三供一业移交政策规定

1、三供一业移交政策规定在今天(13日)召开的全国国有企业“三供一业”分离移交工作视频会议上，国资委主任肖亚庆表示，今年开始，在全国全面推进国有企业“三供一业”分离移交工作，分户设表、按户收费，交由专业化的企业或其他机构实行市场化管理，到2018年底基本完成。“三供一业”分离移交是指国企(含企业和科研院所)将家属区水、电、暖和物业管理职能从国企剥离，转由社会专业单位实施管理。国资委主任肖亚庆说，经过多年来的改革发展，企业办中小学、公检法机构已基本移交，部分企业所办医院移交地方或进行了改制，但国有企业办社会职能和历史遗留问题仍制约着他们进一步发展。肖亚庆表示，目前各级国资委监管企业办社会职能机构约1

2、.66万个，其中职工家属区“三供一业”管理机构约4900个，国有企业因办社会职能每年需承担费用1400多亿元。据介绍，2012年起，财政部配合国资委率先在黑龙江省等地区推进“三供一业”分离移交试点。2012年到去年，中央财政累计拨付“三供一业” 补助资金32.75亿元。肖亚庆表示，今年开始，在全国全面推进国有企业“三供一业”分离移交工作，对相关设备设施进行必要的维修改造，达到城市基础设施的平均水平，分户设表、按户收费，交由专业化的企业或其他机构实行市场化管理，到2018年底基本完成。肖亚庆表示，2019年起国有企业不得再以任何方式为“三供一业”承担相关费用，不得在工资福利外对“三供一业”进行补

3、贴。国家财政部部长助理许宏才表示，将按照比例预拨、据实清算的方式拨付资金。为减轻企业筹资压力，加快推进分离移交，中央财政根据企业签订协议的情况，分别按照应补助金额的90%，或者全额来预拨资金，待三供一业分离移交完成后，再据实清算。拓展阅读：用科学管理推进“三供一业”分离移交工作鲁瑞“三供一业”分离移交是指国企(含企业和科研院所)将家属区水、电、暖和物业管理职能从国企剥离，转由社会专业单位实施管理的一项政策性和专业性较强、涉及面广、操作异常复杂的一项管理工作。中航工业东安(简称“东安”)推进分离移交工作起步较早，2008年完成了供水职能的分离移交。自2012年以来，东安成立项目团队，按照项目管理

4、模式积极推动电、暖和物业管理职能的分离移交，截至目前已基本完成所有分离移交工作任务。东安专门成立“三供一业”分离项目团队，按照项目管理规范的管理流程来推进分离移交工作。实践证明，正是项目管理的有效贯彻和落实，确保了东安“三供一业”分离移交工作的科学决策、有效实施和项目成功。有章可循，分离移交工作顺利推进项目启动前，通过认真的SWOT分析，东安高层和执行层一致坚信要抓住国家支持企业减负的机遇，充分利用好国家和地方政府有关政策，克服现金流紧张的压力，勇于挑战存在的问题，力求尽早实现“三供一业”职能的分离移交。(一)工作结构分解在物业移交方面，从物业管理水平和分离移交费用角度考虑，公司采取了先移交后

5、改造的方式，将家属区物业管理职能移交给市属国企哈尔滨中润物业;在供暖移交方面，从热源保障和供暖质量出发，东安采取了先移交后改造的方式，将供热职能移交给中国国电所属平南热电;在供电移交方面，由于唯一一家接收单位国家电网黑龙江省分公司强烈要求，必须要求先改造后接收资产，所以东安只能选择先改造后移交这种方式开展分离移交。基于上述分离移交工作思路，东安从项目决策、项目实施、项目后评价和项目过程管理四个维度进行了工作分解，确保了从制定移交方案到公司完成内部决策的科学性和合理性，保证了项目方案设计、方案具体实施、项目收尾等阶段的工作内容明确清晰，而且在项目完成后要进行项目后评价，评估项目实施的真实效果，并

6、将项目管理贯彻于项目全过程。通过清晰工作分解，确保了项目的有效实施。(二)组织设计东安成立了以公司总经理为组长、主管副总经理为副组长的分离移交工作领导小组，同时按照项目管理模式成立项目团队，指定公司总机动师担任项目经理，规划发展部、财务会计部、物业公司、动能公司和机电公司指定人员作为项目团队成员，项目团队内部设立了项目推进组和现场组，在项目经理领导下分工负责分离移交具体工作。(三)责任矩阵根据分离移交项目的特点，结合工作结构分解、每个项目的具体情况，项目团队建立了责任矩阵，明确责任，分工清晰。在责任矩阵中，从项目决策、项目实施、项目延伸等阶段明确了从公司高层、项目经理到项目推进组、现场组以及接

7、收单位的批准、决策、负责、配合四项工作职责，确保权责明确，推进有序。(四)费用控制在分离移交方案制定过程中，项目团队要组织认真测算，在内外部聘请专家对改造费用进行审核，积极与接收单位展开针锋相对的谈判，力争降低改造标准。例如在供暖移交洽谈过程中，项目团队先后进行了四轮概算审核，确保了移交费用的最小化;每项分离移交项目签订协议前均上报哈尔滨市国资委进行费用审核，充分征求政府主管部门的意见;充分发挥现场监理和现场管理人员作用，严格做好费用控制;公司将改造费用预算纳入公司全面预算管理，规划部门做好资金需求年度预算和分月预算，财务部门做好融资需求分析和计划，确保适时满足资金需求。(五)制作项目甘特图东

8、安供暖、供电和物业分离移交项目自2012年开始，在每个阶段明确工作任务内容，并明确时间节点，所有改造内容在2015年末前完成。以供电移交为例，项目甘特图中工作任务包括设计交底、确定改造标准、项目可研、可研评审、行政审批一直到项目后评价13项具体任务内容，每项内容制定了起始节点计划，项目过程中按照节点实施并不断根据进度不断进行调整和改进。(六)绩效考核为了确保分离移交工作的顺利开展，自2013年开始，东安将分离移交工作作为KPI指标纳入了公司级IBSC，该指标由项目经理和规划发展部平行承接，由规划发展部按照项目经理的要求对主要涉及到物业公司、动能公司、机电公司三个分子公司进行考核。在项目团队成员

9、考核上，其所属单位考核占70%，项目经理考核占30%。东安“三供一业”分离移交项目团队根据分离移交项目特点和实际情况，进行了工作结构分解，依托项目团队的严密分工，严格加强分离移交费用控制，现已基本完成了“三供一业”职能移交社会专业单位，而且妥善处理了150名职工的安置问题。但在项目推进过程中也存在弱矩阵项目管理与职能管理存在冲突、项目团队缺乏项目管理知识和业务知识培训、项目组织设计和责任矩阵颗粒度不够和团队成员考核无法真正落实到位等问题。分离移交工作的几点思考(一)项目团队成员尤其项目经理是确保项目成功关键因素项目团队成员是确保项目成功的重要因素，他们是项目的执行者，需要具有较高的专业水平和丰

10、富的管理经验，能够站在项目的高度出谋划策，更重要的还需要具有较强的沟通协调能力，能够与设计方、接收方、政府等层面进行沟通，确保项目实施进度。项目经理是项目团队的领袖，项目经理要有确保项目成功的领导力，需要对项目管理过程中按照项目管理方式进行统筹管理，项目经理是指挥家，不是救火队员。(二)计划阶段的精心设计是项目成功的关键前提项目启动以后，计划阶段的精心设计非常重要。计划阶段涉及组织机构建立，移交方案制定和移交方式选择等，这些工作务必提前筹划，精心设计。第一，组织设计上建议成立强矩阵项目管理团队，选择有丰富的动力运行经验人员担任项目经理，从相关部门选定专兼职人员组成项目团队;第二，详细测算和确认

11、分离移交费用。要根据当地政府下发的指导性文件，与国有接收单位分别据实测算供水、供电、供热和物业分离费用。对分离费用双方差距较大的，及时通过地方国资委委托专家组进行审核认定;第三，确定移交方式和移交费用支付方式。为了避免推进过程中接收方放弃成本的观念，建议移交方采用先移交后改造方式推进分离移交工作。在分离移交费用支付上，虽然地方政府或有对移交费用的支付方式，但也可与接收单位进行商谈，根据自身资金情况制定切实可行的费用支付方式;第四，充分做好人员安置预案。在分离移交过程中，东安为“三供一业”从业人员提供了“与接收单位签订合同、协商向接收单位出劳务、解除合同、培训再就业”等就业选择，确保了职工队伍的

12、稳定，未出现上访等事件发生。(三)项目开工和收尾过程的沟通与风险管控尤为重要项目执行过程是从项目计划阶段各项工作出发，通过跟踪检查、收集信息、与计划比对、风险评估等过程控制实现对项目的有效管控。第一要与设计、施工单位沟通好，识别风险，确保设计优化和变更的有效执行;第二是要与老百姓的沟通好，通过网络、电视、宣传单、当面交流等方式做好政策宣传、项目实施计划宣传等工作，取得百姓的理解和支持;第三要与政府部门沟通好，避免在道路、绿地和市政设施的拆除和恢复过程中形成障碍;第四是竣工审计时要与接收方及审计中介机构沟通好，确保能够在国资委规定的时间节点前申请补贴资金。(四)正确处理好分离移交项目与主业发展的关系国资委要求2018年之前国企要完成家属区“三供一业”移交工作，以后在财务报表中不得列支该项费用支出。对于国企而言没有任何选择和退路，但这项工作切实对企业的现金流影响非常大，所以，企业要做好充分的资金积累和金融机构授信储备，确保分离移交不能影响主业的持续发展。(五)在国企实施项目管理需要有一定认识过程国外的项目管理推进多年，但在国企推进项目管理还存在认知不足，执行偏离等问题。所以，在国企推进项目管理必须从观念上提高认识，在加强项目管理知识学习的同时，在组织体系上要认真研究，打破原有的职能壁垒