论述巨人集团失败的原因

1、论述巨人集团失败的原因巨人大厦本应是史玉柱和他的巨人集团的一个丰碑式的建 筑，结果却成了一个拥有上亿资产的庞大企业集团失败的开始。 纵观这三个案例，巨人倒塌的原因不能浅显的归纳为投资的失 误。促成巨人失败的原因既有客观因素，又有主观的因素，但最 关键的还是史玉柱本人主观上没有看清 “巨人 ”究竟是一个怎样的 企业， “巨人 ”应该朝什么方向发展。面对一个白手起家的民营企 业，资本规模迅速扩大，真正成长成一个 “巨人 ”时，企业的战略 规划开始显得越来越重要。 巨人的衰落， 正是由于战略的严重失 误导致的，可以归结为一句话：在没有有效的环境分析、稳健的 资金保障和完善的管理机制下，采取激进的扩张

2、战略。一、扩张战略的选择选择做一个混合式多样化发展的企业， 出发点是为了分散经 营的风险， 但在对各个行业没有进行必要的研究， 对整个产业环 境缺乏预测和分析的情况下，贸然扩张只会使风险更大。1. 多角化战略与市场覆盖的矛盾巨人的发展显然想走混合型多样化的道路， 但它忽视了混合 化经营的基本要求：资金充足并且每个事业达到行业的平均利 润。从生物工程的部分可以看出， 尽管巨人在生物保健方面异军 突起， 但整个生物工程却是亏损的。 实行多角化战略并不意味着 每个产业的细分市场都要进入， 应该按照企业的特长和现有资源 进行取舍。 它想做市场的全覆盖， 但忽视了生物工程行业的特殊性：资金要求巨大。该产

3、业的亏损就是没有做到细分市场的取舍， 没有做到每个细分市场达到行业平均利润。2. 多角化战略与巨人大厦的矛盾与上面的矛盾相似， 多角化战略需要强大、 充裕的资金做后 盾。巨人大厦的巨额支出显然是与战略不相符的。 一个行业的发 展往往要经过 “问号-明星 -金牛 -瘦狗”的过程，建造巨人大厦的资 金抽自生物保健业， 显然在这个决策做出之前管理成没有理智的 判定生物保健的所处阶段，导致了连锁效应。3. 短期利润与长期稳定的矛盾战略的宗旨就是长期生存稳定发展， 发展应建立在稳定的前 提下。巨人进入房地产行业， 本身就是一种很偶然的行为， 并不是 出于战略的考虑， 通过对房地产行业的研究而制定出的战略

4、计划 的一部分。回顾巨人大厦的建设，从目的，到楼层都一改再改， 然而就是在这种目标不清晰的情况下，投入的资金却越来越多， 对于上亿元这么庞大的预算，巨人对资金的保障显得过分自信， 不够谨慎。进入生物工程领域也是同样的道理。巨人以做电脑软件发 家，后来又进入房地产，生物工程，每一次扩张的唯一理由都是 短期的 “高利润 ”，而忽视了高利润往往意味着高风险，并且一个 产业的高利润不可能保持很长时间，只要该产业没有很高的壁 垒，竞争者必然蜂拥而入， 而巨人又缺乏在该产业的基本专业知 识技能，没有长期的规划，产品研发 ;脑黄金的成功只是一个好 主意加上成功营销的战术上的胜利， 巨人对这一胜利明显感到无

5、所适从，管理层，营销网络，生产系统都没有做好准备，就这样 “脑黄金”的成功其实是替巨人揭开了疮疤。 “脑黄金 ”虽然火爆了 一把，但究其根本，这只是一个很短期化的投资活动，不是一个 在企业远景框架下，基于市场需求树立顾客心中位置的战略扩 张。巨人在生物工程领域，把一切都寄托于一个产品， （与案例 不符，案例中提到已开发系列产品 ）没有长远的诉求， “过把瘾就死 ”，更难以协调各经营产业间 的资源竞争，最终导致资源配置的失控。这种 “什么赚就做什么 缺乏大局观的做法无疑是以企业的资本作为赌注的冒险行为。二、外部环境分析巨人的失败，最根本的，可以说是没有一套为自己 “量身订 做”的战略。所谓“量身

6、订做 ”就是战略选择没有适应企业的内部条 件和外部环境， 没有着眼于企业的长期生存和稳定发展。 决策没 有溶化在环境中，而是孤立于现实的。1. 行业的特点从建巨人大厦到进入房地产， 仅仅是因为巨人觉察到了房地 产的火热，有利可图，而不考虑行业本身特点所引起的风险。房 地产行业有着独特的生命周期，往往热得快，冷得也快，受国家 宏观经济环境影响很大。巨人进入房地产的实施，可谓是 “做工 粗糙”，决定好像是一瞬间的事情，出发点单纯，盲目和短期化， 没有形成系统的流程管理和规范。 资金保障是房地产行业的关键 所在，巨人在资金的管理和支持上过于自大，与银行缺乏沟通， 没有把资金的保证落在实处。生物工程领

7、域更有进入壁垒高、 退出壁垒低、 需要大量资金 支持科研的特点。巨人进入生物工程是有本钱的：优秀的产品、 一定量的资金，但是该行业进入成长期后仍需要足量资金的支 持，史玉柱却釜底抽薪， 在最关键的时候拿走了生存、 竞争保证， 导致了 “半死不活、逐渐萎缩 ”的结局。可见，本案例的关键就是资金的使用、资金的筹集，其中资 金筹集尤为严重。 许多民营企业都忽视了与银行建立长期稳定的 信贷关系，原因主要有：对于本企业资源的战略分配和制定长远计划的问题 对于像巨人这样一个多角化的企业， 每个行业都处在不同的 生命周期，需要不同的资金投入量。尽管巨人很牛，但流动资金 的几百万只能用来应付一项紧急情况，要是

8、 “几手都抓，几手都 要硬”那是做不到的。我们搞新产业根本出发点就是钱，而且是 现钱。所以我们投资的项目出发点都是有大量的现金流产生， 那 么资金总是富裕的，不需要银行贷款。银行与企业的关系（1）银行“朝南坐 ”，有种高高在上的感觉，服务种类少、 态度差、操作不规范，很大程度上打消了客户，尤其是以一个人 意志为主导的民营企业的贷款积极性。 从银行的机制看， 由于民 营企业一直没有信用记录， 而国有银行的贷款为防范风险必须要 考虑信用问题， 这就无形中把民营企业排除在融资体制外。 某些 地方外资银行虽然可以从事人民币业务， 但他们的重点客户也不 可能是民营企业。（2）金融体系的外在制约是民营企业

9、融资难的直接原因。 一是大中型国有商业银行的融资限制苛刻。 国有商业银行在对民 营企业贷款过程中还要附加许多额外条件 ;银行内部风险管理制 度有待更新， 二是中小型专业银行的市场缺位。 西方市场经济发 达国家均成立了专门针对民营企业贷款融资的政策性专业银行， 为企业的发展壮大做出了重要贡献。 而我国由于市场经济体制尚 未成熟， 市场要素发育的不完善， 决定了我国民营企业将面临更 多的困难 ;三是现行中小金融机构的自身发展的不完善。地方中 小金融机构主要以民营企业及其它中小企业为服务对象， 但目前 这些金融机构自身也面临诸多困境， 对民营企业的金融支持力不 从心。（3）民营企业的自身缺陷是其融资

10、难的根本原因。一是相 当一部分民营企业自身发展潜力有限。 这些发展潜力有限甚至无 发展潜力和民营企业自然不在优先融资的行列 ;二是民营企业管 理上的非规范性和非科学性， 导致金融机构对民营企业的资信度 偏低;三是民营企业偿贷能力低，银企关系紧张。银企双方只有通过换位思考， 互相沟通理解。 企业要为自己 在金融界留条后路，讲求信用，按时向银行还本付息 ;银行也要 对自己经办人员既约束又激励，不能只看到鼻子下面的贷款风 险，更要看到贷款的远期效益。真正的银企关系是一种合作、互 利互惠的关系。 只要把企业经营管理的文章做好， 民营企业与金 融机构的关系才会渐入佳境。传统价值观的作用 中国人一般对借钱

11、总是很忌讳，一般不在万不得已时不借。 在传统价值观浓郁的民营企业中这一点尤为明显， 有些企业的管 理层的内心深处认为借钱是企业力量不足、 困难重重的体现， 只 愿用自己的资本。这种思维与目前先进的企业管理观念格格不 入，也成为中国民营企业资本不足的主要原因之一。 尽管政府有 鼓励措施，社会上也有投资热，但企业借钱的出发点都是创业、 新投资、有困难等情况，很少把借贷作为财务杠杆使用。2. 宏观经济环境刚刚提到， 房地产是一个对宏观经济环境很敏感的产业， 巨 人在经营房地产的时候，忽视了这一点，对经济环境缺乏预测， 大脑发热， 直至国家财政政策从紧， 资金问题的严重性终于浮出 水面，最终导致了巨人

12、财务危机。三、企业内部管理战略制定是个由表及里的过程，战略的决策必须基于企业的 内部条件。 巨人的决策冲动而飘忽， 决策过程几乎完全是一个人 的主观构想， 缺乏管理层和运营部门的沟通和反馈。 面对迅速增 长起来的资本规模和企业人员规模， 巨人没有针对它进行评估和 整理，高估了企业的适应能力。巨人只看到了其拥有巨大资源， 没有看到整个企业的管理机制配置和协调资源的能力是滞后的。 企业形式上是变大了， 但观念， 管理机制和组织结构上都还停留 在很低的水平上，这就导致了巨人这种 “自上而下 ”的体制下，决 策难以落实， 信息得不到反馈， 从而决策进一步背离企业的内部 条件。许多民营企业难以做大， 原

13、因都可以归结为企业规模的增长 与管理机制，经营理念落后的矛盾。决策的集中化，短期化，不 但使资源配置没有效率， “近视 ”的战略招致的巨大风险，而且极 不利于人才的培养与发展。以下是我们对于这个问题的一些建 议：企业家要想赢得人才的认同，就必须坚持 “以人为本 ”的管理 理念，摆正自我与人才的位置关系， 平等的合作关系必须时时体 现在企业运作过程中， 针对他们的需求和特点， 采取有效措施主 动激励他们，帮助他们成长，并给予他们足够的舞台空间，让他 们真正能有 “当家作主 ”的责任感，使之产生与企业同命运、共呼 吸的使命感，从而真正塑造出忠诚于企业的人才来。具体做法有以下四点：1. 设立共同远景

14、并融入企业文化企业不仅是企业家的企业， 更是员工的企业， 是社会的企业， 企业要走向壮大的话就要自始至终具有这种意识 社会化，是 企业走向长寿的必然。 工商企业家要认识到智力资本在未来信息 时代的价值， 把人才真正当作平等的资本所有者对待， 寻求彼此 的协调一致，共建企业经营理念与发展远景。同时，人才作为职 业社会的优秀者， 谋求与企业的共赢发展、 分享财富创造的均匀 分享机制是其追求， 企业家有必要改变自己的思维模式， 把人才 从单纯的人力资源里解脱出来， 赋予其与企业利益均沾的权利与 义务，也只有如此，人才才能真正融入企业，企业才有可能和人 才具有协调一致的价值观， 产生所谓的愿景来， 并

15、自觉融入到企 业文化中去。 工商企业，绝不能忽视企业家与人才的沟通、 理解、 融洽关系，争取人才对企业家、企业本身的发展前景绝对认同。民营企业的企业文化可在公司宗旨、 核心价值观、 行为准则 及英雄模范 （CIS 外包装 ）方面进行构建梳理，进而实现向现代管 理的转变。2. 完善内部管理机制，让人才感觉到自己受重视企业应该赋予年轻活力与快捷灵气，辅以完善的制度架构， 建立内部融洽、和谐的工作氛围与环境。只有管理架构合理、顺 畅，发挥出人的主观能动性， 才能使企业成为富有生命活力的有 机体。明智的做法是学习的韦尔奇，当个开明的工商企业家，抓住工商企业家应该着眼的发展战略规划和人才培养的大问题而

16、把经营权下放给人才， 选择那些优秀人才， 给予他们足够的施展 个人才智的空间与权力， 让企业尽量成为优秀人才发挥才智的舞 台。实践证明，授权是企业家重视、信任人才的最佳表现，企业 工商企业家要善于通过授权留住精英人才。 精明的管理者， 正是 通过给予一定的权力和职位，使人才得以实现自己的人生价值， 而企业得以顺利发展，达到两全其美的境界。3. 尊重、激励人才人才参加工作， 绝不仅仅是为了物质待遇而工作， 更多的是 为了精神上的尊严和实现自我价值。 长期以来， 我们惯有的思维 局限了我们对于管理的人性化认识， 忽视了人才潜能与情商的管 理与开发。只有人才感到你在关心他们，才会追随你，为你卖命 苦干。具体到实施手段，可以有以下几点：1) 股票期权。现在成了企业最能拴住人才心的有力工具， 特别是对核心人才来说。通过股票期权，企业成为 “人人有份 ”的 利益共同体，人才成为企业的主人，更得以长远分享企业利益。2) 沉淀福利制度。有些企业实行优良的福利制度，包括奖 金、利润提成、股份等以吸引人才，但是这些条件不是一次性就 能得到， 而需要个考察周期， 只有在你工作一定年限达到企业的 要求它才能真正变现。3) 权力下放与精神激励。 这是人才成为管理者的最大向往， 权力下放就是让他们看到施展才华的希望。 留住人才贵在企业的 诚心与真心。只有真正把人才当