供应链视角下的零售企业采购成本管理

1、供应链视角下的零售企业采购成本管理摘要 本文首先对供应链及供应链管理进行了简单叙述，同时介绍了零售企业采购成本管理现状；然后本文以佳华商场为例阐述了供应链视角下的零售企业采购成本管理策略；最后在此基础之上，本文介绍了供应链管理下的采购成本管理的应用，其中包括企业采购成本管理的组织架构、企业的供应商管理、企业库存管理。希望本文的研究，能够为我国零售企业实现更好的采购成本管理提供一定的理论参考。关键词 供应链；采购成本；供应商；库存引言随着我国市场经济的不断推行，各行业之间的市场竞争也越来越激烈，而产品的生命周期也得到了极大的缩短，同时还伴随着日益增长的消费者期望。在这样一种大环境之下，零售业市场

2、也在逐步完善、饱和，销售业绩的增长并不能直接带来利润的增长，成本也是各零售企业不得不考虑的因素。目前，不断提高的成本给众多零售企业带来了较大的利润增长压力，造成零售企业的利润空间呈现逐步缩小的趋势。在此情况下，如果能够把较高的成本控制到一个合理的范围内，那么就可以有效提高企业经营利润。所以，采购成本管理已经逐步成为零售企业全过程管理中最重要的环节之一，它也贯穿了企业的整个经营过程，是零售企业经营的核心任务之一。一家零售企业采购成本管理水平的高低，不仅直接影响到其运营成本的高低，还会间接影响其盈利情况，最终对该企业的核心竞争力产生影响。因此，针对供应链视角下的零售企业采购成本管理这一问题进行研究

3、具有十分重要的理论意义和现实意义。1 零售企业供应链管理概述1.1 供应链及供应链管理概述1.1.1 供应链的定义所谓供应链，就是以提高运作效率和共同制定战略定为为原则实现的某些相关企业的组合。供应链贯穿于企业原材料供应、产品分销等各个环节，一条完整的供应链通常包括原料生产商、零配件生产商、中心制造企业、分销商、消费者等。而由于产品或者其对应消费群体的不同，其供应链的组成和长度也是各不相同的。图1-1所示为一般供应链的网络结构模型。 图1-1 供应链的网络结构模型1.1.2 供应链管理的基本思想与传统的企业管理方式相比，现代供应链管理主要表现出了下面几个主要思想： （1）系统思想 所谓系统思想

4、，就是指企业在实行现代供应链管理时不再孤立地看待其合作的各个企业以及本企业内部的各个部门，而是将相关的企业或部门联合成一个有机整体，其主要构成为供应商、制造商以及销售商等。 （2）共同目标在现代供应链管理中，供应链中所有参与者的共同目标，都是满足其产品（或服务）最终消费者所提出的要求，实现产品（或服务）整体价值的最大化。 （3）积极主动的管理供应链管理是一种更为积极主动的企业管理方式，它要求企业与成本相关的各个联系体（不论是内部还是外部、直接还是间接）实行积极主动管理，而非像传统管理模式那样仅仅把存货作为供应链中供应与需求不平衡时的首选策略。 （4）建立新型企业关系 在供应链管理中，只要是供应

5、链上各成员企业，即使是同行企业，也不再是敌对关系。同一供应链上的这些企业之间所建立的是一种十分紧密的业务伙伴关系，而这样一种新型企业关系也要求各成员企业能够进行信息共享和一起解决问题。 （5）开发核心竞争力 保障企业自身的核心竞争力不受侵害是企业与其他企业建立供应链业务伙伴关系的前提，同时供应链业务伙伴关系的确立应该帮助企业进一步强化自己的核心竞争力。 1.2 零售企业采购成本管理现状改革开放的30多年来，我国的商业领域发生了十分明显的变化，已逐渐形成以公有制经济为主体，个体、外商、港澳台投资等经济共同参与的多层次、多业态商业发展局面。随着商业领域的飞速发展，消费市场也日渐活跃，从而又进一步带

6、动了生产企业的发展。尤其是1996年以后，沃尔玛、家乐福等国际零售企业纷纷进驻我国，给我国本土零售企业带来了巨大的竞争压力。同时，这些国际零售企业巨头的进驻，也使得我国的零售企业纷纷开始学习外企先进的管理经验，不断对自身的管理模式进行改进。比如上海的联华、华联等企业，逐步开始建立自己的采购中心和配送中心，同时在信息技术方面的投入也有所加大。现在，基于计算机技术的电脑订货系统、结算系统等信息系统在零售企业管理中的应用已经十分普遍。但总的来看，我国大多零售企业由于企业规模较小、综合实力不足等原因，对供应链成本管理的运用尚处于初级阶段，其供应链成本管理仍属于薄弱环节。这主要表现为供应链上的各个企业仍

7、然是各自为政，并没有形成理想中的有机整体，其产品流通渠道也不够畅通。具体分析如下：1. 零售企业专业化受到宏观环境的限制 （1）虽然我国从计划经济转变为市场经济已经多年，但当前市场经济的发展仍然不够完善，一些旧的体制仍对当前市场环境产生着影响。这使得零售企业在跨地区、跨部门、跨行业上的发展难度较大，导致其规模的扩大受到了较大的限制。 （2）零售企业自身的改革还不够完善，一些零售企业并没有完全实现政企分离，没有建立一套现代化的企业管理制度。在此情况下，市场竞争对零售企业集约化经营的激励作用没有得到充分发挥。 （3）我国基础设施的建设跟不上零售企业发展的速度，交通网络、通讯网络等建设无法充分满足零

8、售企业发展的要求。2.企业专业化是供应链成本管理的核心之一，但我国大多数零售企业的专业化程度还较低。主要表现为： （1）我国零售企业的规模普遍较小，综合实力较弱，无法在供应链中占据主导位置； （2）零售企业的内部组织结构混乱，不够科学系统； （3）大多数零售企业都没有形成自身的核心竞争力，在市场大环境中只能随波逐流，容易被市场环境的变化所淘汰。3.零售企业内部供应链管理水平不高 （1）不少零售企业还采用购销合一的管理模式。所谓购销合一，是指零售企业的采购和销售是由其商品部门各自完成，相对而言，这种管理方式已经显得比较落后。我国部分百货商场，虽然看上去规模较大，但其内部的管理模式还采用的是这种作

9、坊式的购销合一管理模式。由于购销合一管理模式下，零售企业的各个部门是各自单独进货，而每个部门又有各自的进货渠道，所以其进货成本不易控制，降低了企业抵御市场变化的能力。特别是对于一些集团公司的零售企业，采用购销合一的管理模式使其无法充分发挥集团公司应有的优势。 （2）传统工业时代的管理方式仍然遗留仍采用直线职能制等组织管理方式。封闭运作是直线职能制的一大特点，与一些先进的组织管理方式相比，其信息传递的速度较慢，所以常常造成企业无法对最新的市场动态做出及时响应；仍采用累计编号法、购销周期法等计划方法。这些计划方法都属于工业时代的典型计划方法，它们的实行更加偏重于实物流通。但当企业中的物流、信息流等

10、发生分离时，这些计划方法的弊端就会显现出来，造成企业不能通过调整计划方法来满足企业运作的需要；管理属于管理人人本管理，采用管理人人本管理，很难从根本上调动企业员工的工作积极性，同时造成企业缺少具体的对企业市场相应、用户服务等方面的评价标准；仍偏重传统经营过程管理。目前，我国仍有不少零售企业只是将经营过程作为输入到输出的中间环节之一，并没有将经营过程与市场环境的变化有机地结合到一起。这就使得一旦市场环境发生变化，这些零售企业很难在第一时间做出合理的回应。4. 流通渠道不通畅，流通成本较高在我国商品流通体制改革以前，不少商品的流通渠道是非常冗长的。这些商品无论是订购、调拨还是到最终的销售，都是依照

11、国家的统一标准进行的。其批发流通体系可以分为几个级次，并且其流通渠道也非常单一。其中，整个流通体系中级次较高的主要是所属原商业部的专业公司在一些商品的集中产区所设置的采购站；较次一级的则是在其他一些不属于集中产区的城市所设置的采购供应站；最后一级则是在一些区、县设置的小型批发机构。而在我国商品流通体制改革以后，商品从其生产地到消费者手中的流通渠道发生了非常明显的变化，其流通渠道变得不再单一，而是多种流通渠道共存，其中主要的流通的渠道包括以下几种：一是生产企业自己建设产品销售系统，通过这些自己建立的销售系统与零售商们直接进行交易，在整个销售网络中，生产企业占据主导地位；二是产品通过某些批发零售企

12、业再到达零售企业，最终销售给顾客；三是生产企业自己建立专卖店，与顾客直接进行交易。可以说，商品流通体制改革所带来的流通渠道的丰富，使得商品交易变得更加活跃，使零售企业的供应链得到了极大改善。但计划经济体制所遗留的一些问题仍然存在，比如当前我国产、供、销这三方企业基本上还是各自为政，并没有形成一个整体。这就导致产品的流通渠道虽多，但还不够通常，无形之中增加了产品的流通成本。北京|广州|天津|辽宁|深圳|重庆|苏州|成都|武汉|南京|杭州|无锡|长沙| 宁波|佛山|大连|郑州|沈阳|2 供应链视角下的零售企业采购成本管理策略以佳华商场为例2.1 企业简介 佳华商场全称为深圳市百佳华百货公司。公司为

13、佳华百货控股有限公司全资附属公司。 深圳市百佳华百货有限公司成立于1995年，是一家由中国商务部批准成立的外商独资企业，注册资金22040万元。目前，公司在深圳、东莞、佛山及广西等地创办了20家大型连锁商场，经营面积逾22万平方米，经营商品达5万余种，员工人数8000余人。2.2 企业的采购策略及其影响因素2.2.1 企业的采购策略据了解，目前佳华商场所采用的采购策略主要为分阶层采购策略。最先提出该采购策略的研究者为史培曼(Rorbert E. Speckman)，他认为一家企业的采购策略其实是由该公司不同管理阶层各自拟定的采购策略的综合，而该公司的不同阶层在整个采购过程中又承担着不同的任务。

14、具体来说，在整个管理阶层中，公司阶层占据了最高位置，而在此阶层上主要采取了竞争策略，其主要任务是培养采购人员自身的议价能力，从而使企业的市场竞争地位得到改善。为此，管理者需要对市场的结构、垂直整合的最适水准等有一个充分的了解。公司阶层以下为事业部阶层，该阶层需要关注部门所负责领域的竞争力，其主要任务包括供应商分析、存货管理等。事业部阶层以下则是公司的最低阶层，这些最低阶层所采取的策略为绩效策略，其主要任务为对各自部门所采购的资源、花费的费用进行管理，使其最终满足公司经营的需要，即以企业的经营目标作为标准来进行各项采购活动。2.2.2 企业采购策略的影响因素对影响佳华商场采购策略的主要变量进行研

15、究，得到的结论如下：佳华商场在制定和选择采购策略时，其考虑的影响因素主要可以分为外因和内因。1. 外因主要包括： （1）法律因素。不只是在采购环节，可以说在企业整个经营过程中，法律约束都是不得不考虑的，这里涉及的主要法律条款包括：知识产权法、专利法等。充分考虑法律因素，能够确保企业在采购环节避免由于法律上的疏忽导致的不利情况； （2）经济环境。经济环境与采购商品、原材料的价格息息相关，而价格又是企业采购所关注的重点之一。即使在供应链管理中，企业更加看重的是价值，但价格却是价值的具体反映，所以不少应用了供应链管理的企业仍然会把价格作为采购过程中的主要衡量指标。所以经济环境也由此成为企业制定采购策

16、略时不得不考虑的因素之一。比如，对于国际化采购的企业来说，各主要币种之间汇率的变化就是一个需要考虑的问题。此外，通货膨胀、政府财政赤字等问题也对企业原料的采购有着一定影响； （3）采购市场的动态。企业采购活动的进行场所是整个采购市场，所以对于企业制定采购策略时，对采购市场的研究也是必不可少的。从宏观角度来看，采购市场的变化主要包括两个方面：一是市场结构的变化，二是供需情况的变化。无论是国内采购市场还是国外采购市场，其变化都是必然存在的。在采购市场中，物料的供应市场属于垄断还是完全竞争、供应商是破产还是被其竞争对手收购等动态，都会对物料的供应价格产生明显影响。所以，采购市场的动态也是企业在制定采

17、购策略时必须考虑的一个外因。2.内因主要包括： （1）企业的目标和政策。所谓采购，指的是企业为了实现既定经营目标所进行的一系列与生产、库存相关的物料采办、获取、管理活动。所以，在制定采购策略时，企业的经营目标和政策也是必须考虑的； （2）企业的营销策略。企业经营的最终目标都是为了能够使商品能以高于其成本的价格售出，从而使企业实现盈利。在整个过程中，营销是企业实现获利的关键环节。在企业整条供应链中，营销也占据了十分重要的位置。比如企业营销如果采取的是树立自身品牌的战略，那么对产品必然会提出更高的要求，在进行采购时就必须更加注重原料、辅料的品质；而如果企业更加偏重的是薄利多销的营销策略，那么以质量

18、为核心的采购就需要向以价格为核心的采购进行转变。 （3）企业的生产制度。企业的生产制度也是对企业的采购策略产生直接影响的重要内因之一，比如如果企业的生产需要实现零库存生产，那么在制定采购策略时就必须制定相应的库存管理策略；而企业如果想要实现连续性生产，那么及时采购自然也是必不可少的； （4）原料的重要程度。通常来讲，企业进行采购的原料根据其重要程度的不同可以分为战略性原料、杠杆原料、瓶颈原料和一般原料。战略性原料所占的比重很大，而企业对此原料供应商的依赖性也较大；杠杆原料所占的比重则是比较大，其价格对最终产品的生产成本有着较强影响；瓶颈原料虽然在原料份额中所占比重较小，但对供应商的要求较高，企

19、业对该类原料供应商的依赖很大；而一般原料在原料整体价值中所占的份额通常较低，并且对于该类原料，企业有大量的供应商可以选择。根据原料重要程度的不同来合理进行采购组织管理，能够进一步降低采购成本和节约采购时间。3 供应链管理下的采购成本管理应用以佳华商场为例3.1 企业采购成本管理的组织架构如果企业采取过于集中的采购成本管理组织架构，就会使得企业的灵活性和自主性受到较大限制。所以，适度进行分权管理能够让企业的组织职能得到进一步协调。在这样一种情况下，一种结合了集中式和分散式的采购组织出现了，即集中/分散式。在集中/分散式的采购组织中，中心采购部门属于第一级，其主要任务是对采购程序进行设计，并对采购

20、的具体方案进行制定，同时确定采购任务书并进行发布。此外，中心采购部门还需要负责相关决策，比如采购方案比选的决策、供应商选择的决策等，该部门也是其他各部门的中间协调者。换言之，中心采购部门主要是负责基本采购方针的制定，而把其具体实施交给下属的各个采购部门来进行。3.2 企业的供应商管理3.2.1 企业对供应商选择的原则和步骤1. 供应商选择的原则对供应商的选择，企业应该坚持履行以下原则： （1）选择的供应商都需要有各自的核心竞争力。只有每个合作的供应商都拥有各自的核心竞争力，当它们一起合作时才能使得各自的核心竞争力实现优势互补，最终为整条供应链带来运作效率的提高，也为企业带来更加客观的运营利润。

21、 （2）企业价值观一致。价值观对一家企业发展模式与运营情况的影响是十分明显的，如果说企业的资金等综合实力是其硬实力，那么价值观等无疑就是其软实力。只有选择价值观一致的供应商，才能在合作过程中进行良好地协调。 （3）重质量而不是重数量。在选择供应商时，企业追求的不应该是供应商的数量，而应该是每个供应商的质量。2. 供应商选择的步骤步骤一：确定供应商选择目标在选择供应商之前，企业首先需要制定一个实质性的目标，而后续对供应商的评价等程序都需要围绕这个既定目标来展开。步骤二：制定供应商评价标准通过评价标准的制定，使得对供应商的评价能够实现量化。步骤三：成立评价小组 企业需要建立一个专门的评价小组来负责

22、供应商评价的实施和控制。步骤四：评价供应商在收集了供应商的相关信息之后，评价小组以供应商选择目标为中心，以评价标准为参照对供应商进行评价。3.2.2 企业对采购供应商的评价1.连锁零售业对供应商的评价目标:（1）获得符合连锁零售业总体质量和数量要求的产品和服务;（2）确保供应商能够提供最优质的产品、服务和及时供货;（3）争取以最低的成本获得符合要求的产品和服务;（4）淘汰不合格的供应商，开发有潜质的供应商，不断推陈出新;（5）维护和发展良好的、稳定的供应商合作关系;2.连锁零售业选择供应商的评价内容（1）供应商是否具备良好的售后服务;（2）供应商是否具备良好的运作流程、规范的企业行为准则和现代化企业管理制度;（3）供应商是否具有在规定的交货期内提供符合采购企业要求货品的能力;（4）供应商是否具有价格优势;（5）供应商是否具备基本的信誉和职业道德;3.采购部门选择供应商的评价程序图3-13.3 企业库存管理库存管理在企业采购成本管理中也占据了重要位置。在企业对库存进行ABC分类之后，就需要根据企业的经营策略来对这3类库存进行不同的管理。其中，A类库存：这类库存物资的数量虽然较少，但对企业来说却是非常重要的，因此需要进行严格的管理和控制。比如定期进行清理盘点，对使用情况进行统计，力求能够在满足企业需要和顾客需要的前提下能够维持该类物资较低的经常库存量和安全库存量。