乐百氏配送中心物流体系的建设

1、乐百氏配送中心物流体系的建设一、案例介绍:新年伊始,设在西安的乐百氏西北配送中心正式投入运作,这是乐百氏自2000年以来建立并投入运作的第五个配送中心。至此,乐百氏在武汉、中山、华东、华北、西北的五大配送中心承担了公司约80%的货物的发送,配送网络覆盖区域达二十多个省。乐百氏总裁何伯权认为:经历了产品的竞争、质量的竞争和品牌的竞争阶段后,现在已开始进入销售和配送网络的竞争。1999年底,乐百氏总裁何伯权在谈到市场创新时首次提出了建设配货中心的建设,他说,为支持2000年强力推行以深度分销为核心的市场网络建设,可以考虑建立配送中心,让产品更快地到达经销商、分销商甚至零售商手上。初步规划很快完成,

2、公司准备在全国范围内建设十多个配送中心,包括一级配送中心和二级配送中心,一级配送中心辐射周边数省,二级配送中心主要服务本省,二者互为补充,覆盖全国市场。何伯权的想法是,竞争的关键经历了产品的竞争、质量的竞争和品牌的竞争阶段后,现在已开始进入销售和配送网络的竞争,但目前国内整个大流通的商业不发达,没有理想的配送网络,而乐百氏发展到现阶段又很需要它,因此只好自己去建。当这个配送网络建成时,产品直接发到配送中心,由配送中心发运到渠道终端(超市、商场批发商、零售商,终端有什么问题可以直接反馈给配送中心,包括所有的信息和不良品,这样的网络对产品竞争力的提升无疑是有很大帮助的。配送中心是指按客户要求配备产

3、品并发送到客户的一个中介组织,均衡、合理地分布在全国各地的多个配送中心就形成一个配送网络。乐百氏决定根据各地实际情况分别采取自己建设或由专业物流公司代理两种方式来建立配送中心。为此,乐百氏专门组成了配送中心项目工作小组,明确了销售部、储运科、销售计划科、市场财务部、信息技术中心、工厂管理科等相关部门的职责,其中,销售部负责全国配送中心建设的领导工作,!储运科全权负责整个建设过程的跟踪、指导、协调及配送中心的管理。2000年1月初,乐百氏选择在武汉进行第一个配送中心试点的工作,武汉配送中心依托武汉分厂,在分厂储运部、成品仓的基础上建成。由于武汉分厂只生产水系列产品,因此,储运科在武汉火车站附近设

4、立了隶属配送中心的武汉市内仓,作为从别的工厂调入的其他系列产品的寄售库,方便对武汉市区的产品配送。配送中心的软件建设,也就是信息系统的建设,则由储运科与生产部的工厂管理科及行政总部的信息技术中心共同派员到现场进行配送中心SAP系统的建设,完成了系统配置、客户数据、成品数据、交易数据、报表开发到人员培训、编写操作指南等大量工作,终于在4月底现场上线.8月,在武汉、中山两个配送中心的运作渐入佳境之后,乐百氏迈出了华东配送中心的建设步伐。华东配送中心下辖无锡、松江两个配送仓,依托无锡分厂和上海松江分厂而建,经过三个多月的磨合,已于11月22日正式投入运作。11月,乐百氏启动了华北、西北配送中心的建设

5、,前者已于12月23日正式运作,后者虽然由于区域大、送货批量小而分散,筹建难度更大,但亦已于2001年1月投入运作。华北配送中心由两部分组成,一部分依托丰润分厂而建,以分厂储运部为基础,进行了适当的人员及业务调整,另一部分设在北京,与一家专业物流公司合作建立,这是公司首次与专业物流公司合作建立配送中心。此次合作,储运科采用了将仓储与承运业务分开操作的方法,与物流公司共同物色仓库并签订原价转储合同,在仓储方面没给物流公司留下利润空间,为乐百氏节约了物流费用。承运方面,乐百氏看中的是物流公司掌控的运输联合体(会员制车队所能提供的较高水准的服务,物流公司则希望借助乐百氏的销售网络拓展其业务。此次合作

6、,为乐百氏配送中心的管理向专业物流公司靠拢提供了一个很好的学习与借鉴的机会。乐百氏对配送中心的建设提出了两个要求,一是要面向市场,把服务放在第一位,让客户和分公司满意;二是要控制好费用,努力降低物流成本。这两个标准的明确,可以说是为配送中心解决了定位问题,因此,各配送中心都朝著这个方向进行著不懈的努力。目前,配送中心所辐射区域的分公司仓库均已撤销,客户全部实现了直运直汇,物流资源得到有效整合,据统计,2000年,乐百氏的物流费用在铁路运费取消20%的下浮优惠、公路限载、油价上升的情况下仍得到有效的控制。在乐百氏2001年的配送中心建设规划中,不仅要在西南、东北等所有有外设厂的地方都建起配送中心

7、,而且要在特别需要配送中心支持的地区建设二级配送中心,如目前已著手筹备的昆明和乌鲁木齐配送仓。他们希望,今年下半年就能将华北、东北、华东、中南、华南、西南和西北七大配?中心建立起来,形成一张覆盖全国大部分地区的配送网络;对已经投入运作的配送中心,要进一步完善其内部管理和配送功能,要从高标准、规范性、可操作性、可检验性和服务意识等方面去提高和完善;下半年开始选择部分配送中心所在城市进行直销配送试点,直销配送是产品配送的高级形式,不仅涉及物流,还涉及到价格、收款方式、电子商务等,意义重大;同时,要摸索出一套适合配送中心特点的目标管理模式,要建设一支高素质的专业队伍,要建立一套培训制度,加强对员工业

8、务技能和服务意识的培训、对供应商的培训、对经销客户的培训等等。此外,储运科也正在酝酿一场科室架构的改革,准备在经理下面建起运营、资讯和项目主管三个管理系统,以加强对全国配送网络建设的指导和对各配送中心的管理。二、思考题1、乐百氏对配送中心的建设的主要要求是什么?2、谈谈中国企业配送中心有哪些不足。3、结合上题,运用你所学的知识,谈谈我国配送中心的建设应注意的问题?三、案例分析1、答案: 一是要面向市场,把服务放在第一位,让客户和分公司满意;二是要控制好费用,努力降低物流成本。这两个标准的明确,可以说是为配送中心解决了定位问题.2、答案:经过近十年的实践探索,我国已建成了一批融商流、物流、信息流

9、为一体,集储存保管、集散转运、流通加工、商品配送、信息传递、代购代销、连带服务等多功能于一体的现代化物流配送中心。但总体而言,我国物流配送的问题还很多,主要有以下两个方面。1、不规范首先是功能不健全。配送中心主要包括如下功能:进货功能、整理分拣功能、加工功能、储存保管功能、配送功能、信息处理功能等。在相应的专业公司没有充分发展之前,这些功能必然全部由配送中心自身来承担。否则,难以体现物流配送的优势。而目前,我国相当多的配送中心,由于各方面原因,只充当着仓库与运输中转站的角色,甚至某些单位将配送中心功能理解为送货上门。配送中心各项功能并未发挥出来。其次是盲目建设。在配送中心发展建设过程中,由于宏

10、观管理职责不明、规划不当,造成宏观上区域布局不合理,存在相互重复、冲突现象,导致社会资源浪费。由于企业行为不规范,微观上企业不结合自身实际能力、发展需要和市场环境状况,盲目上马,简单拼凑,导致配送中心无法正常开展业务。这种状况,尤以随着连锁经营一哄而起而建成的大批小规模配送中心更为突出。2、效率低首先是业务量低,资源闲置。我国的配送中心数量庞大,1997年底已近1500家,但大多数都是企业为自身服务而营建的,其中连锁企业自建的就达1000多家,其业务量低,无法达到经济配送规模。据考察,由于连锁不正规及商品、运输、管理等方面的问题,我国连锁企业配送率一般为60% 70%,差的仅有30%,甚至更低

11、,而它们几乎都有自己的配送中心。另一方面,配送中心60%左右的人员、设施处于闲置状态。这种状况不同程度地存在于批发企业、储运企业、企业集团等建设的配送中心。其次是设备落后,成本高。大多数配送中心各种软硬件设施落后,无法实现管理科学化、作业机械化,更不用谈自动化了。因此,导致高成本、低效率。再次,企业理念与配送技术落后。要达到配送效用最大化,需有一套专门的技术知识与之相适应,以做到合理规划,统筹安排。整体上讲,我国的配送中心人员素质急需提高,加之企业经营理念落后,影响业务质量,也没在公众中树立特有的形象,不能面向社会开展业务。3、答案:近几年,随着互联网的普及,电子商务的发展,我国的物流配送也有

12、了较大的发展,随着中国加入WTO的临近,外国物流公司也将加入的中国物流配送的行列中来,我国的配送中心急待建设与发展。通过国内外物流配送的对比和分析,我国配送中心的建设应注意以下几个方面:一、配送中心的区位选择和用地规模1、配送中心的区位因素对于物流企业而言,影响配送中心区位选择的因素很多,而且不同类型、经营不同产品的配送中心对区位因素的考虑也会不同。(1靠近市中心。(2靠近交通主干道出入口。(3追求较低的地价区位。(4数量充足、素质较高的劳动力条件。(5可达性好。(6靠近铁路枢纽。2、配送中心的占地规模配送中心除了有类型的不同,也有等级上的差别。配送中心是物流流通网络中的结点,处于网络的不同位置,或者说服务的空间范围的不同,就会产生不同的用地规模要求。按照空间服务范围的不同,配送中心一般有地方性配送中心和区域性配送中心两种,前者主要服务于一个城市、甚至城市局部地区的生产和消费物流;后者的服务范围较大,是跨城市的、或者覆盖一个较大的空间范围乃至一个国家。就单个配送中心而言一般用地规模均在5公顷以内。地方性配送中心多在5公顷以下;区域性配送中心用地规模多在1-11.5公顷之间,最大不超过50公顷。不过,国外配送中心的占地规模并无特别严格和统一的标