的互动行为。对销售人员而言，必须完成的阶段包括：（1） 销售过程条件 进行邀约的客户符合我们对目标客户的选择标准。利用销售漏斗找出主要目标客户群，确保进行邀约的客户属于我们的主要目标客户群。根据我们所拥有的资料，对需求最迫切、最有可能为我们带来最大价值贡献的客户进行邀约，可以保证最大化的使用我们的销售精力。 邀约的客户方联络人员至少是客户采购项目的经

30、手人士，与项目无关，对项目情况不了解的客户部人员，无法带领我们进入项目型销售流程的下一阶段，不能算是合格的联络人员，必须通过这些人员找到项目的经手人士。 客户对销售项目比较有兴趣了解，而且一定会慎重考虑、找到目标客户，联络经手人士，只是获得与客户项目结束的契机。而想要让我们顺利进入客户的采购流程，必须让我们的意愿转变成客户的意愿。只有让客户觉得合作有可能给自己带来益处，对销售项目产生兴趣，销售流程才有可能推进。 对方比较积极，而非强迫性的互动行为。在邀约客户的时候，一定要谨记项目型销售必须以客户为中心，是一个互动的过程，而不是推销产品的过程。过于强调自己的产品而忽略客户的需求，只会引起客户的反

31、感，不利于销售的进行。 与经手人士确认好具体时间、地点等。找到目标客户、联络人士、引起客户的兴趣是本阶段最重要的工作容。如何验证这些工作的效果呢？如果客户经手人与我们确认了约见的具体时间、地点，那就明确的表示客户愿意与我们进一步接洽。（2） 客户关系条件与经手人与客户发展关系，可以分为三个层次和两个容。三个层次分别是：客户企业需求层次、客户部人员个人需求层次、个人情感层次。两个容分别是：我方产品、我方企业。在这个阶段，主要是，满足客户企业需求层次，让客户部经手人了解到我方提供的产品和服务可能会满足企业的需求。（3） 资料信息条件 客户的基本信息。包括客户的规模、行业地位、盈利能力、投资状况、信

32、誉情况、项目规模、项目带给客户的价值、项目受重视的程度等。 经手人的基本信息。包括对客户经手人的职位、职责围的了解，以与其性格特点、个人兴趣的探知。（4） 在这一阶段对销售人员的绩效考核容 新开发了潜在客户。我们可以通过潜在客户企业的基本信息来确认该考核项。 已经联络到经手人的客户。我们可以通过客户经手人的基本信息来确认该考核项。 已经约定拜访时间、地点的客户。我们可以通过拜访的时间、地点、注意事项等信息来确认该考核项。6、 辅助工具（1） 记录表（2） 客户基本信息（3） 联系人基本信息表（4） 客户综合评估表确定销售系统是否具备相应容二、 客户拜访与初步调研1. 流程关系研究可行性确定预算

33、客户规划 邀约客户拜访初步调研提交初步方案由于客户企业已经发现企业当中存在的问题，并确认需求的存在，在客户部采购流程的第二阶段，客户会研究解决问题或者满足需求的可行性，并确定预算。我们应该做些什么，才能够加入到客户的部采购流程中呢？在销售推进流程的上一阶段，我们通过与客户进行沟通，是客户方经手人对我们是否有能力帮助客户解决问题产生兴趣，希望能够与我们进一步沟通，因此与我们确定好初次会面的时间、地点等事宜。项目型销售推进流程的第二个阶段是：客户拜访，初步调研。如果销售流程推进顺利的话，在这个阶段的末端，客户将提出让我们提交初步方案。2. 工作容（1） 客户拜访首先要考虑的事，客户希望在会面中得到

34、什么？本阶段对应于客户部采购流程的第二阶段：研究可行性，确定预算。客户企业目前要做的事情是：研究出解决问题的思路，讨论该思路的可行性，并做出预算。对于客户来说，他们已经深切的体会到企业所面临的问题了。但是，一方面，他对于这个问题是否存在解决的可能性还没有明确的判断，对于如何解决这个问题也并非心中有数。他希望在与我们的会面中能够找到答案。另一方面，客户对我们公司的实力还不是特别清楚，他希望通过会面能够对我们进一步地考察。客户拜访的目的是：1) 宣传公司的优势通过向客户介绍公司的品牌、技术优势、客户见证、发展方向等方面的容，增进相互了解，使客户建立对我们的信任感。第一，在案例挑选上，应当特别介绍同

35、行业中的类似案例，或者大型项目，这些都能够提高客户对我们公司的综合实力的打分。第二，应当向客户介绍本行业技术发展的大概情况。这不但能够带给客户一些新的知识，是客户乐于与我们进行交流，同时也显示出我们公司的技术实力，使客户对我们更有信心。2) 提交草案客户希望我们能够帮助他们解除困扰，最好的办法就是给他们指引方向。根据客户所面临的问题，提出一些建议，使客户明确问题可以解决和如何解决，帮助客户针对问题进行立项。客户对解决这一问题产生信心，我们的销售流程才能够向下推进。另一方面，向客户提供建议，也能够体现出我们公司的实力，增强客户对我们的信心。除了考虑客户的需求之外，我们本身希望从会面中获得什么呢？

36、在整个销售流程中，能够使销售顺利向前发展是我们考虑的出发点。一方面，要促进销售流程向前发展；另一方面，还要为销售流程后续阶段做好充分的准备，例如关系的建立、信息的收集等等。3) 找到经手人并不是所有客户方的人员都是要联络的对象，只有能够帮助我们推进销售流程，拿下销售项目、获得销售订单有帮助的人员才是我们的客户方联络对象。因此，是否正确找到经手人对项目型销售的成功与否影响非常大。4) 建立客户关系客户关系的建立应该从项目型销售流程的一开始就着手进行。客户关系并不只是与企业中的某一个人物建立关系，而是与销售项目相关的人员建立关系，因而是个长期的过程，必须从一点一滴做起。与客户建立良好的关系，也就是

37、使客户对我们产生信任感，这种信任可以在项目的关键阶段为我们争取加分，保障销售的成功。5) 确认必要的信息与客户探讨企业目前面临的问题，了解客户的需求，一方面可以帮助我们与客户建立和谐的合作关系，增强客户于我们进行合作的愿望，另一方面也有利于我们为销售流程的后续阶段做准备。除此之外，还应当明确客户部的采购流程，客户部的角色和职能分工，分析项目的负责人、决策者。（2） 初步调研在第一阶段，通过市场调查对客户的信息有了一定的了解，但是这些信息相对于销售项目而言过于宽泛。通过与客户的会面，可以了解到一些从外部不能获得的重要信息。初步调研的目的是：1) 了解客户的需求每一次销售拜访都会有一个目的，而大多

38、数销售拜访的目的就是为了了解客户的需求可能最后一次销售拜访是为了索要订单，但是在这之前的很多拜访都是为了不断了解客户的需求。客户的需千差万别的，不了解客户的需求，就无法提供有效的服务，就难以提高客户的满意度。只有尽可能广泛、准确的判断客户对产品、服务、价格等方面的需求，才能针对他的需要，提出合理的、易于让客户接收的方案。2) 发现潜在的销售机会或许在邀约阶段，我们与客户经手人士探讨了客户企业中存在的某个问题，客户经手人希望与我们进行面谈，进一步讨论这个问题。但实际上，我们能为客户做的不仅仅这些。通过调研，我们能发现客户企业中其他潜在的销售机会。3) 发现客户部的权力人通过外部市场调查，我们或许

39、可以了解到客户部的组织结构，也可以根据此推测与销售项目有关的关键人员所在的位置。但是，不同客户之间的情况是千差万别的。通过调研，我们能够发现客户企业中的权力人，帮助我们制定销售公关策略。3. 主要过程（1） 客户拜访在客户拜访的开始，应该对拜访的目的、我们企业的基本情况、实施过的案例进行述，让客户对我们的赖以做到心中有数，对我们的企业有较为全面的认识和了解。尽管这些容已经在邀约阶段沟通过，但是，进行再一次的述将是会面的目的性更加明确，更容易切入主题，也更容易产生一种和谐的气氛。1) 售前准备当销售团队整理出目标客户，并把发到你手里的时候，你会怎么做呢？你肯定不会直接拨通客户的，因为你知道，在为

40、对客户进行研究的情况下，贸然地与客户联系，只有两种后果：要么联络到的人员对你要销售的项目一无所知，要么你找对了人，但是，你的话无关痛痒，无法切中要害，除了引起客户的反感之外，可能不能产生任何效果。你需要考虑以下，如何才能够快速地与客户建立起共同话题。怎样才能做到这一点呢？答案是：说出经手人士最关心的问题。你的重点要放在找出关键人员以与可能会出现重要业务问题的领域，并且设法将重要业务问题与关键人员相结合。当然，如果能够在一开始就将客户关心的问题与我们的业务联系到一起，这样当然最好。不过，如果把握不大，切勿强行将我们的产品推向客户。售前准备的步骤包括： 找出关键人员。 找出可能会出现重要业务问题的

41、领域。 设法将重要业务问题与关键人员相结合。 设法让我们的业务与每位关键人员与他们面临的问题相连接。 锁定最可能成为权利人士的对象。 发展参考案例/初步方案提示。2) 寻找共同话题，营造和谐气氛想象你正置身于客户的办公室，桌子上放着一个有签名的棒球，墙上挂着照片，上面是绵延的原野环绕着一间农舍，办公室环绕着轻柔的“披头士”音乐。通过棒球、照片和音乐，你已经制造了三个小道具。你也发觉到了三个与潜在客户建立亲切、和谐关系的机会。谈谈你们彼此的乐趣，关于棒球还是你在农场的孩提时代，或者是你钟爱的“披头士”乐队。每个话题都能帮你打破生疏，建立一种以了解和信任为基础的关系。3) 仔细的观察你的潜在客户在

42、访谈期间，你的潜在客户是坐在前面并不断感兴趣地点着头吗？还是他或她坐在后面盘着胳膊、歪着脑袋，一幅毫无关系的、厌烦的、不感兴趣或怀疑的样子呢？要仔细观察潜在客户传递给你的肢体暗示，并且与时修正。4) 提些有意义的问题，确认对方的痛苦提问是一种沟通对话的机会它帮助你揭示你的潜在客户的需求，并通过双方互动作出解答。如果你发现自己在访谈时一直以自我为中心地谈个不停，你很可能只顾着谈自己而疏忽了业务。因此提有意义的问题、仔细倾听回答与提供可靠、有帮助的信息一样重要。还有件最重要的也是经常被忽略的事就是想办法知道谈话对方是否是有权做决定的人。在谈论到客户所面临的问题时，不要只是一带而过，学会提问和倾听，

43、帮助企业理清目前的状况，并把这些信息记录下来。需要确认的容是：客户痛苦的成因。在帮助客户确认痛苦成因时，可以采用以下方式。首先，使用开放型的问题让客户畅所欲言，鼓励客户谈论他对目前所面临的困难的看法，不要对客户的想法进行限制。将这些容记录下来。接着，分析客户所提与的容，尝试着将这些容进行总结，归纳成几条，并使用控制型问题询问客户，引导客户对提与的容进行整理，更为理性地看待这些痛苦。最后，根据控制型问题的结果作出分析，明确问题的答案，并使用确认型问题来询问客户，使客户和我们都能非常肯定地、有条理地找到问题的答案。帮助客户确认问题的过程非常重要，它将帮助我们在客户心目中树立一种可信任的形象，同时我

44、们也将获得所需要的信息。5) 展示参考案例当我们与客户进行第一次接触时，特别是我们的知名度不是很高时，如何让客户对我们产生信心呢？答案是：向客户提供真实的、成功的参考案例。参考案例就是一些事例，它们能够证明你在满足客户需求方面的业绩。准备约六个案例以论证你广泛的实力，还要做好在访谈时讨论这些案例的准备。参考案例也对确立你的公司在同行业竞争对手中的位置有很大作用。永远不要直接的批评一个竞争对手。取而代之的是展示一个成功的案例（换句话说，讲个故事），证明你的客户通过你的工作已经受益。通过向客户介绍真实的、成功的参考案例，可以向客户说明你所提供的产品和服务曾经怎样帮助其他企业解决类似的问题。在向客户

45、介绍案例的过程中，让客户体验其他企业所存在的问题和困境，尽量引起客户的共鸣，使客户在较短时间对公司产生信任感。只有产生信任感，才能够销售客户的防、甚至是敌对心理，使客户产生进一步沟通的兴趣，使他能够对我们敞开心扉讨论他的企业中存在的问题。参考案例可以向客户提供实例，说明他的同行是如何因为与我们公司合作而走出窘境的。即使客户未面临一样的问题，其处境也必然存在相似之处。进行案例介绍时要注意客户关心的重点，不要一味沉迷于已有案例的成功上。尽管案例的成功是我们最需要向客户暗示的，但是不是客户关心的重点，我们介绍的重点应该放在其他客户如何利用我们所提供的产品或服务，成功地解决某个业务问题。案例所要介绍的

46、容包括： 客户的基本情况。 企业所面临的重要问题。 问题的根源是什么。 解决该问题需要那些功能模块或业务对策。 我们的产品和服务如何帮助客户解决这个问题。 如果客户已经给于我们反馈，可以介绍目前问题解决的情况如何，对客户收益上的影响如何。6) 提供良好的解决方案为了成功地完成每件商业事务，潜在客户必须深信你能为他或她的难题提供解决方案。也就是说，看你是否能使他们相信你提供的是他们最满意的产品或服务，并相信你能兑现自己的承诺。在与客户进行沟通的时候，除了向客户展示我们的成功案例之外，我们还可能需要设想一个适合客户的方案。在初步接触的时候，并不需要详细的方案设想，只需要一个初步方案提示就可以解答客

47、户的问题。将客户可能出现的问题以与已有的案例结合到一起，可以得出初步的方案提示。在结束的时候，总结我们提出的解决方案，回答能帮助客户做出决定的任何问题。7) 客户拜访的原则 每一次拜访都必须要进展。销售流程并不是一蹴而就的，销售的成功是流程的一点一滴积累而成的，必须保证与客户的每次沟通都能够有所收获，或者至少让对方给于明确的承诺，有机会进行下一次沟通，保证销售流程不中断。 每一次拜访都必须使客户有所收获，带来好处或利益，让其感觉有价值，愿意与你继续交流，或者给出明确的答复，同意我们进入下一阶段。 明确客户部采购的流程与角色，建立客户关系的倾向性。 满足并引导客户需求，协助解决客户面临的问题。

48、客户购买产品或服务的最终目的，都是为了满足背后的某些需求购买价值观。销售人员的工作就是：找出客户背后的真正需求与所想满足的价值观。进而调整销售方式与产品介绍过程，以满足客户真正的潜在需求。在找出客户真正的潜在需求前，不要介绍你的产品，因为你根本不知道该如何介绍。（2） 初步调研1) 挖掘客户需求在对客户进行登门拜访，当面沟通的过程中，最重要的环节就是挖掘客户的需求。如何有效的挖掘客户的需求需要一定的技巧。遵循下面的步骤，你将能够以最有效的方式获得你想要的信息，达到你想要的效果。在明确如何挖掘客户需求之前，需要先了解以下知识。 沟通的三种提问方式。在与客户进行沟通交流的时候，如果从客户的口中获得

49、我们想要的信息呢？一般而言，客户可能不会主动向我们吐露我们所需要的信息，或者他向我们介绍的事情并不是我们想要了解的。怎么办呢？学会提问的方法，主动出击，把主动权掌握在你自己的手里。提问的方式可以分为三种：开放型提问、控制型提问和确认型提问。A. 开放型提问开放型提问是指我们提出的问题对客户回答问题的方式没有限制，客户可以根据自己的理解、自己所知道的所有有关的事情进行回答。提出有针对性、但又没有强烈暗示作用的开放型问题，能够让客户暂时放下“他要向我推销“的想法，戒除敌意。由于开放型提问不具威胁性，购买者通常能够应答得体，客户可以使用任何方式来回答这些问题，展示自己的专业知识，抒发自己的感受。这种

50、问题能够激发购买者无拘无束地谈论自己的经验、知识与目前的担忧，并且我们可以从客户的谈话中找寻机会，切中要点，进行更进一步的沟通。但是，开放型提问存在一个不可客服的缺点：客户随意的回答容可能与我们的谈话目的不相关。如果他们的回答方向与我们的产品和服务的有点和性能毫不相关，甚至不涉与我们的产品和服务所针对的领域，这种情况对谈话的深入非常不利。在销售流程初期，让客户产生友好、合作的意愿非常重要，所以作为销售人员，我们最好能以开发型提问作为会话开端。如果一两个开放型提问仍然不能够消除客户的敌意、谨慎心里，使他们畅所欲言，切勿操之过急，进入深入提问。给客户多点耐心，直至客户表现出合作的态度为止。B. 控

51、制型提问控制型提问是指我们以选择的形式提出有针对性的问题，要求客户做出选择性的回答，并且给出完整的答案。作为一名销售人员，我们一定要学会使用控制型提问来提升会谈效率。控制型提问寻求特定领域中的特定信息，可以帮助我们把握会话，引导客户走上诊断会话的方向，有助于诊断、指引，并发展客户的需求、客户在回答这种问题的过程中，将自己的思路进行整理，明确自己到底需要什么。进行控制型提问时要注意的一点是；随时把握客户的情绪和反应，避免客户感到紧，进而产生敌对情绪。如果客户显示出紧的情绪，则表示你可能将会话过程推进的太快了。在这种情况下，为了缓和紧的气氛，我们可以再提出几个开放型问题，直至和谐的气氛重新产生，再

52、进行控制型提问。C. 确认型提问确认型提问是指我们通过将我们与客户的谈话容进行整理，并将我们整理的结果以问题的形式向客户反馈，希望获得客户的肯定。确认型提问总结了我们对于客户想法的理解，确保我们的想法与客户的想法一致，能够帮助我们发现会话当中可能存在的误解，与早发现问题，展现我们的聆听能力、专业只是和经验，这使客户知道我们对他的状况有所了解，产生与我们进行合作的愿望。 了解需求的三个步骤。了解客户的需求可以按照以下步骤来实施：客户所面临的问题的成因 问题所造成的影响与其围 解决问题所必需的条件。A. 客户所面临的问题的成因在客户与我们谈论到他目前所面临的困境之后，我们要做的，就是先帮他找到问题

53、的根源，一般情况下我们会使用开放型提问作为了解需求的开端。这种提问鼓励客户尽可能多地设想问题产生的原因。只有思路开阔了，才可能全面的分析问题的答案。在这个阶段，客户讨论的容可能没有主题，因此，我们需要利用控制型提问来引导客户，找到主题。这是整个需求分析过程中最重要的环节之一。此时，我们必须根据客户回答的容，再发现可能的原因，并提示客户。如果我们已成功建立了友好合作的气氛，客户将会乐意回答这些问题，同时也能建立客户对我们的信心。在获得客户对控制型提问的回答之后，我们对问题的原因有了一定的推测，但是还需要从客户处获得确认，提出确认型的问题。通过提问的答案，确认问题的成因，是客户觉得我们已经明白他的

54、问题的原因，并且有希望解决他的问题，对我们产生信心。B. 问题所造成的影响与其围。当客户承认自己面临的问题，并找到问题的根源之后，我们要做的就是帮助客户研究问题所造成的影响以与围。查找问题的影响围对我们而言非常有意义，我们可以知道客户的哪些部门同样关心这个问题，他们可能对我们的产品和服务提出什么要求，等等。除此之外，你也可以借助这个问题了解客户企业中的权力中心在哪里，在未来的销售流程中我们可能需要与哪些人打交道。首先是通过开放型提问，鼓励客户思考目前还有哪些人员受到一样问题的困扰，来了解目前问题的总体状况。客户的回答可能不够全面，因此，需要需用控制型提问来进一步了解问题在客户企业中产生影响的方

55、式。可能需要了解容包括： 哪些部门牵涉其中？ 这些部门有可能影响到其他什么部门？这些部门的关系怎样？ 如果想要解决问题，最有可能从哪个部门入手？ 要解决这个问题，有哪些关键人物？ 问题影响到企业运行的哪些方面？是不是只局限于企业部，还是已经扩散到企业以外？股价是否受到影响？盈余呢？利润呢？营业收入呢？运营成本呢？人力资源成本呢？网络成本呢？在获得客户对这些问题的回答之后，我们需要使用确认型问题来向客户表明我们的理解，并确保我们和客户站在同一立场。C. 解决问题所必需的条件。到目前为止，我们所做的事情都只是停留在客户的问题上，并没有将客户的问题与我们的产品和业务联系起来，而这恰恰是我们最应该做的

56、事情。如果只是一味的谈论客户的问题，我们所做的可是说是“免费咨询“。只有讨论客户解决问题所必需的条件，通过将这个问题与我们的产品和服务的特性结合起来，才能为突出我们的优势、为进行后续服务埋下伏笔。一开始由于客户对自己企业的运行情况非常熟悉，并且也已经找出了问题的原因，可以挺高开放型提问，让客户自己设想解决问题所需要的条件。通过这个方式，我们能够进一步了解客户的想法，也清楚什么样的方案最适合客户。如果客户所提到的容与我们的产品和服务联系不大，可以使用控制型提问，有针对性的将谈话的重点引导到我们的产品和服务上。通过用产品和服务所具有的优越功能可能给客户带来的利益，”引诱“客户，婉转的询问他是否需要

57、这种功能或解决方案，来达到我们的目的。这是了解客户需求过程中的第二个、也是最重要的一个关键环节。如果我们已经通过客户之口听到我们所设想的功能，这时，我们便可以进行确认型提问，使客户明确自己所需要的东西。2) 确定客户的购买能力在客户部采购流程的第二阶段，客户会为解决该问题确定预算。我们要做的是：尝试着确定客户的购买能力。 如果客户还没有确定预算，试着让他开始考虑。 如果客户不肯透漏具体数字，试着让预算分为若干等级，让他报出大致围。 如果客户的预算过低，那么，试着将解决方案分解，确定一些可以押后解决的问题。3) 与客户商谈购买流程如果客户已经同意让我们参与到采购流程中来，则双方需要就购买流程进行商讨。将这些容记录下来。 有哪些人可能会参与决定采购结果？ 对项目的评估可能有哪些标准？ 我们该为这个销售项目准备些什么？日程表是怎样的？4. 里程碑与成功标准 客户：研究可行性，确定预算。 供应商：客户拜访，初步调研。 里程碑：找对经手人。在这个阶段，我们与客户进行第一次会面，这才是与客户部采购流程的真正对接。尽管我们已经与客户经手人在中讨论过他的问题，他的痛苦，但是当时的