第二章 组织结构

1、第二章第二章 组织结构组织结构组织结构组织结构的概念组织结构的概念影响组织结构的权变因素影响组织结构的权变因素组织结构的常见类型组织结构的常见类型组织结构的发展趋势组织结构的发展趋势组织结构的概念企业的组织结构(organization structure)是指企业全体职工为实现企业目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。包括：组织结构的四个方面职权结构部门结构运营结构层次结构即纵向的集权与分权、授权与控制等权力配置状态动态的业务流程，是企业在运营过程中各部门的职责及相互关系即横向的部门设置、各部门的职责及其相互协作、沟通关系即纵向各管理层级的职责、报告、沟

2、通渠道影响组织结构的权变因素组织结构企业环境生命周期技术水平人员素质企业规模企业战略组织环境与组织结构（续） 环境稳定 环境不稳定 机械性结构 如职能型 有机性结构 如事业部型、矩阵型、网络型1.工作被分成各自独立、专门化的部分2.工作被严格界定3.有严格的权利和控制等级，有许多规章制度4.对工作的了解和控制集中于组织的高层管理部门5.沟通以纵向为主1.员工共同完成部门的一般任务2.工作通过员工所在团队重新调整和划分3.较少的权力、控制等级、规章4.对工作的了解和控制存在于组织的任何地方5.组织内沟通以横向为主3 OUT OF 4 STRATEGIES THAT FAIL DO SO BECA

3、USE OF THE ORGANIZATIONS INABILITY TO EXECUTEPercentnot change-ready or committedOrganization lacked the capabilities to execute strategyOther组织战略与组织结构德鲁克：“组织本身不是目的，它只是实现商业运营和商业成就的手段”钱德勒：“关于公司的长期目标和目的，以及为实现目标和目的所 必须采取的行动方针和资源配置的决定” 公司战略与组织结构安索夫： “管理方式必须服从战略” 环境环境战略战略组织三者的互动组织三者的互动环 境组 织战 略决定决定服务于基于组

4、织战略与组织结构（续）高层管理团队决定使命、（总目标）选择经营目标、竞争战略结构形式信息技术控制系统生产技术人力资源政策组织文化组织间联系资源效率目标达到利益相关者机会威胁不确定性资源可获得性外部环境优点弱点特色能力领导方式过去业绩内部环境战略管理组织设计有效性结果目标：需要达到的；战略：如何达到。例如：低成本领先、差别化、集中化（Porter模型）企业战略与组织结构的形式 经营战略经营战略 组织结构组织结构专业化职能制主副业多元化富有独立核算单位的职能制限制性相关多元化（如家具制造和木材采伐业）混合结构非限制性相关多元化（如家具制造和装饰）事业部制无关多元化母子公司制组织战略与组织结构（续）

5、竞争战略与组织的特征 战 略 组 织 特 征 低成本战略明确的职责分工和责任、高度的中央集权、严格的成本控制标准操作程序、高效的资源获取和分销系统以满足严格的定量目标为基础的激励密切监督、有限的员工授权经常和详细的控制性报告差异化战略有机的、宽松方式的行动，部门间较强的协调性在研究开发、产品开发和市场营销部门之间的密切协作重视主观评价和激励，而不是定量目标轻松愉快的工作氛围，鼓励创造性强、思维开阔、创新的员工较多的授权聚焦战略高层指导与下属决策在特定战略目标上结合奖励和报酬制度灵活，与客户关系密切衡量提供服务和维护的成本强调客户忠诚加强员工与客户杰出的授权组织战略与组织结构（续）企业战略与组织

6、结构的关键职能 战 略 关键职能 产品驱动型战略 产品的改进、销售/服务 客户/市场驱动型战略 市场调研、提高客户忠诚度 技术驱动型战略 研发、应用推广 生产驱动型战略 生产效率、营销 销售/营销驱动型战略 招聘销售人员、销售 物流驱动型战略 系统结构、系统效率改进 资源驱动型战略 开采、加工 成长驱动型战略 资产管理、投资 利润驱动型战略 投资组合管理、信息系统组织战略与组织结构（续）以质量为中心的组织结构 企业战略与组织结构的关键职能企业战略与组织结构的关键职能以技术开发为中心的组织结构 企业战略与组织结构的关键职能企业战略与组织结构的关键职能以市场营销为中心的组织结构 企业战略与组织结构

7、的关键职能企业战略与组织结构的关键职能以生产管理为中心的组织结构 企业战略与组织结构的关键职能企业战略与组织结构的关键职能组织人力资源与组织结构集权与分权、管理幅度大小 企业中层管理人员专业水平高，管理知识全面，经验丰富，有良好的职业道德，则管理权力可以较多地下放，采取较大的管理幅度，反之，权力应多集中、采取多层设置；部门设置的形式 如实行事业部制，则须有比较全面领导能力的人选担任事业部经理；实行矩阵制，项目经理人选要求有较高的威信和良好的人际关系，以适应它责夺权少的特点。定编人数 人员素质高，一人可见多职，可以减少编制，提高效率；反之，则要将复杂的工作分解，让多人完成协调机制 员工的协作能力

8、可以在某种程度上弥补组织沟通机制，但如果员工本位主义严重，则要重点设计员工的横向协调机制组织规模与组织结构 结构维度小型企业大型企业 管理层次（纵向复杂性） 少 多部门和职务的数量（横向复杂性） 少 多分权程度 低 高技术和职能的专业化程度 低 高规范化程度 低 高书面沟通和文件数量 少 多专业人员比率 小 大中高层人员比率 大 小技术与组织结构以生产为例：大量生产计算机一体化组织特点管理跨度管理层级决策特点内部活动员工培训专业化程度.宽多集中独立狭窄、一次高窄少分权团队广泛、经常低技术： 使组织的投入变成组织产出的工具、技能、行动和工作程序。 不同的技术特点对个人和组织产生不同类的需求。Ba

9、sed on Flexible Manufacturing Organizations: Implication for Strategy Formulation and Design组织结构组织结构的概念组织结构的核心变量影响组织结构的权变因素组织结构的常见类型组织结构的常见类型案例组织结构的常见类型 简单型组织结构简单型组织结构 职能型组织结构 事业部制组织结构 矩阵式组织结构 直线制结构直线制结构董事会总经理子公司经理子公司经理部门经理部门经理部门经理部门经理直线制组织结构的优缺点直线制组织结构的优缺点1、缺乏合理分工和横向协调关系2、领导者事务易于繁忙杂乱3、集权管理，容易产生独断专行

10、4、可能会由于领导者的知识水平有限而导致决策失误缺缺 点点1、机构简单2、决策迅速3、命令统一4、责权分明优优 点点董事会总经理职能 机构职能 机构子公司 经理子公司 经理部门经理部门经理部门经理部门经理职能制结构职能制结构职能制组织结构的优缺点职能制组织结构的优缺点1、管理幅度增大2、容易形成多头领导，下级不但要听从直接上级的指挥，而且还要听从上级职能部门的领导3、命令不统一、相互协调困难4、弱化职能之间的协调缺缺 点点1、按照职能分工，专业化程度高2、为上层提供严格的控制手段3、培训工作简化优优 点点控股公司组织结构分类（控股公司组织结构分类（3）董事会总经理职能 机构职能 机构子公司 经

11、理子公司 经理部门经理部门经理部门经理部门经理直线职能制直线职能制直线职能制组织结构的优缺点直线职能制组织结构的优缺点1、管理工作增加2、职能部门间的协调较差缺缺 点点1、融合了直线制组织结构与职能制组织结构的优点2、保证统一的指挥与管理3、避免多头领导的出现优优 点点控股公司组织结构分类（控股公司组织结构分类（4）董事会总经理职能 机构职能 机构事业部事业部部门经理部门经理部门经理部门经理事业部制事业部制事业部制组织结构的优缺点事业部制组织结构的优缺点1、机构重叠，加大管理费用2、各事业部之间的协调较差3、各事业部的收益不同，造成公司内员工的心理不平衡缺缺 点点1、实行“集中决策、分散经营”

12、的原则2、使领导摆脱日常的事务工作，专注与公司的发展战略3、各事业部成为利润中心，单独核算，可以各事业部之间的竞争力，提高企业的工作效率优优 点点控股公司组织结构分类（控股公司组织结构分类（5）董事会总经理事业部1事业部3事业部2职能机构1职能机构3职能机构2矩阵式矩阵式业业务务领领域域石油、煤气天然气供应/营销基于石油的产业海运生产交易化学医药煤金属其它职职能能部部门门财务信息处理法律材料健康、医疗、安全、环境人力资源与组织计划公关研究地地区区东亚、澳洲欧洲东欧中东、法语非洲、南亚全球和非洲其它地区运运作作公公司司例6.1 壳牌公司的矩阵结构1、导致员工卷入双重职权之中，降低人员的积极性并可能使之迷惑2、意味着员工需要良好人际关系技能和全面