资金管控：适配者胜集权黄金分割

1、有着全球头号职业经理人之称的杰克韦尔奇认为，在企业领域，最需要衡量的三件事情 是：现金流量、顾客满意度和员工满意度。现金流量是企业的脉搏，是企业生存的关键信号。 这个看似最显而易见的最基本原则却是让很多大公司轰然倒下的最直接原因。因此在美国的中 是以财务管理为中心的，而财务管理的中心则是资金管理。伴随国内企业不断成长的 “烦恼”，资金集中管理成为 “看上去很美” 的选择。 但在进行“适 配”的操作过程中，仍然存在着理念上、技术上的诸多困难，CFO们如何在这场经济迷雾尚未散尽的当口，借助资金集中管控的利器推进业务和管理的双重转型？跟上成长的脚步在此之前，一贯语出惊人的经济学家郎咸平坦言高速增长的

2、企业离死亡最近。郎咸平 是这样解释这一结论的：高速发展的企业不会太关注自己的现金流。细思量之下，确实有几分 道理。伴随本土企业规模的不断膨胀，正如喜好登山的万科董事长王石两年前曾出版过一本风 靡一时的著作让灵魂跟上脚步一样，资金管理也急需跟上成长的脚步。南山集团是山东的一家大型民营企业， 位于中国企业 500强第 16位和制造型企业 500强第 78 位，拥有有色金属、精纺服饰、旅游休闲、房地产、教育、金融等六大主导产业。其于2008年成立财务公司，是继万向、红豆之后的全国第三家民营企业集团财务公司。目前南山财务公 司可对成员单位开展及办理多种业务，包括财务和融资顾问、成员单位之间的内部转账结

3、算及 相应的结算、清算方案设计，吸收成员单位的存款，对成员单位办理贷款及融资租赁，从事同 业拆借等等。南山集团财务公司副总曲丽华表示，在当下内外交困的环境下，财务公司显示出巨大的优 势和功能。“首先通过内部结算，优化了集团内部资源配置；其次，财务公司是企业天然的资本 纽带，弱化信贷契约的不稳定性；第三，利用其各种金融服务手段，财务公司已经成为集团企 业资金管理体系构架的核心纽带。 ”据拜特科技董事长胡德芳介绍，实行资金集中管理已经是当今国内外大型企业集团不约而 同的选择。据统计全球 500 强公司中已经有 80%采用了这种模式。“近些年我国的企业集团也纷纷加大了进行资金集中管理的脚步，除了企业

4、本身的需求外，来源于国资委、国家相关政策法规的鼓励也是重要的一方面。 ”胡德芳表示。以财务公司为例： 2000 年央行颁布企业集团财务公司管理办法 ，扩充了财务公司的投资范围； 2004 年银监会 修订了企业集团财务公司管理办法 ，进一步明确了财务公司的定位， 降低了其准入门槛； 2006 年财政部公布的 企业财务通则 第 23 条规定，企业集团可以实行内部资金集中统一管理； 2007 年财政部印发的企业内部控制规范中提出企业可以实行收支两条线和集中收付制度，加强 对货币资金的集中统一管理。据胡德芳介绍，中国的资金管理从上世纪 80 年代开始在本土兴起，经历了萌芽、调整、重 新启动和发展四个阶

5、段，中间不乏曲折之路。正是瞅准了大趋势，伴随2000 年的重新启动，专注资金管理模式与技术服务领域的拜特科技应运而生。从结算中心服务起家的胡德芳堪称是中国研究资金管理的先行者，一直致力于资金管理软 件系统的开发。 “如今企业可选择的模式很多，包括资金结算处、内部结算中心、资金管理中心 及财务公司等。通过 20 多年的发展，借助技术平台、安全保障、银行的支持，资金集中管理的 效用已经显现，可以有效的降低资金风险、增强融资能力。 ”根据胡德芳的预测， “银行结算机 制+银行信贷机制 +银行风险控制机制 +企业资金预算机制 +IT 手段”仍然是企业集团资金管理的 基本模式，但是会向价值链、产业链延伸

6、，而且会更加精细化和智能化。 “资金管理将成为企业 集团最重要的核心竟争力之一” 。“适配”就是最佳 目前资金管理模式主要包括内部模式和财务公司模式， 其中内部模式包括建立资金结算处、 内部结算中心、资金管理中心、收支两条线、现金池等。到底哪一种模式更适合公司似乎难以 确定。近些年，财务公司的发展呈现爆发势的态势。 1987 年至 2007年财务公司开业 90家， 2008 年至 2011年 8月份财务公司开业 29 家，近四年开业的财务公司占到原来 20 年开业的 43.33%。由于财务公司具备了支付终结、信用终结、信用创造功能，可为集团企业提供优质的金融服务， 由此曲丽华认为财务公司是我国

7、产业结合目前最佳的组织方式，成立财务公司非常必要。“第一可以加强资金集中管理，提高资金使用效率，降低资金成本；第二可以实现对成员单位 资金的有效监控，降低财务风险和经营风险；第三可以加强产业资本与金融资本的有机融合； 第四可以加强资金预算管理，提升企业集团的管理力度。 ”到底是选择结算中心，还是升级到财务公司？广西农垦集团财务处处长、金融资产处处长 及资金结算中心副主任朱晓明有自己的观点， “还是要因公司而异。 ”广西农垦有甘蔗糖业、剑 麻、木薯淀粉、畜牧、茶叶、果蔬、水产品和矿泉饮料等主导的八大支柱产业，同时在工业园 区开发、高新技术、现代物流、现代农业、旅游房地产、科研和文化教育等方面具备

8、较强的产 业基础，形成了机动车零部件、机电设备制造、有色金属加工、陶瓷建材加工、食品生化加工、 仓储物流以及农产品加工等产业集群。根据广西农垦的特点， 他认为结算中心更适合一些。 广西农垦的资金集中管理始于 2003 年， 当时尚在银行工作的朱晓明正是因为广西农垦要建设资金中心而加入的。 “相对而言， 财务公司 其实更适合民营企业， 他们的文化更适合高度集中， 不会产生过高的沟通成本。 ”而且他还认为， 财务公司作为独立的法人代表，会带来税赋的增加；受监管的力度加强，集团资金运作受到限 制；行政管理力度减弱等等。广西农垦作为国家扶持的农业企业享受优惠税率，税赋的增加无 疑是一个很重要的影响。

9、不过朱晓明强调， 由于内部协调力度减弱所带来的问题其实更为严重。资金集中管理模式的选择实质上是企业集团采取集权还是分权管理策略的体现，这是由企 业所在行业的特点和企业集团资金运行规律决定的。根据普遍的经验，多元化经营，或者现金 流不是十分稳定的行业，应该采取集权程度较低的资金集中管理策略；对于经营品种单一、现 金流稳定、有比较固定的上下游资金链的企业集团来说，则可以优先选用集权程度较高的资金 集中管理策略。对此对财务管理咨询有着 10 多年经验的安永商业咨询服务高级人刘振威表示， 母公司和子 公司谁强谁弱的关系， 决定了资金集中的程度， 乃至整个的管理方向。 “对于很多先有儿子后有 老子的国企

10、，采取分权的方式可能是一种无奈但折中的办法。通过系统平台的搭建，以分权为 主导的企业可以通过资金系统平台看到整个企业的资金情况，对于一些明显有偏差的情况进行 纠正。”他表示，很多财务公司都要求集中成员企业90%以上的资金，这在民企通常会实施的比较通畅。循序推进“这确实是在做一种斗争，但是局部利益必须服从整体利益。 ”通过 2007 年一年的努力， 中国神华CFO张克慧终于将资金统一起来。从2007年8月份资金管理系统投入使用，仅仅三个月的时间，业务增长了 20%左右，同口径财务费用节省了大约2.5 亿元。年终盘点，几乎所有的分子公司都表示从这个系统中获得了收益。在回顾资金集中管理的过程中，华润

11、电力财务副总监朱国林曾深有体会的表示，杰克韦 尔奇曾说，“管理就是沟通、沟通、再沟通。 ”这句话对于这次变革也同样适用。 资金集中管理涉及到与银行总行和各地分支行、 附属公司管理层和财务人员、 其他股东方、软件厂商等各方面的沟通和协调。这种过程朱晓明在广西农垦也经历过。 “作为一家有 60 多年历史的老企业， 下属公司众多， 来自各方面的阻力都有。包括下属公司，也包括财务内部，认为管财务的不能管资金。”为此领导层进行了深入的讨论，最后决定分步骤、分阶段的进行。第一个阶段，建立资金监控中心，只在资金管理的平台上对下属公司进行监控，并没有大力的集中；第二阶段，从 2006 年开始，对 20多家现金

12、流较好的企业进行资金集中管理；第三 阶段，将内的 100 多家企业进行收纳集中，同时进行业务整合，最后缩编为 88 家子公司；第四 阶段，结合资金集中管理开展全面预算。经过四个阶段的分步骤进行，朱晓明认为目前广西农垦已经进入良性的发展状态，经济效 益逐步显现。资金集中管理工作必须是“一把手”工程，如果没有自上而下的支持，没有办法 成功。“幸运的是我们这几届领导都非常的支持。 ”朱晓明表示领导的支持解决了执行力的问题，技术上的问题需要拜特这种专业的资金管理公司的配合，而人才上面则是需要不断的学习o企业的资金管理通常会涉及到全面预算、货款结算、资金计划、会计核算等部门，这些部 门之间的职责定位通常

13、会成为纠缠不清的难题。加之从总部到分子公司的多个层级，这种难题 会更加加剧。从推进资金集中管理以来，朱晓明一直强调虽然资金系统和核算系统必须分开隔 离，但必须有管理的统筹。据朱晓明介绍，广西农垦的资金和核算系统一直是分开的，由此产 生了信息不对称等矛盾。 为了解决这个难题，在 2006 年进行企业信息化的同时， 广西农垦开始 建立核算中心，与之前的资金中心进行了有力匹配，并于 2008 年将两个部门进行融合。 “目前 不仅整个会计信息和核算信息反映很及时，而且有利于整个财务资源的有效利用。 ”2011年 11月 30日晨鸣纸业发布公告称，拟出资设立晨鸣财务公司，注册资本为5亿元。自今年以来，各

14、大公司接连宣布成立财务公司，包括新希望、北大方正、青岛啤酒以及中兴通 讯等。据悉五粮液和茅台也正积极筹建。虽然曲丽华一直强调财务公司是产融结合的最佳组织形式，但她仍提醒公司一定要对财务 公司的定位清晰化。 “策划是最重要的，这需要在制度建设等各个层面都有一个很好的把握。 ” 在海尔成立财务公司之初， 海尔CEO张瑞敏就指出，“财务公司应成为的提速机， 而不是提款机。” 到 2008 年海尔总裁杨绵绵在总结海尔为什么能在金融危机中表现优异时表示，当初张瑞敏定下的这个目标的确已经实现。据曲丽华介绍，根据对全球 500 强企业和国内政策的发展趋势研究，南山财务公司最终将 战略定位为充分发挥财务公司的

15、资金管理和金融服务职能，成为南山全球战略的助推器。截至目前，南山财务公司已经实现阶段性的成果， 2010 年利润破亿元，集团 90%的结算业 务是通过财务公司平台完成的，构建了金融同业平台，积极开展拆借、电票业务、信贷资产转 让、票据转贴现、再贴现等业务。截至 2010 年末，南山财务公司在全行业总资产排第 69 名， 资产收益率第 8 名，资本收益率第 11 名。最后曲丽华特别强调，集团财务部和财务公司一定要清晰，以免产生职责不清、沟通难等 问题。“按照我的理解， 集团财务部以战略规划和决策为主， 财务公司兼顾执行操作和规划的职 能。”“集权”的黄金分割点资金集中让财务部门拥有的权利更加“集

16、中”的同时，也意味着财务所承担的责任与风险 在增加。“并不是所有的资金都集中到总部才好，责、权、利总是相对应的，应当找到集中管理 与分布管理的平衡点。 ”朱晓明如此强调。拿了之后能给他们带来什么？朱晓明强调这是每一家分子公司都关心的。广西农垦实行资 金集中管理之后给分子公司带来的好处显而易见：首先整体降低了集团财务成本，由资金结算 中心统一对外融资，银行利率大大降低；第二，通过资金池进行资金的内部调剂，在不提高企 业负债率的情况下，充分发挥了资金的使用效率；第三，下属企业的融资手续简化，费用降低。 对于资金富足的企业，得到利差的收益，对于资金有需求的企业，则实现了财务费用的降低； 第四，存款利

17、率高于在商业银行的存款利率。“资金集中之后在规避了某些风险之后，也会带来新的风险，以及总部的人力成本。”为此广西农垦将现金流充沛及营运能力较好的子公司进行了整合，组建成为专业集团。对于这些专 业集团，集团总部进行了“放权” ，“他们可以进行二级结算中心，有各自的应有权限，而我们 只对他们进行二级监控。 ”“总体集中 +部分分布”这种模式也许即可以规避掉一些新的风险，同时也会降低分子公司 的抵触心理。朱晓明强调， “除了通过进行部分分布式管理、再次分配风险外，建立一套行之有 效的监管机制是非常必要的，这同样可以为集权'分流潜在风险。”广西农垦所努力达到的平衡点正是很多企业都在关注的焦点。

18、资金管理集权和分权的程度是资金管理中的基本策略问题。高度集权的资金控制策略虽然 对资金的集中控制和统一调配有利，但却不利于发挥成员企业的积极性。成员企业在资金上会 过分依赖企业集团，若配套措施不到位，可能影响资金的周转速度，影响其对市场的应变能力。同样集权程度较低的资金控制策略，有利于调动成员企业的积极性，但又难以避免资金分散、 资金使用率低、沉淀资金比例大、资金使用成本高等固有缺点。由此不同的企业必须根据各自的实际情况明确控制资金管理的集权程度，在“集”和“放” 之间找到一个黄金分割点，才能使企业集团的资金聚而不死、分而不散，从而达到动态的平衡。第三方盛宴作为一种发展趋势，资金集中管理得到了

19、企业 CFO们1的肯定。据厦门航空CFC黄火灶介绍,2010 年与拜特科技新开发的资金管理系统更强调了“智能”两字。除了降低资金成本、提高资 金使用效率之外，关键是通过有效地将资金计划、资金结算、筹资与投资等功能有机结合在一 起，实现了资金的智能化调度。与厦航一样感同身受的是天津物资集团，借助资金集中管理， 高负债、低利润的天津物资集团不仅实现了资金翻身，而且还带来了防止腐败的附加值。虽然目前集团企业使用资金集中管理的已经占到了88.9%，但来自赛迪顾问的胡小鹏博士仍强调其中存在的问题不可忽视，比如资金组织角色职责不清晰和资金管理系统支持程度低。 具体包括监控力度和时效性不足，集团企业的决策者

20、无法实时收集资金信息；资金管理未实现 总部集中统一，操作流程没统一，存在舞弊风险等等。资金管理系统支持程度低也是主要问题之一。 “这主要体现在未使用专业资金管理软件进行 管理，或资金管理软件选型和实施不当，资金管理系统与业务系统之间的集成程度差，不支持 自动基础数据收集与交换等。 ”胡小鹏表示， 正是这种现状使得资金管理软件领域迎来新的春天， 目前除了诸如拜特之类的专业资金管理软件厂商外，还包括一些ERP软件商，如用友、浪潮、金蝶、 SAP、 Oracle 等。此外一些多元化的软件厂商，如软通动力等，也都加入到这一行列中 来。根据赛迪顾问的研究，随着企业对专业化的认知，专业化软件厂商的发展将更值得期待